Teamrollenmodelle. Vorstellung und kritische Bewertung von Belbin, "Management Team Role-indicator" und "Team Management System"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Gang und Ziel der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen

3 Teamrollenmodelle
3.1 Teamrollen nach Belbin
3.1.1 Allgemein
3.1.2 Beschreibung der Teamrollen
3.1.3 Kritik
3.2 Management Team Role-indicator
3.2.1 Allgemein
3.2.2 Die Rollen
3.2.3 Kritik
3.3 Team Management System
3.3.1 Allgemein
3.3.4 Kritik

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management Team Role-indicator

Abbildung 2: Das Rad der Arbeitsfunktionen

Abbildung 3: Das Team Management Rad

Abbildung 4: Linking Skills

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Heutzutage gewinnt die Teamarbeit immer mehr an Bedeutung. Dies zeigt sich bereits deutlich beim Lesen von Stellenanzeigen, denn hier wird die Teamfähigkeit oft als auschlaggebendes Einstellungskriterium genannt. Des Weiteren kann durch die Arbeit im Team ein effektives und flexibles Arbeitsumfeld geschaffen werden, wodurch unterschiedlichste Aufgaben besser bewältigt werden können. Diese beiden Aspekte verdeutlichen gut, wie wichtig der Faktor Team zur Leistungssteigerung ist.

Jedoch ist nicht jedes Team erfolgreich. Die Leistung hängt stark von den jeweiligen Mitgliedern ab und wie diese miteinander arbeiten. Dabei ist zu beachten, dass jedes Mitglied eine eigene Persönlichkeitsstruktur aufweist und sich dementsprechend anders als seine Teammitglieder verhält.

Es gibt Forscher, die sich mit dieser Thematik auseinandergesetzt haben und verschiedene Rollenmodelle gefertigt haben. So werden in dieser Arbeit drei Modelle vorgestellt: das Modell von Meredith Belbin, der Management Team Role-indicator von Steve Myers und das Team Management System von Charles Margerison und Dick McCann.

Schlussendlich stellt sich die Frage, welche verschiedenen Teamrollen vorhanden sind und ob es möglich ist, auf dieser Grundlage ein sinnvolles Team zusammenzustellen.

1.2 Gang und Ziel der Arbeit

Auf den folgenden Seiten erfolgt zunächst eine kurze Erläuterung der wichtigsten Begriffe rund um das Thema Team. Anschließend werden die einzelnen Modelle vorgestellt und mit einer Kritik abgerundet. Aufgrund der Tatsache, dass das Team Management System Modell bereits von der Gruppe vier behandelt wurde, es jedoch ein Bestandteil unseres Themas ist, werden wir hierauf nur kurz eingehen.

Am Ende dieser Arbeit wird dann auf Grundlage der erarbeiteten Modelle analysiert, welche Rollen wichtig für die Leistungseffizienz des Teams sind und ob es möglich ist, ein nahezu optimales Team zusammenzusetzen.

2 Begriffsdefinitionen

Team

Unter einer Gruppe versteht man, dass mindestens zwei oder mehr Personen miteinander zusammenarbeiten und sich gegenzeitig beeinflussen um ihre Ziele zu erreichen. Das bedeutet, dass sie durch den häufigen Umgang ein Zusammengehörigkeitsvermögen entwickeln und auch gemeinsame Normen haben. Marschak, welcher als Begründer der Teamtheorie gilt, definiert Teams als „group of persons each of whom takes decisions about something different but who receive a common reward as the joint result of all those decisions”^[1]. Somit arbeitet ein Team umgangssprachlich Hand in Hand zusammen. Eine Aufgabe wird gemeinsam übernommen, die Arbeitsabläufe müssen genau geplant und kontrolliert werden. Teammitglieder haben nicht nur eine Beziehung im Rahmen des Unternehmens, sondern auch oft darüber hinaus.

Der Rollenbegriff

In jeder Kultur gibt es verschiedene Verhaltensweisen. Diese können selbstverständlich oder naturgegeben sein. In ihren jeweiligen Gruppen können sie zwar differieren, aber sich in ihrem Kerngedanken ähneln. Mit jeder Rolle sind bestimmte Faktoren verbunden, wie beispielsweise Ansehen, Macht, Rechte und Pflichten. Rolle ist dann der dynamische Aspekt einer Position: Die Gesamtheit der Erwartungen an den Inhaber einer Position.^[2]

Teamrollen

Teamrolle ist die Bezeichnung für die Funktion, Position oder Aufgabenstellung, die ein Teammitglied innerhalb einer Arbeitsgruppe zugewiesen bekommen hat oder sich auf Grund bestehender Eignungs- und Leistungsschwerpunkte im Laufe einer Team- oder Gruppendynamik innerhalb des Teams herausgebildet hat. Damit eine Teamdynamik funktioniert, müssen sich alle Faktoren gegenseitig beeinflussen. Auch spielt die Gesamtorganisation eine Rolle, aber auch andere Teams und Abteilungen des Unternehmens.^[3] Im Vergleich dazu beschreibt die Gruppendynamik die Entstehung von Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten. Sie beschreibt auch die Beziehungen zwischen den Mitgliedern selbst. Es wird auch erläutert, wie die Gruppe entsteht, wie sie funktioniert und wie sie anschließend wieder aufgegliedert wird.^[4]

3 Teamrollenmodelle

3.1 Teamrollen nach Belbin

3.1.1 Allgemein

Das Teamrollenmodell von Dr. Meredith Belbin ist eines der bekanntesten Modelle. Dieser untersuchte 1972, über eine Dauer von neun Jahren, am Henley Management College zusammen mit seinem Forschungsteam die Auswirkungen der Teamzusammensetzung auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass der Erfolg eines Teams sowohl von den unterschiedlichen Persönlichkeiten der Teammitglieder und deren Ineinandergreifen abhängt, als auch davon wie gut die Eigenschaften genutzt werden, wurden verschiedene Teams kreiert und analysiert.^[5]

Dazu wurden 120 Teams mit durchschnittlich sechs Mitgliedern, bestehend aus Studenten und Führungskräften, gebildet. Diese nahmen über die Jahre hinweg an diesen Studien teil und sollten Lösungen für die ihnen gestellten fiktiven Aufgaben finden. Daraufhin stellte er fest, dass Personen je nach ihrer Persönlichkeitsstruktur eine gewisse Rolle im Team übernehmen. In seinem Buch „Managementteams – Why they succeed or fail“ beschreibt Belbin seine Forschung genauestens.

3.1.2 Beschreibung der Teamrollen

Aus dem Verhalten der Teammitglieder ergeben sich verschiedene Teamrollen, so identifizierte Belbin 1981 zunächst acht verschiedene Rollen und fügte später eine neunte, die des Spezialisten, hinzu. Diese verschiedenen Rollen werden nun im Folgenden ausführlich erklärt.^[6] Dazu werden die Stärken und Schwächen als auch typische Eigenschaften und daraus resultierende Aufgabenbereiche im Team genannt.

Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird hierbei der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen.

Der Umsetzer – Implementor

Die Talente des Umsetzers liegen in organisatorischen Fähigkeiten. Er besitzt eine sehr disziplinierte Arbeitsweise und führt Arbeitspläne systematisch durch. Zu seinen Aufgaben gehört es, Pläne in die Tat umzusetzen. Dabei geht er diszipliniert, verlässlich, konservativ und effizient vor. Der Umsetzer identifiziert sich mit seinem Team bzw. dem Unternehmen und stellt sein Eigeninteresse hintenan. Er ist etwas unflexibel und reagiert verzögert auf neue Ideen. „Umsetzer sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein.“^[7] Der Umsetzer gehört zu den unentbehrlichen Mitgliedern eines Teams.

Der Macher – Shaper

Der Macher ist sehr erfolgsorientiert, er möchte Ergebnisse sehen und treibt andere an um etwas zu erreichen. Er ist sehr gut darin Hindernisse zu überwinden und Trägheit zu bekämpfen, um somit das Team voranzutreiben. Darüber hinaus ist er sehr dynamisch, aufgeschlossen und arbeitet gut unter Druck, nimmt aber wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer. Er kann schnell ungeduldig und unaufmerksam werden. Außerdem neigt er dazu seine Teammitglieder zu provozieren. „Er soll verändern, stören, anspornen und der Gruppe helfen aus einem eventuellen Trott herauszukommen.“^[8]

Der Perfektionist – Completer

Typische Eigenschaften des Perfektionisten sind seine Sorgfältigkeit, Ordentlichkeit und Pünktlichkeit. Wie der Rollenname bereits ausdrückt, erledigt er seine Aufgaben sehr perfektionistisch und achtet auf eine vollständige und sorgfältige Durchführung aller Aufgaben. So gehört es zu seinen Aufgaben für die Einhaltung der Vorgaben zu sorgen. „Der Perfektionist leistet vor allem dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten“^[9] Zu seinen Schwächen zählt seine Ängstlichkeit und seine Neigung, alles selbst machen zu wollen, um sicher zu gehen, dass alles richtig gemacht wird.

Der Koordinator – Coordinator

Der Koordinator zeichnet sich durch seine Selbstsicherheit, seine Beherrschtheit und Zuversichtlichkeit aus. Er ist sich seiner Stärken im Klaren und weiß diese einzusetzen. So hält er es für wichtig, alle Personen in die Teamarbeit miteinzubinden. Da er diese Einbindung durchführt, behält er den vollen Überblick. Jedoch kann dies als Schwäche gesehen werden, da er Aufgaben gerne an andere Mitglieder abgibt. Außerdem wird er oft als manipulierend empfunden. Seine Aufgabe ist es, den Prozess zu steuern, Ziele zu klären und die Entscheidungsfindung innerhalb des Teams zu fördern.

Der Teamspieler – Teamworker

Die größte Stärke des Teamspielers ist seine Fähigkeit mit unterschiedlichen Situationen und Menschen fertig zu werden. Daneben ist er ein sehr guter Zuhörer und somit in der Lage, Spannungen im Team gut abzubauen. Dies gelingt ihm, da er sehr kooperativ, umgänglich und empfindsam ist. Durch diese Eigenschaften ist es zu seiner Aufgabe geworden, anderen dabei zu helfen effektiver zu arbeiten und die Kommunikation im Team zu verbessern. Er wird bei Entscheidungen oft unentschlossen und ist hier leicht beeinflussbar. „Die Mitarbeit dieser Rolle sind besonders in Konfliktsituationen bedeutend, da hier die diplomatischen Fähigkeiten bestmöglich zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten eingesetzt werden können.“^[10]

[...]

^[1] Kühne, Astrid (2011); Seite 44

^[2] Schwinger, T. (2007)

^[3] Miller, B. (08.04.2010)

^[4] Villani & Partner (2009)

^[5] Belbin, Meredith (1996); Seite 11; sowie Kühne, Astrid (2011); Seite 70

^[6] Schulte-Kump, B. (2011)

^[7] Kühne, Astrid (2011); Seite 72

^[8] Belbin, Meredith (1996); Seite 90

^[9] Kühne, Astrid (2011); Seite 72

^[10] Kühne, Astrid (2011); Seite 72