Innovation E-Food. Chancen und Risiken für den Lebensmitteleinzelhandel


Bachelorarbeit, 2017

44 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Relevanz des Lebensmittelonlinehandels

2 Definitorische Abgrenzung der zentralen Begriffe

3 Situation des Wettbewerbs im Lebensmitteleinzelhandel
3.1 Strategische Ansätze der E-Food Anbieter in Deutschland
3.2 Aktuelle Wettbewerbssituation im Lebensmitteleinzelhandel

4 Betrachtung von E-Food als Innovation im Lebensmitteleinzelhandel
4.1 Innovationstypen im Lebensmittelbereich und Einordnung von E-Food
4.2 Notwendigkeit für Innovationen im Lebensmitteleinzelhandel

5 Aus E-Food entstehende Risiken und Herausforderungen für den Lebensmitteleinzelhandel
5.1 Allgemeine Herausforderungen für E-Food Anbieter
5.2 Risiken und Herausforderungen für Online-Pure-Player
5.3 Durch E-Food entstehende Risiken und Herausforderungen für traditionelle Lebensmitteleinzelhändler

6 Aus E-Food entstehende Chancen und Potenziale für den Lebensmitteleinzelhandel
6.1 Allgemeine Chancen für den Lebensmitteleinzelhandel durch E-Food
6.2 Chancen für Online-Pure-Player
6.3 Chancen für traditionelle Anbieter durch E-Food

7 Abschließende Betrachtung und Prognose

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Angaben der Gründe für die Ablehnung des Lebensmittelkaufs im Internet in Prozent

Abbildung 2. Angaben der Gründe für den Lebensmittelkauf im Internet in Prozent

Abbildung 3. Entwicklung der Anteile von Single- und Cross-Channel am Gesamtumsatz des Lebensmitteleinzelhandels

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Relevanz des Lebensmittelonlinehandels

Der Umsatz im Online-Handel wächst in Deutschland seit 2012 mit knapp zehn Milliarden Euro pro Jahr.1 Hier hinter stecken Kunden vieler Produktgruppen, die die einfache Onlinebestellung via Amazon oder Zalando der Fahrt zum nächst- gelegenen stationären Händler vorziehen.2 Der Lebensmittelanteil lag 2015 noch unter einem Prozent3 und stellt somit noch einen Nischenmarkt dar.4 Seit der Jahrtausendwende versuchen sich Lebensmitteleinzelhändler auf dem deut- schen Onlinemarkt zu etablieren5, trotz des langen Zeitraumes ist dies bisher nicht mit durchschlagendem Erfolg gelungen. Dennoch: Die Lebensmittelnach- frage über das Internet steigt kontinuierlich.6 So werden dem Lebensmittelmarkt im Internet enorme Wachstumspotenziale vorausgesagt.7 Diese Aussichten ma- chen ihn für viele Lebensmitteleinzelhändler besonders attraktiv.

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, Chancen und Risiken zu untersu- chen, die sich aus E-Food für den Lebensmitteleinzelhandel ergeben. Hierzu fin- det eine Differenzierung der jeweiligen Chancen und Risiken für traditionelle Le- bensmitteleinzelhändler und neue Online-Pure-Playern statt. Unter traditionellen Händlern sind im folgenden klassische, stationäre Lebensmitteleinzelhändler zu verstehen, die einen digitalen Vertriebskanal hinzufügen und somit zu E-Food- Anbietern werden. Mit neuen E-Food-Anbietern oder Online-Pure-Playern sind dagegen Lebensmittelanbieter gemeint, die Waren ausschließlich über das Inter- net vertreiben8. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf Vollsortimentern und somit Anbietern, die im Umfang der angebotenen Waren mit klassischen Lebensmitte- leinzelhändlern konkurrieren können.

2 Definitorische Abgrenzung der zentralen Begriffe

Definition von „E-Food“: E-Food lehnt sich an den Begriff „E-Commerce“ an.9 Für letzteren existieren in der Literatur unterschiedliche Definitionen. Im Allgemeinen wird der Begriff in Bezug auf den Onlinehandel von Leistungen und Waren ver- wendet, was die Abwicklung von Geschäftsprozessen über das Internet beinhal- tet. „E-commerce, or e-business, is the process of doing business electronically where the Internet and its related technologies is the enabler of business pro- cesses”10.

Der Begriff „E-Food“ ist demnach eine Anwendung des E-Commerce-Begriffs auf den Lebensmittelhandel und wird international als Synonym für den Handel von Lebensmitteln über das Internet verstanden. Die Verbraucher bestellen hierbei ihre Lebensmittel über das Internet. Im Anschluss wird die Bestellung an den gewünschten Ort geliefert. Als andere Synonyme für E-Food können z.B. Lebensmittel-Onlineeinzelhandel (LOEH), Online-Food-Retailing oder OnlineGrocery-Shopping genannt werden.11

Definition Lebensmitteleinzelhandel (LEH): Der Begriff Lebensmitteleinzelhandel ist ein Sammelbegriff für Unternehmen im Einzelhandel, deren Sortimentsschwerpunkt überwiegend im Lebensmittelbereich liegt und die diese Waren dabei direkt an den Endverbraucher vertreiben.12

Definition Innovation: Innovation ist die Einführung eines neuen Produkts oder einer Dienstleistung, eines Prozesses, einer Marketing-Methode oder einer Or- ganisationsmethode für externe Beziehungen.13 Nach Auffassung von Specht und Möhrle werden „Innovationen“ in den Wirtschaftswissenschaften allgemein als Neuerung verstanden, mit der ein technischer, sozialer und wirtschaftlicher Wandel einhergeht.14

3 Situation des Wettbewerbs im Lebensmitteleinzelhandel

Um im späteren Verlauf der Arbeit Chancen und Risiken von E-Food genau zu betrachten, findet folgend eine Beschreibung der verschiedenen strategischen Ansätze der E-Food Anbieter und der aktuellen Wettbewerbssituation im deut- schen LEH statt.

3.1 Strategische Ansätze der E-Food Anbieter in Deutschland

Grundlage für eine genaue Betrachtung der Chancen und Risiken von E-Food ist eine Differenzierung der verschiedenen strategischen Ansätze der populärsten E-Food-Anbieter in Deutschland und ihrer Vertriebskonzepte. E-Food-Anbieter auf dem deutschen Markt lassen sich in klassische Lebensmitteleinzelhändler oder Online-Pure-Player unterscheiden. Beide Konzepte lassen sich weiter kate- gorisieren.15 Die erste Kategorie fasst stationäre Lebensmitteleinzelhändler mit einer Onlinepräsenz zusammen, bei denen bis auf Randsortimente jedoch auf den Onlinehandel verzichtet wird. Hierzu zählen zum Beispiel Lidl und Real.16 Somit gibt es zwar einen Internetkanal, durch Beschränkung auf Randsortimente sind Händler der ersten Kategorie jedoch nicht zu vollwertigen E-Food-Händlern zu zählen. Die zweite Kategorie beinhaltet Händler, die überwiegend traditionell über stationäre Verkaufsflächen verfügen und ihr Geschäft um einen Onlinekanal ergänzt haben. Hierbei ist deutlich hervorzuheben, dass keine Verknüpfung der Onlinekanäle mit den stationären Verkaufsflächen stattfindet17. Durch den zu- sätzlichen Onlinekanal werden die klassischen Händler zu Multi-Channel-Anbie- tern. Beispielsweise ist hier eine Bestellung via Internet und anschließende Ab- holung im stationären Geschäft nicht möglich. Ein Beispiel hierfür ist beispiels- weise Kaufland.18 Die Produkte werden aus zentralen Lagern oder den stationä- ren Filialen mit eigenen oder externen Lieferservices verschickt. Die dritte Kate- gorie unter den klassischen Händlern bilden die Cross-Channel-Anbieter, die beide Kanäle, offline und online, miteinander verbinden. Es handelt sich hierbei um mehrere integrative Kanäle, die miteinander interagieren.19 Zu diesen Händ- lern zählen einige Märkte der Rewe-AG und Märkte der Edeka-Verbundgruppe Minden-Hannover.20 Hier findet die Kommissionierung direkt aus den Filialen her- aus statt, also ohne zusätzliche Lager.21 Die Lieferung erfolgt bei Rewe innerhalb definierter Zeitfenster, die der Kunde zum Zeitpunkt seiner Bestellung wählen kann.22 Zudem liefert Rewe über eigene interne Lieferservices aus23, allerdings wird hier, wie bei fast allen, nur in definierte Regionen - in den meisten Fällen Großstädte und Ballungszentren - geliefert.24 Aus der Cross-Channel-Strategie ergeben sich neben dem Lieferdienst weitere Konzepte, wie „Click&Collect“, was ebenfalls von Rewe, beispielsweise in Berlin, angeboten wird. Dabei bestellt der Kunde online und kann anschließend die Ware an einem vereinbarten Ort abho- len. Zusätzlich zu den klassischen Händlern mit E-Food Erweiterung sind zudem Online-Pure-Player ohne stationären Kanal zu betrachten. Auch diese lassen sich hinsichtlich ihrer strategischen Ansätze unterscheiden.25 Eine Kategorie der Online-Pure-Player bilden Online-Supermärkte mit einem Vollsortiment, wie zum Beispiel der Online-Marktplatz Allyouneed.de, der neben Lebensmitteln auch an- dere Warengruppen anbietet.26 Andere populäre Online-Pure-Player mit Vollsor- timenten sind food.de oder mytime.de. Die zweite, häufig genutzte Strategie der Online-Pure-Player ist die Spezialisierung auf bestimmte Produktgruppen oder Delikatessen, wie zum Beispiel mymuesli.de, nespresso.com oder amorebio.de. Bei diesen Händlern ist die regelmäßige Belieferung im Rahmen von Abo-Stra- tegien beliebt. Sie können zu Nischenanbietern oder Fachhändlern gezählt wer- den, weil sich sie sich auf bestimmte Produktgruppen spezialisieren. Eine im Jahr 2014 veröffentlichte Studie zeigt, dass diese Anbieter zum damaligen Zeitpunkt die bekanntesten und mithin am häufigsten genutzten Lebensmittelonlinehändler waren.27 Allerdings sind sie keine Vollsortimenter und somit ebenfalls nicht als vollwertige E-Food Anbieter zu betrachten. Schließlich sind als eine dritte Kategorie der Online-Pure-Player die sogenannten Game-Changer zu nennen, die mit innovativen Konzepten neue Vertriebswege schaffen wollen.28 So zum Beispiel die ehemaligen Game-Changer „Shopwings“, die als Lieferanten auftraten, wobei der Kunde aus dem Sortiment traditioneller Lebensmitteleinzelhändler wählte und Shopwings-Mitarbeiter die Einkäufe erledigten und anschließend lieferten.29 Aus dieser Kategorie konnte sich bis dato im deutschen Lebensmitteleinzelhandel kein Anbieter dauerhaft etablieren.

3.2 Aktuelle Wettbewerbssituation im Lebensmitteleinzelhandel

Der Wettbewerb im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland erfährt eine zuneh- mende Veränderung. Aktuell ist der Lebensmitteinzelhandel von Globalisierung, Internationalisierung und Konzentration geprägt.30 So vereinigten im Jahr 2014 die fünf größten Lebensmitteleinzelhändler Edeka-AG, Rewe-AG, die Schwarz Beteiligungs GmbH, Aldi GmbH&Co. KG und die Metro-AG bereits über 85% des Gesamtumsatzes der Branche auf sich.31 Die Gründe für die wachsende Kon- zentration sind vielseitig. Zum einen wird diese durch die wachsende Zahl von Fusionen und Übernahmen gestärkt.32 So beispielsweise die Übernahme von Plus durch Edeka und Rewe oder die Zusammenschlüsse von Edeka/Tengel- mann und Rewe/Wasgau.33 Als weiterer Grund können der technologische Fort- schritt und die steigende Marktliberalisierung angeführt werden.34 So ergaben sich, beispielsweise nach der Einführung von Barcodes und Scanner-Kassen, für die großen Lebensmitteleinzelhändler Produktivitätsvorteile, weil sie zu Kosten- senkungen und schließlich zu zeitweiligen Wettbewerbsvorteilen gegenüber klei- neren Händlern führten.35 Veränderungen aufgrund der ordnungspolitischen Rahmenbedingungen können zusätzlich als Konzentrationsgrund genannt wer- den, wodurch oftmals große Händler schneller Effizienzvorteile erlangten.36 Als Gründe für das Voranschreiten der Internationalisierung des Wettbewerbs im LEH wird neben stagnierenden Heimatmärkten und rechtlichen Restriktionen auch der hohe Wettbewerbsdruck genannt37, der mit der inzwischen erreichten großen Marktsättigung einhergeht.38 So erreichen Verbraucher den nächsten Le- bensmitteleinzelhändler im Schnitt in sieben Minuten.39 Diese Sättigung bewirkt eine Stagnation im Lebensmittelmarkt, dessen Wachstumserwartungen nach An- sicht der Experten zukünftig die Inflationsrate nicht übersteigen werden.40 Vor allem Rewe, Edeka und die Schwarz Gruppe verstärken die Sättigung erheblich durch die kontinuierliche räumliche Expansion auf dem Markt.41 Daraus folgt ein intensiver, preisgetriebener Wettbewerb im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, der durch die steigende Popularität der Discounter verstärkt wird.42 Dies führt zu einer hohen „Konkurrenz zwischen den Betriebsformen und Handelsstandor- ten“43 auf dem Lebensmittelmarkt. E-Food stellt bislang nur einen Nischenmarkt dar, dem aber enorme Potenziale im Einzelhandel zugesprochen werden. Zudem ist über die vergangenen Jahre eine starke Zunahme der E-Food-Nutzung in Deutschland zu beobachten. Die folgenden Zahlen stützen sich auf eine Studie von A.T. Kearney44 (2015), welche unter anderem die Nutzung von E-Food in Deutschland in den Jahren 2011 bis 2014 untersuchte. So betrug 2011 der Anteil der Befragten, die schon mindestens einmal online Lebensmittel gekauft haben, 18 Prozent. Bereits zwei Jahre später (2013) lag dieser Anteil bereits bei 27% und im Jahr 2014 bei 38%. Die Zahl der Befragten, die vier- bis achtmal im Jahr oder sogar monatlich bestellten verdoppelte sich von 2013 auf 2014. Ein Prozent der Befragten machte 2014 sogar bereits wöchentlich Gebrauch von E-Food.

4 Betrachtung von E-Food als Innovation im Lebensmitte- leinzelhandel

Um den E-Food-Begriff in Hinblick auf verschiedene Innovationsformen zu untersuchen, folgt eine definitorische Differenzierung des Innovationsbegriffs. Anschließend werden Notwendigkeiten für Innovationen im LEH erläutert.

4.1 Innovationstypen im Lebensmittelbereich und Einordnung von E-Food

Speziell in Bezug auf den Lebensmittelsektor ist eine weitere Differenzierung des Innovationsbegriffs über die obige Definition hinaus in technologische und nichttechnologische Innovation sinnvoll.45 Letztere beinhaltet Marketinginnovationen und Organisationsinnovationen.46 Produkt- und Prozessinnovation hingegen stellen eine technologische Innovation dar.47

Marketinginnovationen im Lebensmittelsektor beinhalten die Einführung einer neuen Marketingmethode mit Veränderungen in Verpackung, Platzierung, Wer- bung oder im Preis. Sie sind darauf angelegt, die Bedürfnisse der Endverbrau- cher zu befriedigen, neue Märkte zu erschließen oder die Verkaufszahlen zu stei- gern48.

Organisationsinnovationen umfassen die Einführung neuer Organisationsmetho- den in Geschäftspraktiken, in der Arbeitsplatzorganisation oder externen Bezie- hungen. Dabei sollen diese unter anderem der Verringerung von Transaktions- und Administrationskosten dienen oder dem Zugang zu nicht-handelbaren Ver- mögen.49

Produktinnovationen sind definiert als Güter oder Dienstleistungen, die neu sind oder in Bezug auf ihre ursprüngliche Verwendungsweise deutlich verbessert wurden50.

Prozessinnovationen sind Einführungen neuer oder deutlich verbesserter Produktions- oder Zustellungsmethoden, was starke Veränderungen in Techniken, Equipment und/oder Software einschließt.51

Eine der Motivationen, E-Commerce zu betreiben, ist das Betreten neuer Märkte.52 Besonders im LEH stehen im Online-Markt nach Expertenmeinungen 60 Milliarden Euro zur neuen Verteilung an.53 Zudem wandeln sich die Kunden- bedürfnisse. Denn, der Anspruch der Konsumenten ist es, über mehrere Ver- kaufskanäle einkaufen zu können.54 Große Veränderungen bezüglich der Wer- bung ergeben sich aus dem direkten, personalisierten Marketing (Marketinginno- vation). Hierzu ist, zumindest im Fall der traditionellen Händler, eine grundle- gende Änderung bzw. Ergänzung der traditionellen Organisationsmethoden im Lebensmittelvertrieb notwendig, da ein Onlinekanal hinzugefügt wird. Besonders wichtig ist hierbei der Zugang zu Kundendaten, was als „Öl des 21. Jahrhun- derts“55 ein nicht direkt handelbares Vermögen darstellt (Organisationsinnova- tion). Zudem weiten die Händler ihr Tätigkeitsfeld neben dem Handel von Le- bensmitteln im Dienstleistungssektor, in Form von Lebensmittellieferungen, aus und zwar durch den Aufbau entsprechender Logistik bis hin zum eigenen Zustell- betrieb (Produktinnovation). Durch Einführung neuer Vertriebskanäle für Lebens- mittel und der Erweiterung der Dienstleistungen um einen eigenen oder fremden Logistikbetrieb entstehen neue Zustellungsmethoden. Um den Onlinekanal zu betreiben, sind neue Software und Techniken im Umgang mit Kunden notwendig (Prozessinnovation). Folglich stellt E-Food nach den vorliegenden Definitionen sowohl eine technologische als auch eine nicht-technologische Innovation dar. In jedem Fall dient das Konzept dazu, sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil56 in einem umkämpften Markt zu sichern. Im Falle der klassischen Anbieter wird das Geschäft um zusätzliche Dienstleistungen in Form des Lebensmittelonlinever- kaufs und dem Versand der Waren erweitert. Somit kann E-Food nach den defi- nitorischen Anforderungen57 dem Added-Value Konzept zugeordnet werden.

4.2 Notwendigkeit für Innovationen im Lebensmitteleinzelhandel

Wie auch für Unternehmen anderer Branchen ist die Innovationsfähigkeit exis- tenziell für die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen der Lebens- mittelbranche.58 Aus juristischem Blickwinkel betrachtet ist die Berücksichtigung sich wandelnder rechtlicher Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die Le- bensmittelinformationsverordnung59, ein Grund für die Innovationsförderung, um den Qualitätsstandards der Produkte gerecht zu werden. Zudem erfordern im Umgang mit Kunden Veränderungen in den internationalen Ernährungstrends kontinuierliche Marketinginnnovationen.60 Sowohl die Ernährungstrends als auch der technische Fortschritt in Hinblick auf eine digitalisierte und global vernetzte Welt schaffen neue Bedürfnisse bei Kunden, die sich im Kaufverhalten nieder- schlagen.61 Beides geht übrigens mit einem weiteren zentralen Punkt einher: dem tiefgreifenden demografischen Wandel. Die Zahl der älteren Menschen in der Gesellschaft steigt und damit in Zukunft die Zahl derjenigen, die ein Bedürfnis nach bequemen Einkaufsmethoden haben. So wird im Jahr 2020 knapp ein Drit- tel der deutschen Bevölkerung 60 Jahre oder älter und somit zunehmend auf Lieferdienste angewiesen sein.62 Eine im Jahr 2013 erschienene Studie belegt, dass deutsche Senioren zum damaligen Zeitpunkt noch keine signifikante Rolle spielten.63 In einer anderen Studie (2014) erklärt jedoch über ein Fünftel der Be- fragten, dass sie aufgrund ihres Alters in naher Zukunft auf Lieferdienste ange- wiesen sein werden.64 Deshalb ist es sowohl für Online-Pure-Player als auch für traditionelle Händler mit gewachsener Stammkundschaft notwendig, Konzepte zu schaffen, die zunehmend ältere Kunden als potenzielle Onlinekäufer anspre- chen. Auch die Anzahl der Single-Haushalte steigt kontinuierlich, was sich eben- falls auf das Einkaufsverhalten auswirkt.65 So führt die Veränderung traditioneller Familienverhältnisse zu einer zunehmenden Zeitarmut bezüglich der Alltagsbe- wältigung, was auch das Einkaufen einschließt66. Folglich bleibt vielen Endver- brauchern neben Beruf und Familie tendenziell immer weniger Zeit für den stati- onären Einkauf von Lebensmitteln67, wofür Deutsche im Schnitt 168 Stunden im Jahr aufwenden.68 So steigt die Anzahl der sogenannten Convenience-Typen, die eine bequeme Art der Nahrungsbeschaffung und Nahrungsaufnahme anstre- ben. Zusätzlich werden durchstrukturierte, regelmäßige Tagesabläufe aufgrund unregelmäßiger Arbeitszeiten oder Schichtarbeit seltener, was das Ess- und Ein- kaufsverhalten ebenfalls beeinflusst69. Es ist damit zu rechnen, dass diese Ent- wicklung in Hinblick auf das Arbeiten 4.0 eher zu- als abnehmen wird. In Bezug auf die Konkurrenz sehen sich Lebensmitteleinzelhändler, wie bereits erwähnt, zudem mit einem starken Wettbewerb konfrontiert.70 Dieser hatte zufolge, dass viele Lebensmitteleinzelhändler in den vergangenen Jahren lediglich durch nied- rigere Preissetzung statt durch Differenzierung und Weiterentwicklung des Ser- vice wettbewerbsfähig blieben.71 Dies führte zu geringeren Gewinnmargen, wel- che zum Teil sogar negativ ausfallen.72 Es zeichnet sich also ab, dass die Stra- tegie der Preisunterbietung von Lebensmitteln in Zukunft weniger erfolgverspre- chend ist. Durch die große Filialdichte von Lebensmitteleinzelhändlern73 wird der Wettbewerbsdruck enorm verstärkt, was wiederum die Marktmacht der Kunden erhöht. Sie sind viel häufiger bereit, Lebensmitteleinzelhändler zu meiden, die ihren Bedürfnissen und Lebensstilen nicht umfassend gerecht werden.74 Deshalb zeichnet sich ein starkes Wachstum für E-Food ab.75 Zusammenfassend zwingen also rechtliche Rahmenbedingungen, internationale Ernährungstrends, die Digitalisierung, der demografische und gesellschaftliche Wandel, stagnierende Märkte sowie ein zunehmender Wettbewerbs- und Preiskampf die Lebensmitteleinzelhändler zur Schaffung innovativer Konzepte.

[...]


1 Vgl. Statista (2017), online.

2 Vgl. Willers et al. (2015), S. 11.

3 Vgl. ebd. S. 7.

4 Vgl. Warschun et al. (2015), S. 5.

5 Vgl. Flinzner (2014), online.

6 Vgl. Warschun et al. (2015), S. 3.

7 Vgl. Willers et al. (2015), S. 7.

8 Vgl. Kotzab/Madlberger (2001), S. 443.

9 Vgl. Aygün et al., online.

10 Dach/Lucas (2002), S. 148.

11 Vgl. Aygün, et al., online.

12 Vgl. Willers et al. (2015), S. 14.

13 Vgl. Caiazza et al. (2016), S. 241.

14 Vgl. Specht/Möhrle, online.

15 Vgl. Hornung et al. (2015), S.4.

16 Vgl. ebd., S.4.

17 Vgl. ebd., S.5.

18 Vgl. o.V., Kaufland (2016), online.

19 Vgl. o.V., (2016), online.

20 Vgl. Hornung et al. (2015), S. 5.

21 Vgl. ebd., S. 5.

22 Vgl. o.V., REWE, (2016), online.

23 Vgl. Hornung et al. (2015), S. 5.

24 Vgl. digital media center (2014), S. 8 online.

25 Vgl. Hornung et al. (2015), S.4.

26 Vgl. o.V., Allyouneed, (2016), online.

27 Vgl. Willers et al. (2015), S.22.

28 Vgl. Hornung et al. (2015), S. 5.

29 Vgl. ebd., S. 6.

30 Vgl. Riehm et al. (2003), S. 71.

31 Vgl. Bundeskartellamt (2014), S. 9-10.

32 Vgl. Haucap et al. (2013), S. 2.

33 Vgl. Bundeskartellamt (2014), S. 10.

34 Vgl. Haucap et al. (2013), S. 2.

35 Vgl. Beck et al. (2011), S. 1745.

36 Vgl. Haucap et al. (2013), S. 2-3.

37 Vgl. Hanf/Hanf, (2005), S. 89.

38 Vgl. Wagner/Wiehenbrauk (2014), S. 7.

39 Vgl. ebd., S. 9.

40 Vgl. ebd., S. 7.

41 Vgl. Bundeskartellamt (2014), S. 86-88.

42 Vgl. Warschun/Rühle (2012), S. 2.

43 Riehm et al. (2003), S. 71.

44 Vgl. Warschun et al. (2015), S. 3 ff.

45 Vgl. Caiazza et al. (2016), S. 241.

46 Vgl. ebd., S. 241.

47 Vgl. Mothe/Nguyen Thi (2010), S. 314.

48 Vgl. OECD (2005), S. 49-51.

49 Vgl. ebd., S. 51-52.

50 Vgl. ebd., S. 48.

51 Vgl. OECD (2005), S. 48-49.

52 Vgl. Fraser et al. (2000), S. 10.

53 Vgl. Wagner/Wiehenbrauk (2014), S. 17.

54 Vgl. ebd., S. 16.

55 Vgl. KPMG/Gottlieb-Duttweiler-Institute (2013), S. 10.

56 Vgl. Willers et al. (2015), S. 9.

57 Vgl. Little et al. (2015), S. 230.

58 Vgl. Caiazza et al. (2016), S. 250.

59 Vgl. Hornung et al. (2015), S. 6.

60 Vgl. ebd., S. 251.

61 Vgl. KPMG/Gottlieb-Duttweiler-Institute (2013), S. 18-20.

62 Vgl. Wagner/Wiehenbrauk (2014), S. 11.

63 Vgl. Warschun et al. (2013), S. 3.

64 Vgl. Wagner/Wiehenbrauk (2014), S. 11.

65 Vgl. Riehm et al. (2003), S. 72.

66 Vgl. Fenstermaker (1996), S.241.

67 Vgl. Voit (2014), S. 25.

68 Vgl. o.V. (2017), online.

69 Vgl. KPMG/Gottlieb-Duttweiler-Institute (2013), S. 18.

70 Vgl. Voit (2014), S. 14.

71 Vgl. Warschun/Rühle (2012), S. 2.

72 Vgl. Voit (2014), S. 10.

73 Vgl. Wagner/Wiehenbrauk (2014), S. 9.

74 Vgl. Willers et al. (2015), S. 7.

75 Vgl. Warschun/Rühle (2012), S. 2.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Innovation E-Food. Chancen und Risiken für den Lebensmitteleinzelhandel
Hochschule
Philipps-Universität Marburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V374024
ISBN (eBook)
9783668513686
ISBN (Buch)
9783668513693
Dateigröße
815 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Food, Lebensmitteleinzelhandel, LEH, Deutschland, E-Commerce
Arbeit zitieren
Thilo Halm (Autor), 2017, Innovation E-Food. Chancen und Risiken für den Lebensmitteleinzelhandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374024

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