Möglichkeiten und Grenzen eines ganzheitlichen Change-Managements bei der Implementierung eines HR-Shared-Service-Centers in internationalen Konzernen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen und Abgrenzungen
2.1 Internationale Konzerne
2.2 Shared-Service-Center
2.2.1 Entstehung des Shared-Service-Ansatzes
2.2.2 Eigenschaften von Shared-Service-Centern
2.2.3 Eingliederung des SSC in die Konzernstrukturen
2.2.4 Abgrenzung zu Zentralisierung und Outsourcing
2.3 Change-Management
2.3.1 Modelle des Change-Managements
2.3.2 Phasen der Veränderung
2.3.3 Ansatzpunkte des Change-Managements

3 Implementierung eines Human-Resources-Shared-Service-Centers
3.1 Hintergrund der Entstehung
3.2 Verbreitung
3.3 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
3.4 Prozesse des HR-SSC
3.5 Vorgehensweisen und Phasen der Einführung
3.5.1 Phase der Machbarkeitsprüfung
3.5.2 Planungsphase
3.5.3 Entwicklungs- und Testphase
3.5.4 Implementierungsphase
3.5.5 Kontroll- und Optimierungsphase
3.6 Potenziale und Problemfelder des HR-SSC
3.6.1 Potenziale und Ziele des HR-SSC
3.6.2 Problemfelder und Herausforderungen des HR-SSC

4 Change-Management zur Optimierung der HR-SSC-Implementierung
4.1 Ziele des Change-Managements in HR-SSC-Implementierungsprojekten
4.2 Idealtypischer Change-Management-Prozess
4.2.1 Situationsanalyse
4.2.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
4.2.4 Kontinuierlicher Umgang mit Widerständen
4.2.5 Schulungen und Wissenstransfer
4.3 Grenzen des Change-Managements
4.4 Sekundäranalyse des Status quo
4.4.1 Aufgabenstellung
4.4.2 Begriffserklärung
4.4.3 Kritische Würdigung
4.4.4 Auswahl der Studien und der Analysekriterien
4.4.5 Ergebnisdarstellung
4.5 Experteninterview
4.5.1 Methodik und Auswahl der Interviewform
4.5.2 Gütekriterien
4.5.3 Auswahl der Interviewpartner
4.5.4 Leitfaden
4.5.5 Ablauf des Interviews
4.5.6 Auswertung des Experteninterviews
4.5.7 Ergebnisdarstellung

5 Schlusswort
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Leitfaden Experteninterview

Transkription der Experteninterviews

Interview 1

Interview 2

Interview 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des BPO

Abbildung 2: Dezentralisierung in Business-Units

Abbildung 3: Eigenschaften einer Shared-Service-Organisation

Abbildung 4: SSC-Gestaltungsvarianten

Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Zentralisierung

Abbildung 6: Vereinte Merkmale von Zentralisierung und Outsourcing

Abbildung 7: Drei-Phasen-Modell nach Lewin

Abbildung 8: Phasen des Veränderungsprozesses

Abbildung 9: Ansatzpunkte des Change-Managements

Abbildung 10: HR-Rollen nach Dave Ulrich

Abbildung 11: Unterscheidung der HR-Prozesse

Abbildung 12: Dienstleistungen des HR-SSC

Abbildung 13: Phasen der SSC-Implementierung

Abbildung 14: 5 Phasen der SSC-Implementierung

Abbildung 15: Vor- und Nachteile der Migrationsstrategien

Abbildung 16: Priorisierung der HR-Prozesse

Abbildung 17: Hockey-Stick-Effekt

Abbildung 18: Ziele eines SSC

Abbildung 19: Change-Management-Ziele

Abbildung 20: 5 Phasen des Change-Managements

Abbildung 21: Kommunikationswege

Abbildung 22: Ablauf der Sekundäranalyse

Abbildung 23: Anlässe des Change-Managements

Abbildung 24: Anlässe des CM im Zeitverlauf

Abbildung 25: Erfolgskriterien der SSC-Implementierung

Abbildung 26: Herausforderungen der SSC-Implementierung

Abbildung 27: Prioritäten der Personalarbeit

Abbildung 28: Wichtigkeit des Change-Managements

Abbildung 29: Verbreitung des Change-Managements

Abbildung 30: Instrumente des Change-Prozesses

Abbildung 31:Dimensionen der Change-Beurteilung

Abbildung 32: Erfolgsfaktoren des Change-Managements

Abbildung 33: Verwendete CM-Modelle

Abbildung 34: CM-Zielerreichung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Seit vielen Jahren tragen die stetig voranschreitende Globalisierung und der wachsende Wettbewerbsdruck dazu bei, dass national sowie international agierende Unternehmen unter ständigem Kosten- und Veränderungsdruck stehen.

Als Resultat dieses Drucks werden Unternehmensprozesse hinsichtlich ihres Beitrags zur Wertschöpfung des Unternehmens hinterfragt und auf den Prüfstand gestellt. Darüber hinaus entwickelte sich in den vergangenen Jahren die Einsicht, dass es notwendig ist, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren sowie die Steigerung der Prozessorientierung voranzutreiben.¹

Nicht selten wird dabei überprüft, ob die klassische Organisation einer Personalabteilung noch zeitgemäß und rentabel genug ist, um den wachsenden Wettbewerbsanforderungen standzuhalten. Insbesondere die administrativen sowie dienstleistungsorientierten Prozesse des Personalmanagements geraten in den Fokus der Betrachtung und der Optimierungsbestrebungen. Vorhandene Strukturen werden hinterfragt und neue Ansätze evaluiert, die die Wertschöpfung des Unternehmens positiv beeinflussen sollen.

Grundsätzlich kann die Wertschöpfung entweder durch Kostensenkung bei gleichbleibender Qualität und Quantität oder durch Steigerung derselben bei unveränderten Kostenstrukturen verbessert werden. ²

Um dies zu erreichen, spielt seit einigen Jahren das Konzept des Shared-Service-Centers (SSC) und für die Prozesse des Personalmanagements insbesondere das Human-Resources- Shared-Service-Center (HR-SSC) eine wichtige Rolle.

Ursprünglich aus den USA stammend und dort seit vielen Jahren angewandt, erfreut sich das Shared-Service-Konzept auch in Europa stetig steigender Beliebtheit und wurde in den letzten Jahren bereits einigen Anpassungen und Weiterentwicklungen unterzogen.

Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zeigt, dass bereits im Jahr 2007 ca.

41 Prozent der deutschen Großunternehmen das Shared-Service-Konzept im Personalbereich einsetzten;³ Tendenz steigend.

Insbesondere in internationalen Konzernen sind Shared-Service-Ansätze derzeit von großer Bedeutung, weil sehr große Transaktionsvolumen gewährleistet sein müssen, um die mit der Implementierung des SSC angestrebten Skaleneffekte realisieren zu können.⁴

Grundsätzlich bedeutet die strategische Entscheidung zum Aufbau eines Shared-Service- Centers eine weitreichende organisatorische, strukturelle und prozessuale Veränderung der bestehenden Konzernstruktur. Ein solch komplexer und langwieriger Veränderungsprozess ist mit gewissen Problemen und Gefahren verbunden.

Die Einführung eines Shared-Service-Centers bedeutet für die betroffenen Mitarbeiter⁵ des Personalmanagements bzw. der Personalabteilungen, dass sie bisherige Gewohnheiten ablegen und sich auf die anstehenden Veränderungen einlassen müssen.

In diesem Zusammenhang spielen Unsicherheiten, Ängste und Befürchtungen der Betroffenen eine entscheidende Rolle. Die daraus ggf. entstehenden Widerstände der Mitarbeiter können die Einführung eines HR-Shared-Service-Centers erschweren oder sogar zum Scheitern des Vorhabens führen .

Daher gilt es, auftretende Widerstände frühzeitig zu erkennen und mithilfe eines ganzheitlichen Change-Managements (CM) sowohl während der Implementierungsphase als auch im späteren Betrieb des SSC zu berücksichtigen und zu managen.

Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass Change-Management nicht nur der wichtigste Erfolgsfaktor der HR-SSC-Implementierung, sondern gleichzeitig der am häufigsten unterschätzte und vernachlässigte Aspekt ist.⁶

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die aktuelle Literatur hat sich bereits hinreichend und umfänglich mit der Implementierung von Shared-Service-Centern befasst. Jedoch ist die Berücksichtigung der Thematik des Change-Managements zum größten Teil nur sehr begrenzt und unzureichend.

Daher ist das Ziel dieser Master-Thesis zu untersuchen, ob und in welchem Umfang ChangeManagement einen positiven Beitrag zur Implementierung eines HR-Shared-Service-Cen- ters leisten und die Akzeptanz aller Beteiligten erhöhen kann.

Ausgehend von der in der Einleitung skizzierten Problemstellung soll in der vorliegenden Arbeit zum Thema „Möglichkeiten und Grenzen eines ganzheitlichen Change-Managements bei der Implementierung eines HR-Shared-Service-Centers in internationalen Konzernen“ die folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

„ Wie kann ganzheitliches Change-Management die Implementierung eines Shared- Service-Centers positiv beeinflussen und welchen Problemen steht es gegenüber? “

Basierend auf dieser Frage leitet sich die Hypothese ab, dass:

„ die vollumfängliche Berücksichtigung eines Change-Managements die Einführung des HR-SSC erleichtert und den Widerstand der Mitarbeiter reduziert sowie einen positiven Beitrag zur Akzeptanz leisten kann. “

Zur Beantwortung der Forschungsfrage und Überprüfung der Hypothese werden im Verlauf dieser Arbeit unterschiedliche wissenschaftliche Methoden herangezogen.

Zuerst werden im zweiten Kapitel die grundlegenden Konzepte und Strukturen von SharedService-Centern in internationalen Konzernen anhand einschlägiger Literatur erläutert. Ebenfalls wird auf die mit der Wahl dieser Organisationsform angestrebten Ziele und Besonderheiten eingegangen. Darüber hinaus erfolgt eine Betrachtung der theoretischen Change-Management-Grundlagen.

Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel im Speziellen auf die Besonderheiten eines HR- Shared-Service-Centers eingegangen und dargestellt, wie die Implementierung grundsätz- lich in der Praxis vorgenommen werden kann. Anschließend erfolgt die Betrachtung der idealtypischen Ausgestaltung eines ganzheitlichen Change-Managements im Rahmen einer HR-SSC-Einführung.

Im vierten Kapitel wird eine kriteriengeleitete Analyse des Status quo hinsichtlich der heu- tigen Berücksichtigung/Verbreitung des Change-Managements bei der Einrichtung eines Shared-Service-Centers vorgenommen. Darauf folgend wird anhand qualitativ empirischer Forschung durch ein leitfadengestütztes Experteninterview die aufgestellte Hypothese vali- diert. Ebenfalls werden ggf. auftretende Abweichungen zwischen der in der Literatur be- schriebenen Theorie sowie den Erfahrungen der Experten in der Praxis untersucht.

Das fünfte Kapitel bildet den Abschluss dieser Arbeit und gibt einen Ausblick auf die zu- künftigen Handlungsfelder des Change-Managements bei HR-SSC-Implementierungen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist für all jene interessant, die sich mit der Einführung und dem Betrieb eines SSC in Konzernen auseinandersetzen. Hierzu gehörten u. a. Führungskräfte, Mitarbeiter des Personalmanagements, Projektleiter sowie Mitarbeiter, die durch ein SSC betreut werden.

2 Grundlagen und Abgrenzungen

Im Folgenden werden zunächst die begrifflichen Grundlagen geklärt und Abgrenzungen des Themenfeldes vorgenommen.

2.1 Internationale Konzerne

Da sich diese Arbeit auf die Betrachtung internationaler Konzerne bezieht, muss zuerst eine Abgrenzung zu anderen existierenden Gesellschaftsformen erfolgen.

Konzerne unterscheiden sich in ihrer Struktur und Organisation von anderen Unternehmensformen, z. B. von einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder einer Kommanditgesellschaft (KG).

Darüber hinaus ist das Konzernrecht in der deutschen Gesetzgebung durch das Aktiengesetz und das Handelsgesetzbuch (HBG) geregelt.⁷

Der § 18 des Aktiengesetzes definiert Konzerne wie folgt:

(1) Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der ein- heitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. […]⁸
(2) Sind rechtlich selbständige Unternehmen, ohne dass das eine Unternehmen von dem anderen abhängig ist, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst, so bilden sie auch einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen.⁹

Demnach ist ein Konzern ein Zusammenschluss aus mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen, die jedoch wirtschaftlich eine Einheit bilden. Der Konzern an sich ist dagegen keine eigene Rechtspersönlichkeit und ebenso kein eigenes Steuersubjekt.¹⁰

Die Kriterien, nach denen internationale Konzerne von national agierenden Konzernen ab- gegrenzt werden, sind nicht immer ganz einheitlich. In der Literatur finden sowohl qualita- tive als auch quantitative Abgrenzungen statt. Ebenfalls werden die Begriffe multinationale, internationale, globale oder auch transnationale Konzerne häufig synonym verwendet.¹¹

In dieser Arbeit wird der qualitativen Abgrenzung von PERLITZ gefolgt und in diesem Sinne der Begriff der internationalen Konzerne verwendet.

Nach PERLITZ ist ein Konzern international, wenn die durchgeführten Auslandsaktivitäten signifikant zur Erreichung und Sicherung der Konzernziele beitragen.¹² Es bleibt jedoch unbeantwortet, wie die signifikante Bedeutung gemessen werden soll.

2.2 Shared-Service-Center

Der Shared-Service-Ansatz kann grundlegend in die Gesamtheit der Business-Process-Out- sourcing-Konzepte (BPO) eingegliedert werden. Hierzu zeigt die nachfolgende Abbildung die unterschiedlichen Arten des BPO anhand der Kriterien „Art der Leistungserstellung“ und „Kulturdistanz der Leistungserstellung“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen des BPO¹³

Demzufolge sind SSC werksbezogen bzw. im benachbarten Kulturkreis des Unternehmens angesiedelt und erbringen eine interne Leistungserstellung.¹⁴

Wird der Begriff „Shared Services“ wörtlich übersetzt, bedeutet dieser „geteilte Dienstleis- tungen“. Zunächst ist damit nichts anderes gemeint, als dass Dienstleistungen oder Prozesse gemeinsam genutzt werden. Rein betriebswirtschaftlich betrachtet ist der Shared-Service- Ansatz ein beliebtes Instrument, um Kostenstrukturen zu optimieren und darüber hinaus die Servicequalität der internen Dienstleistungs- und Unterstützungsprozesse zu verbessen.¹⁵

In der Literatur lassen sich mehrere Definitionen für ein Shared-Service-Center finden. So definiert z. B. KAGELMANN den Shared-Service-Ansatz als „… einen Organisationsan- satz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit.“¹⁶

Eine etwas detailliertere Definition erfolgt durch HERMES/SCHWARZ; sie sehen SSC als „… wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen Verantwortungsbereich, der […] mehrere Geschäftseinheiten [durch Bereitstellung von Dienstleistungen] unterstützt und eigene Ergebnisverantwortung hat“.¹⁷

Diesen beiden Definitionen wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit gefolgt.

Vorwiegend findet das SSC-Konzept in multinationalen/internationalen Konzernen Anwen- dung, die in unterschiedlichen Ländern agieren und aus mehreren Unternehmen bestehen.¹⁸

Dort dient es als Support-Einheit, die spezielle Aufgaben und Prozesse aus der Grundge- samtheit der einzelnen Konzerngesellschaften herausnimmt und diese anschließend gebün- delt anbietet.

2.2.1 Entstehung des Shared-Service-Ansatzes

Bereits Anfang der 80er-Jahre waren gerade in den USA Tendenzen zu erkennen, dass Konzerne wieder dazu übergingen, einzelne administrative Prozesse und Dienstleistungen in zentralisierte selbstständige Wirtschaftseinheiten auszugliedern. Dieser Ansatz resultierte aus der während der Dezentralisierungswelle gewonnenen Erkenntnis, dass Dezentralisierung von internen Unterstützungsprozessen und Dienstleistungen zu erhöhtem Arbeitsaufwand, doppelten Tätigkeiten und steigenden Kosten führt.

Durch die vorangegangene Dezentralisierung der internen Dienstleistungen waren die USamerikanischen Konzerne und Großunternehmen nicht mehr fähig, flexibel und schnell auf die voranschreitende Dynamik der Märkte und die damit verbundenen Technologieinnovationen zur reagieren.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dezentralisierung in Business-Units²⁰

Dies lag mitunter daran, dass insbesondere Tätigkeiten der allgemeinen Verwaltung, des Personalmanagements, des Finanzbereichs und anderweitige Unterstützungsfunktionen in die jeweiligen Konzerngesellschaften ausgelagert wurden. Diese konnten daraufhin weitestgehend unabhängig und ohne direkte Vorgaben agieren.

Damit verbunden war jedoch ein massiver Anstieg der Personal- und Infrastrukturkosten zu verzeichnen. Dieser resultierte daraus, dass dieselben Aufgaben und Funktionen parallel in allen Konzerngesellschaften durchgeführt wurden.²¹ Dies führte wiederum dazu, dass sich innerhalb der Konzerne eine Vielzahl äußerst heterogener Prozesse etablierte.

Um den durch die Dezentralisierung entstandenen Problemen entgegenzuwirken sowie dem stetig steigenden Kosten- und Veränderungsdruck standhalten zu können, wurden Ende der 80er-Jahre vermehrt Prozesse hinsichtlich ihres Beitrags zur Wertschöpfung des Unterneh- mens hinterfragt und auf den Prüfstand gestellt. Darüber hinaus entwickelte sich die Einsicht in die Notwendigkeit, sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren sowie die Steigerung der Prozessorientierung und -harmonisierung voranzutreiben.²²

Aus diesen Überlegungen entstand Anfang der 1990er-Jahre die Idee des Shared-Service- Konzepts. Dahinter stand in erster Linie der Gedanke, gleichartige Funktionen und Aufgaben in einem eigenständigen Dienstleistungscenter zu bündeln. Redundante Tätigkeiten sollten auf ein Minimum reduziert und einheitliche Strukturen geschaffen werden.²³

Dadurch versprachen sich die Konzernführungen unter anderem die Realisierung von Ska- leneffekten, z. B. durch die Ausnutzung von Synergien auf der Grundlage von gleichartigen Prozessen.

Das damit verbundene Grundprinzip der „internen Dienstleistungsfunktion“ besteht seit der Berücksichtigung der Arbeitsteilung. So hatte Frederick W. Taylor bereits nachgewiesen, dass bei getakteten Arbeitssystemen deutlich mehr gleichgeartete Tätigkeiten ausgeübt werden können als bei komplexen Serien von unterschiedlichen Tätigkeiten.²⁴

Es können daneben noch weitere, zu diesem Zeitpunkt im Trend liegende Entwicklungen als Auslöser für den Anstieg der SSC-Einführungen genannt werden. Hierzu zählt mitunter das Business-Reengineering, das Anfang der 1990er-Jahre in den USA zu großen Restrukturie- rungsbestrebungen in Unternehmen führte. Unternehmen sollten durch das Reengineering von einer funktionalen in eine prozessorientierte Organisation transformiert werden.²⁵

Darüber hinaus wurde vermehrt der Fokus auf den Shareholder-Value²⁶ gerichtet, was wiederum dazu beitrug, dass Prozesse und manchmal ganze Organisationseinheiten auf ihren geleisteten Beitrag zum Unternehmenswert überprüft wurden. Die unternehmensweite Einführung von Standardsoftware war ebenfalls ein weitverbreitetes Aktionsfeld.²⁷

Anders als in den USA stieß das SSC-Konzept im europäischen Raum erst Mitte der 1990er- Jahre auf Interesse. Die Gründe dafür lagen in den unterschiedlichen Rahmenbedingungen der Währung, Kultur, der Steuer- und Rechtssysteme sowie in den Unterschieden der Technik- und Produktstandards.

Erst mit dem engeren Zusammenrücken des europäischen Wirtschaftsraums und den daraus entstandenen Kooperationen der Länder wurde das SSC-Konzept auch für europäische Konzerne interessant.²⁸

Gerade durch die Einführung des Euros im Jahr 2002 verschwand eine wesentliche Barriere der SSC-Implementierungen und erleichterte die Harmonisierung des Marktes.²⁹

In der Anfangszeit der SSC-Implementierung wurden vorrangig Aufgaben und Prozesse des Finanzbereichs bzw. Rechnungswesens in Service-Center ausgelagert. Inzwischen spielen auch Funktionen der Informationstechnik (IT) und des Personalmanagements eine immer größere Rolle bei der Betrachtung.

Die Implementierung eines HR-SSC bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit und wird in Kapitel 3 ausführlich betrachtet.

2.2.2 Eigenschaften von Shared-Service-Centern

Grundlegend lassen sich SSC anhand folgender Eigenschaften charakterisieren:³⁰

- Eigenständige Organisationseinheit

Ein Shared-Service-Center ist wie bereits in Kapitel 2.1 erläutert, eine wirtschaftlich und/o- der rechtlich selbstständige Konzerneinheit. Diese ist mit einem eigenen Budget und entsprechender Verantwortung ausgestattet und verfügt über eine eigene Ergebnisrechnung. Darüber hinaus ist das SSC frei in seiner Entscheidung, wie die angebotenen Leistungen erbracht werden (Durchführungsverantwortung). Die Planungs- und Kontrollverantwortung hingegen verbleibt bei den internen Kunden des SSC.³¹

- Erbringen ihre Leistung für mehrere Organisationseinheiten

Die Dienstleistungserbringung erfolgt für mehrere dezentrale Konzerngesellschaften, die diese als interne Kunden einkaufen können. In der Regel übernimmt das SSC Aufgaben als seine Kernprozesse, die in den einzelnen Konzerngesellschaften nicht als solche gelten und somit ausgelagert werden.³² Die Leistungserbringung erfolgt meist über unterschiedliche Geschäftsfelder und geografische Grenzen hinaus. Sie sind nicht auf lokal ansässige Orga- nisationseinheiten beschränkt. Die Anzahl der im Konzern vorhandenen SSC kann dabei variieren. So ist es möglich, dass ein SSC für alle Konzerngesellschaften weltweit Dienst- leistungen erbringt oder mehrere SSC z. B. nach Ländern geclustert existieren. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, dass Dienstleistungen auch konzernextern angeboten werden.³³

- Prozess- und Kundenorientierung

Besonders wichtig ist die eindeutige Prozess- und Kundenausrichtung eines SSC. Gerade nach der Einrichtung eines Shared-Service-Centers ist es unumgänglich, die Prozesse, mit denen die Dienstleistungen erbracht werden, zu optimieren.³⁴

Ineffiziente Schritte werden eliminiert, die Durchlaufzeiten reduziert und der Automatisierungsgrad der Prozessabläufe erhöht. Häufig geht dies mit der Einführung von Prozessstandards einher. Gleichartige Tätigkeiten sollen anhand von standardisierten Prozessbeschreibungen auch gleichartig durchgeführt werden.

Durch das Auftreten als eigenständiges Konzernunternehmen, das interne Dienstleistungen anbietet, entsteht zwischen dem SSC und den einzelnen Konzerngesellschaften ein KundenLieferanten-Verhältnis. Die Basis dafür sind meistens definierte Service-Level-Agreements (SLA), welche die vereinbarten Leistungen und Beschaffenheit schriftlich fixieren und als Grundlage für die Leistungsüberprüfung dienen.³⁵

Die SLA können unteranderem folgende Regelung beinhalten:³⁶

- die zu erbringenden Dienstleistungen
- Angaben zur Qualität
- Rollen- und Aufgabenverteilungen
- Verantwortlichkeiten
- Verrechnungspreise
- Mess- und Überwachungskriterien
- etc.

Das SSC muss sowohl die Ansprüche des Kunden als auch die der Konzernleitung verstehen. Sämtliche Entscheidungen über Dienstleistungsprozesse sowie eingesetzte Technologien und Ressourcen müssen mit Blick auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse getroffen wer- den.³⁷

- Ressourcen und Wertschöpfungsorientierung

Neben der Prozessoptimierung spielt auch die Optimierung der Ressourcen eine entschei- dende Rolle innerhalb des SSC. Zum einen wird eine solche bei der Dienstleistungserbrin- gung angestrebt, zum anderen sollen die dazugehörigen Verwaltungsaufgaben optimiert werden.

Eine Ressourcenoptimierung/-reduzierung erfolgt ebenfalls innerhalb der Konzernunternehmen, für die die Dienstleistungen erbracht werden. Diese müssen lediglich Kapazitäten für die Planungs- und Kontrollfunktionen vorsehen.

Aus den belieferten Konzernunternehmen werden die nicht zu den Kernkompetenzen gehörenden Prozesse herausgenommen. Dadurch können diese sich ausschließlich mit den eigentlichen Wertschöpfungsprozessen befassen und das Shared-Service-Center konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen.³⁸ Somit sind beide Unternehmensteile in der Lage, ihre eigene Wertschöpfung zu erhöhen.

- Orientierung am Markt

Eines der Ziele des SSC ist die Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu anderen Unternehmen. Daher muss das SSC am Markt vergleichbare Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen für die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Konzerneinheit erbringen.³⁹ Somit ist eine Orientierung am Markt bzw. ein Vergleich mit den Angeboten der Wettbewerber unumgänglich.

Die Abbildung auf der nächsten Seite fasst die zuvor aufgeführten grundlegenden Eigenschaften einer SSC-Organisation zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eigenschaften einer Shared-Service-Organisation⁴⁰

2.2.3 Eingliederung des SSC in die Konzernstrukturen

Die organisatorische und strukturelle Positionierung eines Shared-Service-Centers in der Konzernstruktur kann unterschiedlich erfolgen. Dabei wird zwischen einer vertikalen und einer horizontalen Einbindung differenziert. Die vertikale Platzierung spiegelt die Hierar- chieebene, auf der sich das SSC befindet, wider; die horizontale hingegen die Zugehörigkeit des Service-Centers zum Zentralbereich oder dem jeweiligen Geschäftsbereich.⁴¹ Anhand dieser beiden Kriterien werden durch FRESE und VON WERDER fünf Modelle unterschie- den, anhand derer Shared-Service-Center in den Konzern eingegliedert werden können.⁴²

Dabei stellt das Kernbereichsmodell eine Extremform dar, in der die Aufgaben, die durch das Service-Center erfüllt werden, vollständig aus den operativen Einheiten herausgenommen werden. Für die Durchführung der Aufgaben ist das SSC eigenständig verantwortlich. Als anderes Extrem gilt das Stabsmodell, wobei das Service-Center lediglich als Entscheidungsvorbereiter und Unterstützer dient. Die letztendliche Endscheidungsverantwortung verbleibt jedoch weiterhin in den operativen Konzerneinheiten.

Zwischen diesen beiden Polen werden von FRESE und VON WERDER noch das Richtlinien,- das Matrix- und das Servicemodell unterschieden.⁴³

Anhand der wirtschaftlichen Form eines SSC kann auch die Positionierung innerhalb des Konzerns vorgenommen werden. Nach der Auffassung von SCHIMANK und STROBL ver- läuft die Entwicklung eines SSC idealtypisch in vier aufeinanderfolgenden Modellen.⁴⁴

Diese können wie in der folgenden Abbildung aufgeführt unterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: SSC-Gestaltungsvarianten⁴⁵

Demnach beginnt die Umsetzung und Einbindung des SSC in die Konzernstrukturen mit dem kostenorientierten Modell. Bei diesem werden im Wesentlichen die Bündelung von Servicefunktionen und die Standardisierung von Prozessen angestrebt.⁴⁶ Die entsprechenden Dienstleistungen werden ausschließlich intern auf Basis der Ist-Kosten angeboten.

Das kundenorientierte Service-Center hingegen stellt die Kundenbedürfnisse in den Vorder- grund. Die Qualität und der Umfang der Leistungen werden in Form von Service-Level- Agreements gemeinsam mit den Konzerngesellschaften fixiert. Die Verrechnung erfolgt an- hand von marktorientierten Kostensätzen und wird auch bei diesem Modell nur intern ange- boten.

Die Beschränkung auf die ausschließliche Leistungserstellung für Konzernunternehmen wird mit der Ausgestaltung des SSC als marktfähiges Service-Center aufgehoben. Die Leis- tungen können nun auch extern angeboten werden. Die Verrechnung erfolgt dabei zu übli- chen Marktpreisen.⁴⁷ Den einzelnen Geschäftseinheiten steht prinzipiell frei, ob sie die an- gebotenen Leistungen des SSC nachfragen. Die Professionalisierung der Dienstleistungen steht dabei im Vordergrund.

Bei dem unabhängigen/selbstständigen Geschäftsmodell bzw. wettbewerbsfähigen SSC wird das Angebot nun vollständig externalisiert. Das Service-Center tritt als eigenständiges Unternehmen auf und wird als Kernbereich des Konzerns betrachtet, bei dem die Gewinnerzielung oberste Priorität besitzt.⁴⁸

Es ist jedoch anzumerken, dass es auch Kritik an der Einordnung des SSC anhand der wirt- schaftlichen Modelle von SCHIMANK und STROBL gibt. Diese beschreiben den Verlauf als idealtypisch. Nicht jedes Shared-Service-Center muss am Ende seiner Entwicklung als wettbewerbsfähiges Modell ausgestaltet sein.⁴⁹ Die wirtschaftliche Ausgestaltung ist viel- mehr von einer Vielzahl von Rahmenbedingungen abhängig, die von Konzern zu Konzern unterschiedlich sind.

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird sich daher auf das Kernbereichsmodell von FRESE und VON WERDER sowie auf das kundenorientierte Modell eines Shared-Service- Centers nach SCHIMANK und STROBL bezogen.

2.2.4 Abgrenzung zu Zentralisierung und Outsourcing

Wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, gehört der Service-Center-Ansatz zur Gesamtheit der Business-Process-Outsourcing-Konzepte.

Daher werden in der Praxis und mitunter auch in der Literatur häufig die Organisationsformen Zentralisation und Outsourcing im Zusammenhang mit dem SSC-Modell genannt. Die Begriffe SSC und Zentralisierung werden meist synonym verstanden oder das SSC wird als eine Vorstufe des Outsourcings betrachtet.

Aus diesem Grund soll im Folgenden eine Abgrenzung des SSC-Konzepts zu den Zentralisierungs- und Outsourcing-Konzepten erfolgen.

Zentralisierung ist per definitionem die „Zusammenfassung von Teilaufgaben, die hinsicht- lich eines bestimmten Merkmals gleich sind, in einer Stelle/Abteilung.“⁵⁰ Diese Organisati- onsform wird Zentralabteilung oder auch Zentralbereich genannt und spiegelt die vertikale Arbeitsteilung wider. Beim SSC wird hingegen von horizontaler Arbeitsteilung gespro- chen.⁵¹ Zentralbereiche erbringen ebenfalls Leistungen für andere Konzernbereiche oder - gesellschaften. Anders als einem SSC obliegt ihnen neben der Planungs- und Durchfüh- rungsfunktion auch die Kontrollfunktion für die von ihnen ausgeführten Dienstleistungen.

Der größte Unterschied liegt in der rechtlichen und/oder wirtschaftlichen Selbstständigkeit der beiden Organisationsformen. SSC werden grundsätzlich in Centerstrukturen organisiert und besitzen eine rechtliche und wirtschaftliche Eigenständigkeit. Zentralbereiche hingegen sind meistens mit einem Budget ausgestattete Kostenstellen ohne rechtliche/wirtschaftliche Eigenständigkeit.⁵² Sie orientieren sich an den Vorgaben ihrer unmittelbar vorgesetzten Stelle, sind jedoch mit der Kompetenz ausgestattet, ihre Strategie selbst zu definieren, und besitzen Richtlinienkompetenzen gegenüber den einzelnen Konzerngesellschaften.⁵³ Diese Kompetenz fehlt einem Shared-Service-Center wiederum.

Zentralbereiche müssen sich nicht am Markt oder an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Die einzelnen Geschäftsbereiche sind verpflichtet, die entsprechenden Dienstleistungen der Zentralabteilung in Anspruch zu nehmen. Somit besteht die Gefahr, dass die Kundenbedürfnisse gänzlich außer Acht gelassen werden und die Veränderungen am Markt nicht rechtzeitig erkannt werden.⁵⁴ Dadurch geht ein Stück weit die Flexibilität verloren, sich kurzfristig auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen zu können.

SSC hingegen besitzen diese Fähigkeit durch ihre Marktnähe und den direkten Kundenbezug. Darüber hinaus stehen die Kundenbedürfnisse deutlich mehr im Fokus ihrer Aktivitäten, da grundsätzlich im SSC-Konzept kein Kontrahierungszwang besteht, dieser jedoch von der Konzernleitung teilweise auferlegt wird. So zeigte z. B. die Kienbaum-HR-Strategie- Studie 2006 bereits auf, dass 63 % der ca. 200 befragten Unternehmen die Dienstleistungsabnahme vorschreiben, Tendenz steigend.⁵⁵

Im SSC-Ansatz steht in erste Linie die starke Fokussierung auf den Kunden und die Erstel- lung der Leistung unter Wettbewerbsbedingungen im Vordergrund. Dabei sollen die Vor- teile der Zentralisierung mit in das Konzept einfließen, die Nachteile zum größten Teil je- doch vermieden werden. Diese sind in der nachfolgenden Abbildung zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vor- und Nachteile der Zentralisierung⁵⁶

Das Outsourcing-Konzept ist ebenfalls nicht immer scharf vom SSC-Ansatz zu trennen. Der Begriff „Outsourcing“ an sich ist ein Kunstwort, das in der amerikanischen Management- praxis entstand. Es wird aus den Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammenge- setzt und bedeutet ins Deutsche übersetzt „Nutzung externer Ressourcen“.⁵⁷ Somit wird un- ter Outsourcing zunächst verstanden, dass Wertschöpfungsaktivitäten des Konzerns an einen externen Dienstleister vergeben werden, der die Leistungen anschließend auf der Grundlage von Marktbeziehungen unter den ursprünglich eigenen Herstellungskosten des Nachfragers anbietet.⁵⁸

In der Literatur sind Outsourcing-Konzepte in verschiedenen Formen zu finden.⁵⁹ Die nach- folgenden Erläuterungen der unterschiedlichen Kategorien lehnen sich an KAGELMANN an:⁶⁰

- Outsourcing im engeren Sinne

Hierbei handelt es sich wohl um die bekannteste Form des Outsourcings. Es werden zuvor selbst erbrachte Leistungen an ein Fremdunternehmen außerhalb des Konzerns übertragen. Diese Form wird ebenfalls als externes Outsourcing oder Auslagerung bezeichnet.

- Outsourcing im weiteren Sinne

Auch als internes Outsourcing bekannt. Es schließt die Ausgliederung, bei der die Leistungs- erstellung an eine organisatorisch und rechtlich eigenständige Gesellschaft übergeht, mit ein. Die abgebende Gesellschaft hält jedoch eine gesellschaftsrechtliche Kapitalbeteiligung an der neuen Gesellschaft und ist somit direkt oder auch indirekt in der Lage, Einfluss auszu- üben.

- Outsourcing aus dynamischer Sicht

Dies ist die umfangreichste Form des Outsourcings. Neben der Auslagerung und Ausgliederung umfasst sie den Übergang von Leistungen in einem Unternehmen, beispielsweise wenn die Leistungserbringung von einem Cost-Center⁶¹ auf ein Profit-Center⁶² übergeht.

Die Verwechselung von Outsourcing und SSC-Konzepten resultiert häufig daraus, dass bei beiden Aufgaben und Prozesse, die nicht zum Kerngeschäft der Konzerngesellschaften ge- hören, ausgelagert werden, die Planungs- und Kontrollfunktion jedoch in den Gesellschaften verbleiben.⁶³

Das deutlichste Unterscheidungskriterium des Outsourcings vom SSC-Konzept stellt die mangelnde Möglichkeit der Einflussnahme auf das leistungserstellende Unternehmen durch die Konzernleitung dar. Diese resultiert aus der rechtlichen Selbstständigkeit des externen Dienstleistungsanbieters. Bei dem SSC-Ansatz bleibt hingegen die Einflussmöglichkeit trotz der wirtschaftlichen und ggf. auch rechtlichen Eigenständigkeit durch die Beteiligung am Kapital des SSC weitestgehend bestehen. Ebenfalls sind meist Vertreter der Konzernleitung in den Aufsichts- und Kontrollgremien des SSC vertreten.⁶⁴ Aus diesem Grund wird bei Service-Centern oft von semiautonomen Konzerneinheiten gesprochen.⁶⁵

Somit ist die Gefahr der Abhängigkeit von Dritten ebenfalls geringer als beim Outsourcing. Darüber hinaus unterscheiden sich beide Ansätze in der Gefahr des Know-how-Verlusts. Durch das SSC verbleibt das Prozesswissen weitestgehend im Konzern und wird nicht an externe Dienstleister (Outsourcing-Partner) transferiert.

Weiterhin gibt es Unterschiede in der Leistungsvergütung. Diese basiert beim Outsourcing auf Marktpreisen, beim SSC-Ansatz werden hingegen meist konzerninterne Verrechnungssätze herangezogen.⁶⁶

Aufgrund der vorherigen Ausführung ist festzuhalten, dass der Shared-Service-Ansatz Merkmale der Zentralisierung und auch des externen Outsourcings übernimmt und zu einem eigenen Ansatz kombiniert. Dabei sollen die Nachteile der einzelnen Instrumente weitestge- hend eliminiert werden. Dies wird durch die folgende Abbildung nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vereinte Merkmale von Zentralisierung und Outsourcing⁶⁷

2.3 Change-Management

Wegen der wirtschaftlichen Entwicklungen und der Schnelllebigkeit der Unternehmensum- welt stehen Unternehmen ständig wechselnden Situationen und Veränderungen gegenüber.

Diese müssen sich nicht zwangsläufig auf das gesamte Unternehmen beziehen, sondern können auch Teilbereiche und/oder einzelne Projekte betreffen.⁶⁸ Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diese Veränderungsprozesse effizient und zielgerichtet zu managen.

In diesem Zusammenhang erhielt der Begriff des Change-Managements oder auch dessen Synonym „Veränderungsmanagement“ seit Mitte der 1990er-Jahre weltweit große Bedeutung und hielt verstärkt Einzug in die Unternehmenswelt.⁶⁹

Dabei geht der Ursprung des Change-Managements auf die Organisationsentwicklungsan- sätze bzw. die Human-Relationship-Bewegung der 1930er-Jahre in den USA zurück.⁷⁰

Grundsätzlich dient der Begriff des Change-Managements als Oberbegriff, der sämtliche Aufgaben und Maßnahmen subsumiert, die in einem Unternehmen Veränderungen veran- lassen sollen, deren Ziel in den meisten Fällen die Umsetzung neuer Strukturen, Strategien oder Prozesse ist.

Eine weitreichendere Definition erfolgt durch VAHS, er beschreibt Change-Management wie folgt:

„Change-Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unterneh- men“.⁷¹

Ebenfalls betont VAHS die Ganzheitlichkeit des Change-Managements. Ein Veränderungsprozess kann nämlich nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn neben den strategischen und analytischen Aspekten auch der Faktor Mensch berücksichtigt wird.⁷²

Change-Management ist somit nicht nur als rein mechanischer Prozess zu verstehen, sondern stellt vielmehr die Notwendigkeit der aktiven Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter in den Vordergrund. Ihre unterschiedlichen Vorstellungen, Bedürfnisse und Charakteristika müssen im Veränderungsprozess vollumfänglich berücksichtigt und integriert werden.⁷³

Hierzu sind alle beteiligten Mitarbeiter für die Veränderung zu motivieren und intensiv in den Prozess einzubeziehen. Nur durch ihre ganzheitliche Einbindung können Veränderungen effizient und erfolgreich vollzogen werden.

Zu Beginn des Change-Management-Ansatzes wurden die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben noch durch sogenannte Change-Agents erfüllt. Mittlerweile ist es mehr und mehr zur Aufgabe der Führungskräfte geworden, den Veränderungsprozess aktiv mitzugestalten und zu betreuen.

2.3.1 Modelle des Change-Managements

Um die Frage zu beantworten, wie der Veränderungsprozess durch ein Change-Management optimal gestaltet werden kann, gibt es viele unterschiedliche Ansätze. So z. B. die bekanntesten Modelle von KOTTER/COHEN, HEITGER/DOUJAK oder auch von MÜLLERSTEWENS/LECHNER.

Die Gemeinsamkeit dieser Modelle liegt darin, dass Veränderungen jeweils in Phasen vo- rangetrieben werden. Unterschiede bestehen meist nur in der Anzahl und Benennung der einzelnen Phasen.⁷⁴ Darüber hinaus basieren diese Modelle weitestgehend auf der Notwen- digkeit des Umgangs mit stetigem Wandel in Organisationen. MÜLLER-LERCHNER und STEWENS beschreiben hierzu vier unterschiedliche Kategorien, auf die der Wandel zurück- geführt werden kann.

Dabei wird vorausgesetzt, dass sich alle Beteiligten bewusst mit der Notwendigkeit der Ver- änderungen auseinandersetzen, den Wandel akzeptieren und bereit sind, diesen umzuset- zen.⁷⁵

Die vier Kategorien lassen sich dabei wie folgt umschreiben:⁷⁶

- Wandel als Planungsproblem

Hierbei handelt es sich um den von MÜLLER-LERCHNER und STEWENS beschriebenen klassischen Wandelprozess. Dieser wird häufig auch als „Feldherrenansatz“ bezeichnet und führt die Notwendigkeit, sich mit Veränderungen auseinandersetzen zu müssen, ausschließlich auf Planungsprobleme innerhalb der Organisation zurück. In dieser Grundvorstellung werden daher Ziele für den Wandel definiert und anschließend entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung evaluiert und umgesetzt.

- Wandel als Umgang mit Widerständen

Ursprung ist auch hier, dass der Wandel als Planungsproblem innerhalb einer Organisation betrachtet wird. Darüber hinaus wird berücksichtigt, dass bei allen Beteiligten Widerstände gegenüber dem anstehenden Veränderungsprozess auftreten können. Diese werden umfänglich analysiert und es wird versucht, sie mit geeigneten Maßnahmen aufzulösen. Das eigentliche Planungsziel bleibt jedoch bestehen. In diesem Zusammenhang spielt eines der bekanntesten Change-Management-Modelle, das „Drei-Phasen-Modell“ der Transformation von LEWIN eine entscheidende Rolle. Dieser Ansatz beschreibt, dass ein alter Gleichgewichtszustand durch die Phasen Auftauen (Unfreezing), Veränderung (Moving) und Einfrieren (Refreezing) zu einem neuen Gleichgewichtszustand führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Drei-Phasen-Modell nach Lewin⁷⁷

Innerhalb dieser Phasen ist mit unterschiedlichen Verhaltensweisen aller Beteiligten zu rech- nen, die sowohl versuchen, Veränderungen zu vermeiden und das alte System aufrechtzuer- halten, als auch die Veränderung unterstützen. All diese gilt es entsprechend zu managen.

- Wandel als Organisationsentwicklung

Bei dieser Betrachtung wird Wandel als normale und notwendige systemische Organisationsentwicklung eines geschlossenen Systems betrachtet. Der Wandel wird als selbstverständlich erachtet.

- Wandel als Lernprozess

Bei diesem Erklärungsansatz spielen zwei Komponenten eine Rolle. Zum einen ist die Möglichkeit einer Organisation, sich zu verändern, von ihrer Lernfähigkeit abhängig. Zum anderen erfolgt durch das Lernen eine Erweiterung des vorhandenen Wissens. Darüber hinaus ist der Lernprozess eine unbedingte Voraussetzung für den angestrebten organisatorischen Wandel. Das Change-Management muss sich daher damit auseinandersetzen, die Rahmenbedingungen für einen ganzheitlichen Lernprozess zu optimieren.

2.3.2 Phasen der Veränderung

Wie bereits beschrieben, resultiert die Notwendigkeit eines Change-Managements aus Veränderungen innerhalb einer Organisation. In diesem Veränderungsprozess spielen die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle für einen erfolgreichen Wandel.

Dieser Prozess bedeutet für alle Betroffenen, dass sich bisherige Gewohnheiten mitunter grundlegend ändern. Diese Tatsache führt in der Regel zu Unsicherheiten und Ängsten der Mitarbeiter. Dadurch können letztendlich Widerstände und Ablehnung gegenüber der anste- henden Veränderung ausgelöst werden.⁷⁸ Die aktiven und passiven bzw. bewussten und un- bewussten Widerstände können den Erfolg der Veränderungsmaßnahme negativ beeinflus- sen. Darum müssen die Gründe des Widerstandes beachtet und genauestens analysiert wer- den.

Es ist ebenfalls sinnvoll, sich im Rahmen des Change-Managements damit auseinanderzu- setzen, wie die betroffenen Mitarbeiter den Veränderungsprozess erleben und darauf reagie- ren.⁷⁹

Nach STREICH reagieren Menschen auf Veränderungen unter Berücksichtigung ihre persönlichen Kompetenzen in sieben typischen Phasen.

Diese stellen sich wie in der folgenden Abbildung beschrieben dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Phasen des Veränderungsprozesses⁸⁰

Nach STREICH durchlaufen die Betroffenen somit zuerst eine Schockphase, in der sie erstmalig mit dem Wandel konfrontiert werden und meist mit Angst und Unverständnis reagieren. Es folgt die Phase des Widerstands und der Ablehnung gegenüber dem bevorstehenden Wandel. Anschließend beginnt die Phase des rationalen Nachvollziehens.⁸¹ In dieser wird erstmalig die Notwendigkeit des Wandels erkannt und die Mitarbeiter beginnen, ihre bisherigen Verhaltensweisen zu überdenken. Am letztendlich tiefsten Punkt, der emotionalen Akzeptanz, erfolgt die entscheidende Wende im Veränderungsprozess. Die Mitarbeiter haben die Notwendigkeit der Veränderung akzeptiert und sind bereit, ihre gewohnten Verhaltensweisen aufzugeben und sich neu zu orientieren.⁸²

Im Anschluss daran beginnt die Lernphase. Neue Verhaltensweisen werden erprobt und durch Erfolg und Misserfolg wird ersichtlich, welche davon zielführend sind. In der Phase der Erkenntnis entsteht die abschließende Einsicht der Mitarbeiter, dass Veränderungen auch etwas Sinnvolles und Gutes bedeuten können. In der letzten Phase des Veränderungsprozesses, der Integration, werden die neuen Verhaltensweisen abschließend und vollständig in den Arbeitsalltag integriert und als selbstverständlich angesehen.

Die zuvor beschriebenen Phasen erfolgen nicht nur in einer zeitlichen Abfolge, sondern besitzen ebenfalls unterschiedliche Stufen der erlebten Kompetenzen bei den einzelnen Beteiligten.⁸³ Somit stellt sich zuerst die Frage, ob die bisherigen vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten auch für die zukünftigen Aufgaben ausreichend sein werden. Erst mit voranschreitender Lernkurve stellt sich die frühere Selbstsicherheit wieder ein.

An diesen Punkten muss ein gut organisiertes Change-Management ansetzen und versuchen, die Verunsicherungen der Beteiligten so gering wie möglich zu halten.

2.3.3 Ansatzpunkte des Change-Managements

Die zuvor erläuterten Herausforderungen, die unter Berücksichtigung des Faktors Mensch im Zuge des Veränderungsprozesses auftreten, gilt es im Rahmen eines ganzheitlichen Change-Managements zu bewältigen.

Dazu können die entsprechenden Methoden grundsätzlich an drei Variablen ansetzen.⁸⁴

- Individuen:

Die Individuen sind die kleinste soziale Einheit einer Organisation. Ohne die aktive Beteiligung der Mitarbeiter ist ein Veränderungsprozess in Unternehmen nicht durchzuführen. Somit ist es zum einen die Aufgabe des Change-Managements, die notwendige positive Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsprozess zu fördern. Zum anderen gilt es, ihre Fähigkeiten ebenfalls an die neuen Herausforderungen anzupassen. Dies kann z. B. durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgen.⁸⁵

- Unternehmensstrukturen:

Die Unternehmensstruktur beinhaltet sowohl die formale Aufbau- und Ablauforganisation als auch die Gestaltung der Strategie und die Ressourcenverteilung. In der Theorie stellt sich der Wandel meist als einfach dar. In der Unternehmensrealität ist es jedoch in der Regel die informelle Struktur, die ablehnend gegenüber den Veränderungen auftritt. Es gilt daher, diese ebenfalls positiv zu beeinflussen und eine veränderungsfreudige Unternehmensstruk- tur zu gestalten.⁸⁶

- Unternehmenskultur:

Hierbei handelt es sich um die dauerhafte informelle Kultur des Unternehmens. Die Unter- nehmenskultur ist für Werte, Einstellungen und informelle Regeln des Miteinanders verant- wortlich. Einen Wandel rein auf individuellen und strukturellen Ebenen durchzuführen ist in der Regel unmöglich. Daher ist eine lernende Unternehmenskultur, die offen gegenüber Veränderungen ist, unerlässlich. An dieser Stelle spielen meist Führungskräfte eine wichtige Rolle, denn sie können eine entsprechende Kultur und die dazugehörigen Verhaltensweisen vorleben, fördern und tolerieren.⁸⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ansatzpunkte des Change-Managements⁸⁸

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass Change-Management aus einer Vielzahl komplexer Aufgaben besteht. Diese setzen nicht nur auf unterschiedlichen Ebenen an, sondern müssen auch unterschiedliche Interessen und Ängste aller Beteiligten berücksichtigen und zusammenführen. Daher ist das Wissen über Ursachen eines möglichen Scheiterns von Veränderungsprozessen genauso wichtig wie das Wissen über die große Anzahl an Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen des Veränderungsprozesses beitragen können.

3 Implementierung eines Human-Resources-Shared-Service-Centers

In den folgenden Kapiteln wird nun die Implementierung eines SSC im Human-Resources- Bereich dargestellt. Hierzu wird zuerst ein kurzer Abriss darüber gegeben, in welchem Kontext der HR-Shared-Service-Center-Ansatz entstanden ist.

Anschließend erfolgt die Betrachtung eines Fünfphasen-Projektmodells, das exemplarisch die Vorgehensweise bei der Implementierung eines HR-SSC darstellt. Abschließend werden Chancen, Ziel sowie Problemfelder des HR-SSC Ansatzes beleuchtet.

3.1 Hintergrund der Entstehung

Wie bereits in der Einleitung geschildert, stehen seit 20 bis 30 Jahren die Themen der Kundenorientierung, des Dienstleistungsmanagements sowie der Optimierung von Wertschöpfungsstrategien im Fokus der Organisationsentwickler. „Konzentration auf das Kerngeschäft“ lautet die prägende Aussage in vielen Konzernbereichen.⁸⁹

Dieser Trend und die damit verbundenen Vorgaben spiegeln sich auch in den HR-Bereichen der Konzerne wider. Neben der Kostensenkung, der Optimierung des Ressourceneinsatzes und der Erhöhung der Servicequalität spielt vermehrt die Erreichung von Geschäftszielen durch ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement eine wichtige Rolle.⁹⁰ Damit ein- hergehend fand ein Wandel der Ziele, Instrumente und auch des Rollenverständnisses der Personalfunktionen statt. Neben den administrativen Aufgaben rückten strategische Aufga- ben, die ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts leisten sollen, in den Vorder- grund der Personalarbeit.

Diese Veränderung in den Personalabteilungen griff Dave Ulrich 1997 in seinem Buch Hu- man Resource Champions auf. Durch die Entwicklung seines 3-Säulen-Modells, das heute in zahlreichen Konzernen Anwendung findet, setzte er nicht nur einen Meilenstein der HR- Organisationsformen, sondern schuf ebenfalls die Grundlage für den HR-SSC-Ansatz.⁹¹

Das von ULRICH entwickelte 3-Säulen-Modell basiert auf den in der folgenden Abbildung verdeutlichten vier Rollen, die der strategische Business-Partner zukünftig übernehmen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: HR-Rollen nach Dave Ulrich⁹²

Grundsätzlich neuartig in der Ausrichtung des HR-Managements war die Rolle des strategi- schen Business-Partners und des Change-Agents. Durch Ersteren soll eine strategische Aus- richtung des Human-Resource-Managements (HRM) erfolgen. Der Change-Agent hingegen ist dafür verantwortlich, Transformationen/Veränderungen der HR-Prozesse voranzutreiben. Die Rollen des administrativen Experten und des Performance-Coachs besitzen in ihrer Funktion traditionelle Aufgaben der Personalabteilung (Stammdaten-, Vertragsadministra- tion etc.).⁹³

Ausgehend von Ulrichs 3-Säulen-Modell hat sich eine neue Organisation der HR-Prozesse und Aufgaben innerhalb der Konzerne ergeben.⁹⁴

Diese ganzheitliche HR-Organisationsstruktur beinhaltet die Elemente „HR-Business-Part- ner“, „Center of Expertise“ und ein „HR-Shared-Service-Center“. Der Business-Partner ist in die verschiedenen Konzernunternehmen integriert, steht auf Augenhöhe mit dem Topma- nagement des Konzerns und übernimmt die strategischen Aufgaben des HRM.⁹⁵ Darüber hinaus dient er als Bindeglied zwischen dem Center of Expertise und dem HR-SSC.

Das Center of Expertise, oft auch als HR-Competence-Center bezeichnet, übernimmt die Organisations- und Personalentwicklung sowie beratende Tätigkeiten. Fachwissen über Vergütungssystematiken, Arbeits- und Sozialversicherungsrecht wird hier gebündelt. Die Experten stehen mit ihrer Methoden- und Fachkompetenz sowohl den Business-Partnern als auch dem HR-SSC zur Seite.⁹⁶

[...]

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¹ Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S. 5.

² Vgl. Scherm E., Kleiner M. (2008), S. 247.

³ Vgl. Girbig R., Heuer S., Kötter P. (2007), S. 18.

⁴ Vgl. Keuper F., Oecking C. (2008), S. 2.

⁵ Aus Gründen der Vereinfachung wird im Folgenden die männliche Form verwendet. Die jeweiligen Begriffe gelten jedoch für beide Geschlechter gleichermaßen.

⁶ Vgl. Neukirchen R., Vollmer M. (2008), S. 402.

⁷ Vgl. §§ 15 bis 22 AktG; §§ 291 bis 337 AktG; §§ 290 bis 329 HGB.

⁸ § 18 Absatz 1 Satz 1 AktG.

⁹ § 18 Absatz 2 Satz 1 AktG.

¹⁰ Vgl. Theisen M. R. (2000), S. 1.

¹¹ Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S 25.

¹² Vgl. Perlitz M. (2004), S. 10.

¹³ Quelle: Schewe G., Kett I. (2007), S. 139.

¹⁴ Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S 18.

¹⁵ Vgl. Dressler S. (2007), S. 9.

¹⁶ Kagelmann U. (2006), S. 49.

¹⁷ Hermes H.-J., Schwarz, G. (2011), S. 27.

¹⁸ Vgl. Keuper F, Oecking C. (2008), S. 391.

¹⁹ Vgl. Campenhausen C. von, Rudolf, A. (2001), S. 82.

²⁰ Quelle: Wißkirchen F. (2001), S. 3.

²¹ Vgl. Kagelmann U. (2006), S. 69.

²² Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S. 5.

²³ Vgl. Scherm E., Kleiner, M. (2008), S. 252.

²⁴ Vgl. Dressler S. (2007), S. 11.

²⁵ Vgl. http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/business-process-reengineering-bpr (gesichtet am 25.08.2015).

²⁶ Unternehmensstrategie (meist von Aktiengesellschaften) durch die der Unternehmenswert im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals gesteigert werden soll, vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9868/ shareholder-value-v8.html (gesichtet am 25.08.2015).

²⁷ Vgl. Kagelmann U. (2006), S. 70.

²⁸ Vgl. Deimel K., Quante S. (2003), S. 301.

²⁹ Vgl. Pérez N. M. (2009), S. 26.

³⁰ Vgl. Westerhoff T. (2008), S. 59 u. Young C. (2005), S. 4.

³¹ Vgl. Wißkirchen F. (2002), S. 3.

³² Deimel K., Quante, S. (2003), S. 202.

³³ Vgl. Wißkirchen F., Mertens, H. (1999), S 86.

³⁴ Vgl. Westerhoff T. (2008), S. 60.

³⁵ Vgl. Hess T., Benlian A. (2006), S. 273.

³⁶ Vgl. Burr W. (2006), S. 34.

³⁷ Vgl. Westerhoff T. (2008), S. 60.

³⁸ Vgl. Westerhoff T. (2008), S. 61.

³⁹ Vgl. Westerhoff T. (2008), S. 59.

⁴⁰ Quelle: Wißkirchen F., Mertens H. (1999), S. 85.

⁴¹ Vgl. Werder A. v., Grundei J. (2004), S. 16.

⁴² Vgl. Frese E., Werder A. v. (1993), S. 39ff.

⁴³ Vgl. Frese E., Werder A. v. (1993), S. 39ff.

⁴⁴ Vgl. Schimank C., Strobl G. (2002), S. 284.

⁴⁵ Quelle: Schimank C., Strobl G. (2002), S. 284.

⁴⁶ Vgl. Pérez N. M. (2009), S. 35.

⁴⁷ Vgl. Sterzenbach S. (2010), S. 104.

⁴⁸ Vgl. Pérez N. M. (2009), S. 35.

⁴⁹ Vgl. Pérez N. M. (2009), S. 207.

⁵⁰ Staehle W. H., Conrad P., Sydow J. (1999), S. 699.

⁵¹ Vgl. Krüger W., Danner M. (2004), S. 215.

⁵² Vgl. Kagelmann U. (2006), S. 133.

⁵³ Vgl. Kagelmann U. (2006), S. 134.

⁵⁴ Vgl. Wißkirchen F., Mertens H. (1999), S. 89.

⁵⁵ Vgl. Kienbaum HR-Strategie-Studie (2006), S. 28.

⁵⁶ Quelle: Wißkirchen F., Mertens H. (1999), S. 89.

⁵⁷ Hermes H.-J., Schwarz G. (2011), S. 15.

⁵⁸ Vgl. Steinmann H., Schreyögg, G. (2005), S. 228.

⁵⁹ Vgl. Klingebiel N., Andreas, J. (2006), S. 37f.

⁶⁰ Vgl. Kagelmann U. (2006), S. 54f.

⁶¹ Organisationseinheit in einem Unternehmen, die hinsichtlich der Kostenverursachung eigenständig entscheiden kann. Ziel ist die Reduzierung der Kosten in Bezug auf die erbrachten Leistungen.

⁶² Eigenständig handelnde Organisationseinheit im Unternehmen. Ziel ist die Steigerung des Ergebnisses ohne Ausgründung des Bereichs.

⁶³ Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S. 21.

⁶⁴ Vgl. Bergeron B. P. (2003), S. 4.

⁶⁵ Vgl. Deloitte (2004), S. 4.

⁶⁶ Vgl. Deloitte (2004), S. 12.

⁶⁷ Quelle: Wißkirchen F. (2001), S. 60.

⁶⁸ Vgl. Bergmann R., Garrecht M. (2008), S. 187.

⁶⁹ Vgl. Kostka C., Mönch A. (2009), S. 8.

⁷⁰ Vgl. Kostka C., Mönch A. (2009), S. 7.

⁷¹ Vahs D. (2007), S. 292.

⁷² Vgl. Vahs D. (2007), S. 281.

⁷³ Vgl. Lauer T. (2014), S. 4.

⁷⁴ Vgl. Geiger I. K. (2006), S. 222.

⁷⁵ Vgl. Müller-Stewens G., Lechner C. (2001), S. 404ff.

⁷⁶ Vgl. Müller-Stewens G., Lechner C. (2001), S. 404ff.

⁷⁷ Quelle: Lauer T. (2014), S. 68.

⁷⁸ Vgl. Becker W., Kunz C., Mayer B. (2009), S. 64.

⁷⁹ Vgl. https://organisationsberatung.net/change-management-modelle-im-vegleich/# Change_Management_Modelle_8211_Ueberblick (gesichtet am 16.09.2015).

⁸⁰ Quelle: Kostka C., Mönch A. (2009), S. 13.

⁸¹ Vgl. http://www.geprom.de/index.php?id=83 (gesichtet 16.09.2015).

⁸² Vgl. http://www.geprom.de/index.php?id=83 (gesichtet 16.09.2015).

⁸³ Vgl. Geiger I. K. (2006), S. 233f.

⁸⁴ Vgl. Lauer T. (2014), S. 7f.

⁸⁵ Vgl. http://www.business-wissen.de/artikel/change-management-den-permanenten-wandel-im-unterneh- men-als-natuerliche-entwicklung-begreifen/ (gesichtet 17.09.2015).

⁸⁶ Vgl. Lauer T. (2014), S. 7.

⁸⁷ Vgl. http://www.business-wissen.de/artikel/change-management-den-permanenten-wandel-im-unterneh- men-als-natuerliche-entwicklung-begreifen/ (gesichtet 17.09.2015).

⁸⁸ Quelle: Lauer T. (2014), S. 8.

⁸⁹ Vgl. Wunderer R., Jaritz, A. (2006), S. 3.

⁹⁰ Vgl. Oertig M., Ablanalp C. (2007), S. 13.

⁹¹ Vgl. Oertig M., Ablanalp C. (2007), S. 13.

⁹² Quelle: Nazemian N., Appel W. (2012), S. 5.

⁹³ Vgl. Ulrich D. (1997), S. 24f.

⁹⁴ Vgl. Nazemian N., Appel W. (2012), S. 6f.

⁹⁵ Vgl. Nazemian N., Appel W. (2012), S. 6f.

⁹⁶ Vgl. Oertig M., Ablanalp C. (2007), S. 13.