Retention Management nach dem Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Masterarbeit

1. Einleitung

2. Theorien und Hypothesen
2.1 Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments
2.1.1 Herleitung und Historie
2.1.2 Inhalt und Bedeutung
2.1.3 Antezedenzien und Einflussfaktoren
2.1.4 Konsequenzen und Ergebnisfaktoren
2.2 Hypothesen aus der Theorie nach der 6-Felder-Matrix

3. Daten und Methoden

4. Ergebnisse und Diskussion
4.1 Kategorie Unternehmen
4.2 Kategorie Arbeitsplatz
4.3 KategorieMitarbeiter
4.4 Kategorie nicht-/monetäre Anreize
4.5 Kategorie Zusammenarbeit
4.6 Kategorie Privatperson
4.7 Zwischenergebnis

5. Handlungsempfehlungen
5.1 Transformationale Führung
5.2 Unternehmenskultur/-werte

6. Resümee

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Abbildung I Gang der Untersuchung

2. Abbildung I Entwicklung und Meinungsstand zum Organisationalen Commitment

3. Abbildung I Zusammenführung der drei Forschungsrichtungen zum dreidimensionalen Commitment

4. Abbildung I Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments nach Meyer und Allen

5. Abbildung I Ausdrucksformen des Organisationalen Commitments nach drei Komponenten

6. Abbildung I Organisationales Commitment mit Prädiktoren, Korrelaten und Ergebnisvariablen

7. Abbildung I Konzeption der 6-Felder-Matrix mit Unterscheidung in arbeitgeber- und arbeitnehmerbezogene Einflussfaktoren

8. Abbildung I Einordnung der empirischen Analysen und Untersuchungen in die 6-Felder-Matrix

9. Abbildung I Untersuchung aus verschiedenen Blickwinkeln und Datenlagen

10. Abbildung I Priorisierung der Erkenntnisse aus dem Zwischenergebnis

11. Abbildung I Implementierung der Transformationalen Führung nach Bass & Riggio (2006)

12. Abbildung I Kulturwandelprozess im Überblick

13. Abbildung I Zusammenfassung der Ergebnisse in der 6-Felder-Matrix

Tabellenverzeichnis

1. Tabelle | Korrelationsstärke von Wertschätzung und Anerkennung zu OC

2. Tabelle | Korrelationsstärke von Self-Efficacy und OC

3. Tabelle | Korrelationsstärke von Empowerment und OC

4. Tabelle | Korrelationsstärke von Variablen des Arbeitsumfelds und OC

5. Tabelle | Korrelationsstärke von Variablen der hierarchischen Funktion und OC

6. Tabelle | Korrelationsstärke von Variablen der nicht/monetären Anreize und OC

7. Tabelle | Korrelationsstärke von Training und/oder Development und OC

8. Tabelle | Korrelationsstärke von sonstigen Entwicklungsmaßnahmen und OC

9. Tabelle | Korrelationsstärke von Variablen der Zusammenarbeit und OC

10. Tabelle | Korrelationsstärke von Transformationaler Führung und OC

11. Tabelle | Korrelationsstärke von Entfernung zum Arbeitsplatz und OC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Masterarbeit

1. Einleitung

Überall buhlen Firmen mit personalwerblichen Slogans (...). Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim textete:„ Unsere Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital.“ Der Autobauer BMW verkündete: „Alle reden von der Zukunft. Sie entwickeln sie mit.“ Der Otto-Versand: „Karriere machen. Zeichen setzen.“ Und der Softwarehersteller SAP: „Ihre Zukunft beginntjetzt. ...“

(Christiane Demmer, Auszug aus dem Artikel „Ein starker Spruch“ aus der Süddeutschen Zeitung v. 15/16. Oktober 2011)

Unternehmen forcieren oft gleichklingende Sätze in ihren Leitlinien und setzen sie offensiv für ihr Personalmarketing ein (vgl. Anhang 1, 2 und 3). Offenkundig soll damit die Wertschätzung für die Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht werden. Zudem wird regelmäßig der Eindruck erweckt, dass sich die Mitarbeiter frei und selbstwirksam in ihrem Beruf verwirklichen und an dem Un­ternehmenserfolg unmittelbar teilhaben könnten. Ein heiles Bild von zufriedenen Mitarbeitern wird gezeichnet, die hochmotiviert die Erreichung der ambitionierten Unternehmensziele an­streben. Man könnte annehmen, dass deutsche Mitarbeiter gar keine Veranlassung hätten, ihr Unternehmen zu verlassen. Aber stimmt dieses Bild mit der Wirklichkeit überein? Die Antwort scheint ernüchternd zu sein, wenn zur Beantwortung der Frage die Ergebnisse der Gallup Studie hinzugezogen werden. Die Unternehmensberatung Gallup führt seit dreizehn Jahren jährlich eine Befragung zur Stärke der emotionalen Bindung deutscher Arbeitnehmer durch. Hiernach sind zwar die Mitarbeiter mit ihrer allgemeinen Lebenssituation konstant zufrieden (vgl. An­hang 4); die leicht erhöhte Lebenszufriedenheit scheint sich aber nicht nachhaltig auf die emoti­onale Bindung zum eigenen Unternehmen niederzuschlagen. In 2013 fühlten sich nur 16% der Befragten mit ihrem Unternehmen emotional stark verbunden, während 17% gar keine Bindung hatten. Der größte Teil der Befragten mit 67% gab an, eine geringe emotionale Bindung zu ha­ben. Dieses Ergebnis ist weitgehend identisch mit demjenigen aus 2001, wenngleich bis 2012 eine stetige Negativentwicklung zu verzeichnen ist, die sich sprunghaft im aktuellen Ergebnis in 2013 konsolidierte (vgl. Anhang 5). Betrachtet man die Umfragen aus 2011, 2012 und 2013 genauer, stieg die hohe emotionale Bindung pro Jahr um nur 1 Prozentpunkt. Lediglich der An­teil mit der geringen emotionalen Bindung ist gegenüber demjenigen ohne emotionale Bindung um 4 Prozentpunkte seit 2010 angestiegen, so dass emotional ungebunden nicht mehr 23% - wie in 2011 - sondern nur noch 17% in 2013 waren (vgl. Anhang 6). Hochgerechnet bedeuten die Zahlen, dass von 33,9 Mio. Erwerbstätigen nur 5,4 Mio. mit ihrem Unternehmen emotional stark verbunden waren; die anderen hingegen nicht (vgl. Anhang 7). Damit wird ein Bild einer abgekühlten und desillusionierten Beziehung der Beschäftigten zu ihren Arbeitgebern gezeichnet.

Warum sind aber die Unternehmen nach den Ergebnissen der Gallup Studie nicht in der Lage, eine stärkere emotionale Bindung bei ihren Arbeitnehmern aufzubauen? Trotz des professionel­len Personalmarketings scheinen die gemachten Versprechen in Bezug auf Wertschätzung, An­erkennung und Selbstverwirklichung nicht eingehalten zu werden. Enttäuschte Erwartungen und unattraktive Arbeitsbedingungen können der Bildung stärkerer emotionaler Bindungen ent­gegenstehen. Die mangelnde emotionale Bindung zum eigenen Unternehmen birgt die Gefahr einer höheren Fluktuationsneigung bei den Beschäftigten. Die Fluktuationsneigung wird zudem bestärkt durch die Annahme verbesserter Jobchancen am Arbeitsmarkt als in den vorangegan­genen Jahren (vgl. Anhang 8). Realisiert sich aber die Fluktuationsneigung, sind mit den Ab­gängen der Mitarbeiter erhebliche Gefahren, Risiken und Kosten für die Unternehmen verbunden. Die Gefahren und Risiken können bei außerordentlichen Fluktuationen sehr vielschichtig sein (vgl. Übersicht in Anhang 9, 10 und 11). Insbesondere wenn Mitarbeiter innerlich gekündigt haben, sind negative Auswirkungen für das Unternehmen zu befürchten. Dabei muss es sich nicht gleich um Sabotageakte handeln; viel häufiger steigen Fehl- und Abwesenheitszeiten - meistens verbunden mit einem Krankheitsbild wie etwa dem Burnout. Die Trennung des Mitar­beiters von seinem Unternehmen ist dann die unausweichliche Folge. Aber nicht jede außeror­dentliche Fluktuation ist bedauerlich. Es sind gerade die Leistungsträger und Schlüsselpersonen, die für die Unternehmen unentbehrlich sind. Fehlt für wichtige Mitarbeitergruppen ein or­dentlich aufgesetztes Wissensmanagement, geht unternehmensspezifisches Wissen nicht nur verloren, sondern unter Umständen an die Konkurrenz. Die Abwanderung des Mitarbeiters hin­terlässt regelmäßig Lücken, die wegen des bereits eingetretenen demographischen Wandels nicht ohne weiteres mit Leistungs- und Potentialträgem geschlossen werden können. Fehlende Personalmarketingkonzepte und ein nicht vorhandenes oder unzureichendes Onboarding er­schweren ein erfolgreiches Rekrutieren. Gelingt es nicht, den neuen Mitarbeiter erfolgreich in das Unternehmen zu integrieren, wächst die Gefahr von erneuten Fluktuationen. Die Fluktuati­onen führen in der verbleibenden Belegschaft zu Vertrauensverlusten und in der Folgezeit zu einer mangelnden Identifikation mit dem Unternehmen, was weitere Fluktuationen nach sich zieht. Dies wiegt in Anbetracht der sehr hohen Kostenfolgen, die mit außerordentlichen Fluktu­ationen verbunden sind, besonders schwer. Bei einer außerordentlichen Fluktuation können im Durchschnitt -34.500 € Gesamtkosten angesetzt werden. Diese Zahl ergab die in 2013 durchge­führte Studie der Unternehmensberatung WIOG, die auch die versteckten Personalkosten mit­berücksichtigte. Der größte Kostenanteil lag mit -16.200 € bei den Opportunitätskosten, wenn beim ausscheidenden Mitarbeiter die Leistungsbereitschaft sinkt und die Leistungsfähigkeit des eintretenden Mitarbeiters naturgemäß von einem niedrigen Niveau aus beginnend erst steigen muss (vgl. Anhang 12). Im Übrigen addieren sich mehr als die Hälfte der Gesamtkosten mit den Kosten des Austritts des ausscheidenden Mitarbeiters, der Suche und Auswahl nach einem neu­en Kandidaten sowie dessen Onboarding mit einem Kostenaufschlag für Fehlbesetzungen (vgl. detaillierte Übersicht in Anhang 13 und 14 sowie Anhang 15 zu Kosten bei Fehlbesetzungen in 2013). Betrachtet man die hohen Durchschnittskosten, die mit einer Fluktuation verbunden sein können, und stellt diese den potentiell fluktuationsgeneigten Beschäftigten mit geringer oder gar keiner emotionalen Bindung zum Unternehmen gegenüber, und vergegenwärtigt man sich dabei eine stetige Ressourcenverknappung infolge der Demographie, zeigt sich die hohe Bedeutung des Retention Managements für die zukünftige Entwicklung der deutschen Unternehmen.

Im Hinblick auf die Notwendigkeit eines wirksamen Retention-Managements ist die Zielset­zung dieser Arbeit, die Ursachen für die außerordentlichen Fluktuationen mit dem Fokus auf die bedauerlichen Abgänge zu untersuchen und diese für eine Fluktuationsanalyse nutzbar zu ma­chen. Mit diesen Ergebnissen sollen Maßnahmen identifiziert werden, die Fluktuationen ab­wanderungsgefährdeter Mitarbeiter verhindern und die Mitarbeiter langfristig binden. Vor die­sem Hintergrund stellen sich für die Untersuchung folgende Fallfragen in Bezug auf die bedau­erlichen Abgänge aus Sicht der Unternehmen:

1. Frage: Was sind die Determinanten für außerordentliche Fluktuationen?

Mit der Untersuchung der Determinanten sollen die Beweggründe für außerordentliche Fluktua­tionen der Mitarbeiter eruiert werden. Dabei wird als Kehrseite der Fluktuationsneigung die Mitarbeiterbindung in den Fokus der Untersuchung gestellt:commitment is seen as negative indicator of turnover “ (Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 15]; vgl. auch Neuhaus, 2009, 1 [S. 60]). Was bindet Mitarbeiter nachhaltig an ihr Unternehmen? Was sind die Kriterien und die Ursa­chen, die die Mitarbeiter dazu bewegen, im Unternehmen zu verbleiben oder es zu verlassen?

2. Frage: Welche Maßnahmen können identifiziert werden, um Fluktuationen abwande­ rungsgefährdeter Mitarbeiter zu verhindern?

Auf Basis der Erkenntnisse der ersten Fallfrage sind Maßnahmen und Handlungsempfehlungen zu entwickeln, mit denen wirksam Fluktuationen entgegengetreten werden können. Mit welchen HR-Instrumenten und HR-Produkten können Mitarbeiter an ihr Unternehmen nachhaltig ge­bunden werden?

Den Antworten auf die aufgeworfenen Fragen soll in der anschließenden Untersuchung nach­gegangen werden (Abb. 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Gang der Untersuchung [Eigene Darstellung].

Nach einem kurzen Überblick über die Theorienlandschaft liegt der Fokus auf der Theorie des Organisationalen Commitments nach dem sog. Drei-Komponenten-Modell. Die nach dieser Theorie bestimmenden Prädiktoren der Mitarbeiterbindung werden in einer eigens erstellten 6- Felder-Matrix zur besseren Übersichtlichkeit systematisiert. Nach der Systematik der 6-Felder- Matrix werden sodann die von der Theorie abgeleiteten Hypothesen formuliert. Diese Hypothe­sen werden auf der Grundlage der kurz dargestellten Datenlage auf ihre Richtigkeit hin über­prüft und deren Ergebnisse in Hinblick auf den Aussagegehalt der Theorie des Organisationalen Commitments diskutiert. Neben den Ergebnissen der empirischen Studien aus der Wissenschaft zu den Determinanten des Organisationalen Commitments stellt die Arbeit die Fluktuationsana­lyse eines ausgesuchten Unternehmens in den Mittelpunkt der Untersuchung.

Das für diese Untersuchung ausgewählte Unternehmen hatte in den Jahren 2011, 2012 und 2013 durchschnittlich 5.587 Personen unternehmensweit an vier Standorten beschäftigt. Abzüg­lich der Zeitarbeitnehmer und der befristeten Angestellten - die aus der Fluktuationsanalyse zu außerordentlichen Austritten auszuschließen sind - sind insgesamt 4.039 unbefristete Arbeit­nehmer in der Untersuchung zu berücksichtigen (vgl. Anhang 16 und 17). Von diesen 4.039 Arbeitnehmern haben 68 Arbeitnehmer in den letzten drei Jahren das Unternehmen verlassen. 36 dieser außerordentlichen Fluktuationen waren bedauerlich, 32 Austritte waren nicht bedauer­lich (vgl. Anhang 18). Die außerordentliche Fluktuation der bedauerlichen Austritte lag unter 1% der Gesamtbelegschaft. Dies ist für sich gesehen ein sehr gutes Ergebnis (vgl. zum Konzern Anhang 19). Das positive Ergebnis scheint sich auch in der in 2013 durchgeführten Mitarbeiter­befragung widerzuspiegeln (vgl. Anhang 20): Betrachtet man die Gesamtzufriedenheit und Mo­tivation der Arbeitnehmer, stimmten 55% (weitere 19% unter Einschränkung) zu, bei dem Un­ternehmendere“ zu arbeiten. Ferner konnten sich 75% (weitere 11% unter Einschränkung) vor­stellen, auch in den kommenden drei Jahren für das Unternehmen tätig zu sein. Aber das Unter­nehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen, konnten nur 27% sicher bestätigen (weitere 18% unter Einschränkung), während 11% dem eher kritisch gegenüberstanden und weitere 11% dies kategorisch ablehnten.

Die mangelnde Bereitschaft, den eigenen Freunden und Bekannten seinen Arbeitgeber zu emp­fehlen, zeugt von keiner hohen emotionalen Bindung zum eigenen Unternehmen. Nach der Gallup Studie (vgl. Anhang 21) haben 66% der Befragten eine hohe emotionale Bindung, wenn sie die Aussage bekräftigen: „Ich würde meine Firma als einen hervorragenden Arbeitsplatz meinen Freunden und Familienangehörigen empfehlen “. Danach hätten von den 45% (= 27% und weitere 18% mit Einschränkung) Rückmeldungen nur 66% eine hohe emotionale Bindung- zum Unternehmen, - also etwa nur ein Drittel (30%). Dazu im Widerspruch steht der einhellige Wille der an der Umfrage beteiligten Mitarbeiter mit 86% (75% und weitere 11% mit Einschrän­kung), „die nächsten drei Jahre aufjeden Fall noch für das Unternehmen (...) arbeiten [zu wol­len] “. Laut Gallup Studie haben 80%, die diese Aussage bestätigen, eine hohe emotionale Bin­dung zu ihrem Unternehmen, wenn sie „ beabsichtigen, heute in drei Jahren bei [ihrer] derzeiti­gen Firma zu sein “; im Durchschnitt sind es 61% (Anhang 22).

Wegen der widersprüchlichen Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung stellt sich nun die Frage, ob die Fluktuationsneigung der Mitarbeiter weitaus höher ist als die tatsächlichen Austritts­zahlen es vermuten lassen? Wie bedrohlich ist die Situation für das Unternehmen tatsächlich? Trotz der gering erscheinenden Fluktuationszahlen ist die subjektive Wahrnehmung im Unter­nehmen eine ganz andere. Dieser Eindruck kann damit zusammenhängen, dass überproportional viele Führungs- und Fachkräfte in den letzten drei Jahren das Unternehmen verlassen haben und die Verluste in der Betriebsöffentlichkeit negativ aufgenommen wurden (vgl. Anhang 23). Zudem scheinen bestimmte Bereiche stärker, vor allem von bedauerlichen Fluktuationen, be­troffen zu sein als andere, wie beispielsweise der Bereich Technologie und Systeme und der HR-Bereich (vgl. Anhang 24 und 25). Damit treten die objektiven Zahlen in den Hintergrund, die bei einer Fortsetzung der gegenwärtigen Entwicklung die Bewältigung der bedauerlichen Fluktuationen beherrschbar aussehen lassen. Das Unternehmen ist mit der Besetzung der aus den Fluktuationen resultierenden zusätzlichen Vakanzen befasst, aber nicht übermäßig mit den bedauerlichen - und häufig unerwarteten - Fluktuationen belastet gewesen. In den Jahren 2011, 2012 und 2013 lag die durchschnittlich Fluktuationsquote in Bezug auf die bedauerlichen Ab­gänge bei 12 Fällen, in Bezug auf die offenen Gesamtvakanzen bei 117, 56 und 72 Stellen (vgl. Anhang 26). Trotz der gegenwärtig entspannten Besetzungssituation ist zu befürchten, dass im Rahmen der gesamtgesellschaftlichen Veränderungen in Deutschland die Herausforderungen für den Erhalt einer gesunden und motivierten Belegschaft deutlich schwieriger zu bewältigen sein werden. Die steigende Fluktuation mangels geringer werdender Bindungsbereitschaft stellt nur einen Mosaikstein dar; der demographische Wandel, die Alterung der Belegschaft und die steigende Zahl von Fehl- und Abwesenheitszeiten u.ä. werden die Situation der Unternehmen weiter verschärfen (zur Situation: Anhang 27, 28 und 29). Insofern ist es wichtig, im letzten Schritt der Untersuchung Handlungsempfehlungen für das Retention Management zu formu­lieren, um in Zukunft die Schlüsselpersonen und die Leistungsträger an das Unternehmen zu binden und zu halten. Hierfür werden Bindungsmaßnahmen identifiziert, die sowohl für die gesamte Belegschaft als auch für ausgesuchte Mitarbeitergruppen zielgruppengerechte Anrei­ze und Arbeitsbedingungen setzen und dem Arbeitnehmer eine Identifikation mit seinem Ar­beitgeber für ein motiviertes Handeln ermöglicht.

2. Theorien und Hypothesen

Ausgangspunkt für die Frage der Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen ist der Arbeits­vertrag. Der Arbeitsvertrag ist gemäß § 611 BGB ein gegenseitiger Vertrag, durch den sich der Arbeitnehmer zur Leistung der versprochenen Arbeit und der Arbeitgeber zur Gewährung des vereinbarten Arbeitslohns verpflichtet (vgl. Dörner/Luczak/Wildschütz/Baeck/ Hoß - Dörner, 2011, Kapitel 1, Rdnr. 276). Hierbei handelt es sich um eine privatrechtliche Vereinbarung, bei der der Arbeitnehmer eine Tätigkeit für einen anderen - in der Regel gegen Entgelt - für unselb­ständige Dienste schuldet (vgl. Erfko - Preis, 2014, BGB, § 611, Rdnr. 36). Kennzeichnend für den Arbeitsvertrag ist die persönliche Abhängigkeit vom Arbeitgeber (vgl. Anhang 30). Der Ar­beitgeber kann kraft seines Direktionsrechts Zeit, Ort und Art und Weise der Durchführung der zu erbringenden Arbeitsleistung im Rahmen seiner rechtlichen Möglichkeiten bestimmen (arg. ex. § 84 Abs. 1 Satz 1 HGB) (vgl. Schaub - Vogelsang, 2013, § 9, Rdnr. 3-11). Durchsetzen im Sinne einer allgemeinen Vollstreckungsmaßnahme kann der Arbeitgeber die Verpflichtung zur Arbeits­leistung aber nicht; auch kann dem Arbeitnehmer kein Zwangsgeld - und erst recht keine Zwangshaft - auferlegt werden, wenn er sich seiner Arbeitsleistung verweigert (vgl.§ 888 Abs. 3 ZPO) (vgl. Jünger, 2013, Rdnr. 156). Somit hat ein Arbeitnehmer außer Schadensersatzansprü­chen nichts zu befürchten, wenn er seiner Arbeit nicht (ordentlich) nachgehen mag und ihn eine mögliche Kündigung nicht abschreckt. Eine faktische Verbindlichkeit i.S. einer emotionalen Bin­dung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber vermögen Paragraphen alleine nicht herzustellen. Hinter den Paragraphen steckt jedoch stets die Lebenswirklichkeit von Menschen: Menschen füllen den Vertrag mit Leben, indem sie ihren Willen, Glauben und Erwartungen an die Rech­te und Pflichten des schriftlich fixierten Vertrages in Handlungen zur Erfüllung der arbeits­vertraglichen Verbindlichkeiten umsetzen. Die wahrgenommenen Verpflichtungen des Ar­beitnehmers gegenüber der Organisation und die impliziten Erwartungen, die sich aus den explizit oder implizit wahrgenommenen Versprechen seitens der Organisation ergeben, um­fassen den sog. psychologischen Vertrag (vgl. Rousseau, 1995, S. 9; vgl. Maringer, 2009, S. 33 ff.; vgl. Anhang 31). Hiernach sind Verträge in der Hauptsache Versprechen. „Die Ver­tragsparteien versprechen, bestimmtes zu tun oder zu unterlassen. Der psychologische Vertrag ist daher in dem Sinn[e] ein Vertrag, der Arbeitnehmer zum Beispiel hinsichtlich seines Enga­gements, seines Verhaltens gegenüber Kunden und Kollegen oder seiner Loyalität Verspre­chungen macht, und er vernimmt Versprechen seitens des Arbeitgebers (z.B. hinsichtlich Ar­beitsplatzsicherheit, Arbeitsplatzgestaltung, Aufstiegschancen oder Entgeltentwicklung). “ (Huf, 2011, 28 [S. 32]; vgl. Knights/Kennedy, 2005, 57 [S. 57/58]). Werden die in den Versprechun­gen gesetzten Erwartungen erfüllt, wirken sich die psychologischen Verträge positiv auf die Arbeitsbeziehungen aus, indem das Commitment zu dem Unternehmen stärker wird, die Moti­vation des Mitarbeiters wächst und seine Arbeitszufriedenheit steigt (vgl. Petersitzke (2009), 47 ff.). Die Unterteilung dieser positiven Auswirkungen in Commitment, Motivation und Arbeits­zufriedenheit kann auch als Grundlage zur systematischen Kategorisierung der wissenschaftli­chen Theorien genommen werden: Zu den bedeutenden Theorien zur Erklärung der Mitarbei­terzufriedenheit zählen das „Facet Satisfaction Modell“ nach Lyman W. Porter und EdwardE. Lawler (Porter/Lawler, 1968) und das ,,Züricher Modell“ nach Agnes Bruggemann (Brugge- mann, 1974). Die bekanntesten Motivationstheorien zur Erklärung von Einsatz- und Leistungs­bereitschaft sind das „Modell der Bedürfnispyramide“ nach Abraham H. Maslow (Maslow, 1954), die „Zwei-Faktoren-Theorie“ nach Frederick:Herzberg (Herzberg, 1968, S. 53-62) oder die „Zielsetzungstheorie“ nach Edwin A. Locke und Gary P. Latham (Locke/Latham, 1990). Zur Erklärung der Bindung, der Loyalität und der Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu ihrem Un­ternehmen wird der Fokus auf das „Drei-Komponenten Modell des Organisational Commit­ments“ von John P. Meyer und Natalie J. Allen gelegt (zur Theorienübersicht: Anhang 32).

2.1 Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments

Das Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments von John P. Meyer und Natalie J. Allen (1991) basiert in seiner Kernaussage zunächst auf dem Bestehen eines Com­mitments. Commitment ist ein aus dem lateinischen stammender Begriff und bedeutet in seiner transitiven Form „committere“ etwas „vereinbaren“, „zusammenführen“, wie etwa Standpunkte und Interessen (vgl. Neininger, 2010, S. 13). Die intransitive Form „se committere“ bedeutet, „sich trauen“, „wagen“ und im weiteren Sinne auch: „sich auf etwas einlassen“ (vgl. Westphal 2011, S. 39). „Sich binden“ ist die wörtliche Übersetzung aus dem Englischen ins Deutsche und entspricht am ehesten dem Begriffsverständnis aus der englischsprachigen Fachliteratur zum Human Resources Management; sie versteht unter dem Begriff des Commitments: erstens eine geistige Auseinandersetzung mit der Frage, ob gegenüber einem Objekt oder einem Subjekt Vertrauen gerechtfertigt ist, zweitens die Wahrnehmung von Interessenkongruenz und drittens die Bindung an die Konsequenzen des Commitments zu der konkreten Beziehung (vgl. Gauger , 2000, S. 7). Entsprechend diesem Grundverständnis ziehen John P. Meyer und Lynne Hersco- vitch aus der Vielzahl der existierenden Definitionen zum Commitment folgende Quintessenz (core essence): „Commitment is a force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target. (...)“ (vgl. Meyer/Herscovitch, 2001, S. 299 [301]). Hiernach wird Commitment mit „force “ (Kraft, Stärke) gleichgesetzt, um eine starke innere Haltung als psychologisch relativ stabile Selbstbindung mit einem konstanten Verhalten in Richtung Zieler­reichung („target“) herauszustellen. Im weiteren Sinne wird der Begriff des Commitments je nach Zielrichtung - „wer“ sich zu „was“ - teilweise auch gegenüber „wem“ - committet - un­terschiedlich formuliert; dies hängt davon ab, ob das Commitment auf eine Organisation, einen Beruf, eine Veränderung, ein Ziel oder eine Strategie bezogen wird (vgl. Übersicht zu unter­schiedlichen Begriffen des Commitments in Anhang 33 und 34).

Zielrichtung für die vorliegende Untersuchung ist das Commitment zu Organisationen als Prä- diktor für Fluktuationen (vgl. Moser, 1996, S. 34). Beschrieben wird das Organisationale Commitment von John E. Mathieu und Dennis M. Zajac als „a bond or linking of the individual to the organization ” (Mathieu/Zajac, 1990, 171 [S. 171]). Ebenso liegt nach Mary E. Sheldon Organisationales Commitment vor, wenn „the identity of the person (is linked) to the organiza­tion” (zitiert: Sheldon, 1971, 142 [S. 143] nach Mowday/Steers/Porter, 1979, 224 [S. 225]). Die heute gängigste Definition zum Organisationalen Commitment geht auf Richard T. Mow- day, Richard M. Steers und Lyman W. Porter zurück: „ [Organizational Commitment] can be characterized by at least three related factors: (!) a strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values; (2) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and (3) a strong desire to maintain membership in the organization.” (Porter/Steers/Mowday/Boulian, 1974, 603 [S. 604]; Mowday/Steers/Porter, 1979, 224 [S. 226]). In dieser Definition von Commitment werden drei Bestandteile dem Organisationalen Commitment zugeordnet: Identifikation, Leistungsbereitschaft und geringe Fluktuationsnei­gung (Studien zur Fluktuationsneigung vgl. Shore/Martin, 1989, 625 [S. 626] mit Verweis auf Ferris/Aranya, 1983, Hom/Katerber/Hulin, 1979, Mowday/Steers/Porter, 1979, O’Reilly/Cald­well, 1980, Steers 1977, Stumpf/Hartman, 1984, Wiener/Vardi, 1980). Danach ist das Organi- sationale Commitment eine Einstellung eines Mitarbeiters - in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters an seine Organisation [Unternehmen] - wel­ches konsistentes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge hat (vgl. Westphal, 2011, S. 41).

Zum selben Ergebnis kamen auch Natalie J. Allen und John P. Meyer ein Jahr vor der Veröf­fentlichung des Fachartikels ,,A three component conceptualization of organizational com­mitment“ in der Publikation „ The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization“ mit ihrer Formulierung: „In each case, commit­ment refers to a psychological state that binds the individual to the organization (i.e. makes turnover less likely).“ (Allen/Meyer, 1990), 1 [S. 14]). Dabei betonen beide bereits zu Beginn des Artikels, dass „common to all the conceptualizations of commitment found in the litera­ture is a link with turnover; employees who are strongly committed are those who are least likely to leave the organization”. (Allen/Meyer, 1990, 63, 1 [S. 1]). John P. Meyer und Nata­lie J. Allen bringen hiermit die Fluktuationsneigung der Mitarbeiter in direkte Verbindung mit dem Organisationalen Commitment; und zwar mit einem multidimensionalen Modell des Or­ganisationalen Commitments, aufbauend auf dem sog. affektiven, kalkulierten und normati­ven Commitmentverständnis (Übersicht zu multidimensionalen Modellen des Organisationa­len Commitments in Anhang 35). Diesem multidimensionalen Modell folgend widmeten John P. Meyer und Natalie J. Allen ein Jahr später einen weiteren Fachartikel unter dem Titel „A three component conceptualization of organizational commitment“ und bezeichnen das sog. Drei-Komponenten-Modell als das vorzugswürdige Modell für die Messung der Mitar­beiterbindung gegenüber den Unternehmen (Meyer/Allen, 1991,61 ff; vgl. auch Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 3 ff.]). Denn hinsichtlich der Messung der Mitarbeiterbindung ist festzuhalten, dass „[Organizational] commitment has been conceptualized and measured in various ways” (Meyer/Allen, 1991, 61 ff; Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 1]). Für einen methodischen Überblick in die unterschiedlichen Konzeptionen, Modelle und Messmethoden bietet sich nach Natalie J. Allen und John P. Meyer die systematische Einteilung in drei Forschungsrichtungen an; näm­lich der Forschungsrichtung des affektiven, kalkulierten und normativen Commitments (vgl. Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 1]; zur Theorienübersicht: Abb. 2).

2.1.1 Herleitung und Historie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung und Meinungsstand zum Organisationalen Commitment [Eigene Darstellung],

Die Forschungsrichtung des affektiven Organisationalen Commitments, die auch als „Psycho­logical School“ bezeichnet wird, rückt den inneren Zustand und die innere Einstellung des Mit­arbeiters für die relative Stärke des Organisationalen Commitments in den Mittelpunkt (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 64]; Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 2]). Die relative Stärke des Commit­ments wird vor allem durch die Kongruenz der inneren Einstellung des Mitarbeiters mit den Zielen und Werten des Unternehmens bestimmt (vgl. Buchanan, 1974, 533 [S. 533]); damit einher geht die Identifikation, das Involvement und die Kohäsion des Mitarbeiters mit der Or- ganisation und ihren Mitgliedern (vgl. Kanther, 1968, 499 [S. 507]; Mowday/Steers/Porter, 1982, S. 27; ders. 1979, 224 [S. 226]). Äußeres Anzeichen für ein hohes affektives Commit­ment ist (der Wille), etwas von sich zu geben, um einen positiven Beitrag für das Wohl der Or­ganisation zu leisten. Dies muss nicht selbstlos geschehen, sondern kann sich auch aus einer Austauschbeziehung heraus ergeben, wenn der Mitarbeiter für die Befriedigung seiner Bedürf­nisse - aus Dankbarkeit und Loyalität - Commitment als Gegenleistung für sein Unternehmen entwickelt (vgl. Gauger, 2000, S. 75). Grundlage des Commitments sind somit nach diesem Forschungsansatz die Befriedigung der Erwartungen und der Bedürfnisse des einzelnen Mitar­beiters in dem Unternehmen (vgl. Gauger, 2000, S. 75). Konsistentes Verhalten - wie etwa der Verbleib des Mitarbeiters in seinem Unternehmen - ist nach dem affektiven Commitment- verständnis eine Folge des Organisationalen Commitments (vgl. Westphal, 2011, S. 42).

Die Forschungsrichtung des kalkulierten Organisationalen Commitments wird als „Economic School” bezeichnet und betrachtet „commitment as the continuation ofan action (e.g. remain­ing 'with an organization) resultingfrom a recognition of the costs associates with its termina­tion“ (Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 64]). Hiernach entsteht eine Bindung zu dem Unternehmen aus der Sorge heraus, dass der bisher geleistete Arbeitseinsatz und die bislang getätigten In­vestitionen in die gegenwärtige Arbeitsbeziehung bei einem Wechsel zu einem neuen Arbeit­geber „umsonst“ wären. Dieser Ansatz geht auf Howard S. Becker zurück, der das Commit­ment mit der Entscheidung für den Verbleib in seiner Organisation von bereits getätigten In­vestitionen erklärte. Der Mitarbeiter tätigt Investitionen für eine positive Ausgestaltung der Arbeitsbeziehungen. Auf die positiven Auswirkungen dieser Investitionen würde der Mitar­beiter wetten (side-bets) und aus Angst, diese Wette bzw. Investitionen zu verlieren, in sei­nem Unternehmen verbleiben (vgl. Becker, 1960, 31 [S. 33]). Nach John P. Meyer und Na­talie J. Allen beschreibt HowardS. Becker „commitment as a disposition to engage in „con­sistent lines of activity ” resultingfrom the accumulation of “side bets” which would be lost if the activity were discontinued“ (Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 64]; Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 3]. Ebenso sieht Robert A. Stebbins Commitment als „the awareness of the impossibility of choosing a different social identity (...) because of the immense penalties involved in making the switch“ (Stebbins, 1970, 526 [S. 527]).

Die Forschungsrichtung des normativen Organisationalen Commitments, - nach der bisher verwendeten Terminologie - „Normative School“, versteht unter Organisationalem Commit­ment die gefühlte Bindung des Mitarbeiters aus seiner subjektiv wahrgenommenen Selbstver­pflichtung gegenüber dem Unternehmen. So beschreiben Robert M. Marsh und Hiroshi Man­nari Commitment als „right to stay in the company, regardless of how much status enhance­ment or satisfaction the firm gives him over the years“ (Marsh/Mannari, 1977, 57 [S. 59]). Yoash Wiener definiert Commitment als „ the totality of internalized normative pressures to act in a way which meets organizational goals and interests “ and suggested that individuals exhibit these behaviors solely because „they believe it is the „right“ and moral thing to do“ (Wiener, 1982). Normatives Organisational Commitment kann sich somit aus den Wert- und Moralvorstellungen eines Mitarbeiters, aus seinen persönlichen Überzeugungen und/oder aus den Vorleistungen ergeben, die eine Organisation für den Mitarbeiter tätigt, um damit das Gefühl einer moralischen Selbstverpflichtung bei ihm zu wecken.

Die drei beschriebenen Forschungsrichtungen (Schools) haben jeweils ein unterschiedliches Verständnis über die Entstehung von Mitarbeiterbindung (Commitment), dass sich vor allem widerspiegelt: (1) in der Berücksichtigung des psychologischen Zustands im Commitment (affektiv, kalkuliert, normativ), (2) in den Bedingungen, die zur Entwicklung des Commit­ments führen, und (3) in den nach außen in Erscheinung tretenden Verhaltensweisen, die das Organisationale Commitment im Ergebnis zur Folge hat (vgl. Westphal, 2011, S. 44).

John P. Meyer und Natalie J. Allen haben diese verschiedenen Forschungsrichtungen als Grundlage zu ihrem neuen Konzept - dem sog. Drei-Komponenten-Modell - zusammengeführt und konkretisiert (vgl. Abb. 3 und 4). Dieses Modell hat wie kaum ein anderes Konzept die empirische Forschung zur Frage der Mitarbeiterbindung beeinflusst und vorangetrieben. Es zählt mit der Zusammenführung der bisherigen Forschungsrichtungen zu den meist verwen­deten Forschungsansätzen bis heute: „This model has been subjected to the greatest empirical scrutiny and has arguably received the greatest support“ (Meyer/Becker/Vandenberghe, 2004, 991 [S. 993]; vgl. hierzu die Metaanalyse von Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 25]). Diese Anerkennung beruht auf der weitreichenden Einsetzbarkeit des Modells. Na­talie J. Allen und John P. Meyer verstehen das Organisationale Commitment als dreidimensio­nales Modell, das den psychologischen Zustand des Mitarbeiters zu seinem Unternehmen um­fassend erläutern soll: „(...) We argue that commitment, as a psychological state, has at least three separable components reflecting (a) a desire (affective commitment), (b) a need (continu­ance commitment) and (c) an obligation (normative commitment) to maintain employment in an organization“ (Allen/Meyer, 1991, 61 [S. 61]). Diese drei Komponenten stehen dafür, dass Mitarbeiter in ihren Unternehmen bleiben, weil sie es wollen, weil sie es müssen oder weil sie sich dazu verpflichtet fühlen (Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 3]), (vgl. Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Abbildung I Zusammenführung der drei Forschungsrichtungen zum dreidimensionalen Commitment

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Abbildung I Drei-Komponenten-Modell des Organisationalen Commitments nach Meyer und Allen

Die Betrachtung der drei kumulativ zueinander stehenden Komponenten soll ein möglichst um­fassendes Bild der komplexen Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen wiederge­ben.

Im Folgenden wird auf die einzelnen Komponenten bzw. Dimensionen unter Bezugnahme der zuvor beschriebenen Forschungsrichtungen eingegangen, indem zuerst die einzelnen Kompo­nenten beschrieben werden, danach die jeweiligen Antezedenzien (Einflussfaktoren) aufgezeigt und im letzten Schritt die jeweiligen Konsequenzen (Ergebnisfaktoren) dargelegt werden (Original-Übersicht zum Organisationalen Commitment von Meyer/Allen, 1991, 61 [68] in Anhang 36).

2.1.2 Inhalt und Bedeutung

Zunächst wird auf den Inhalt und die Bedeutung der einzelnen Komponenten des Organisatio­nalen Commitments - dem affektiven, dem kalkulierten und dem normativen Commitment - unter teilweiser Vorwegnahme der im Nachgang erörterten Antezedenzien und Konsequenzen eingegangen:

Die am weitesten untersuchte Dimension des Organisationalen Commitments ist das affektive Commitment (vgl. Chang, 1999, 1257 [S. 1260]). Das affektive Commitment begründet eine positiv empfundene, emotionale Bindung des Mitarbeiters zum eigenen Unternehmen wie etwa Freude und Stolz (=emotionale Verbundenheit, vgl. Membership Focus in Abb. 5). Die emotionale Verbundenheit und die damit einhergehende Identifikation des Mitarbeiters sind eng mit einem starken Glauben an die Werte, an die Normen und an die Ziele des Unterneh­mens verbunden (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 67]). Insofern kann das affektive Commit­ment als die „relative strength of an individual’s identification 'with and involvement in a par­ticular organization“ (Mowday/Steers/Porter, 1979, 224 [S. 226]) bezeichnet werden. Das Commitment ist dabei umso größer, je wichtiger die organisationale Identität für den Mitar­beiter ist undje stärker er sich mit seinem Unternehmen identifiziert (vgl. Weller 2003, 77 [S. 91]). Zudem wächst die emotionale Bindung bei positiven Erfahrungen und der Erfüllung von Erwartungen (vgl. Jaros, 2007, S. 1 [S. 1]). Je zufriedener der Mitarbeiter mit seinen Aufga­ben und seinen Zielen sowie den Abläufen und Prozessen ist, desto stärker wird seine emotio­nale Bindung ausgeprägt sein (vgl. LaMastro, 1999, 1 [S.1/2] mit Verweis auf Mowday/

Steers/Porter, 1979, 224 [S. 226]). Wenn der Mitarbeiter außerdem die Möglichkeit und die Befugnis erhält, sein Unternehmen verantwortlich und eigenständig mitzugestalten, wird er sich umso mehr mit dem Unternehmen identifizieren und bereit sein, sich aktiv für sein Un­ternehmen einzusetzen (vgl. Allen/Meyer, 1990, 1 [S. 4]). Das eigene Kompetenzerleben und das Gefühl, einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, stärken die emotio­nale Bindung. So fühlen sich die Mitarbeiter emotional ihrem Unternehmen verbunden, wenn sie in wichtige Entscheidungen eingebunden sind und sie mit ihrer Arbeitsleistung die Ge­schicke des Unternehmens erkennbar mitbeeinflussen können (vgl. Schirmer, 2007, 48 [S. 50], vgl. Performance Fokus in Abb. 5). Dies alles spricht dafür, dass eine substanzielle Betei­ligung im und am Unternehmen ein hohes positives, affektives Commitment fördert (vgl. McElvaney, 2011, 201 [S. 207] mit Verweis auf Rhodes/Steers, 1981). Mit dem positiven Gefühl der Selbstwirksamkeit geht ein wachsendes Gefühl der Loyalität des Mitarbeiters zu seinem Unternehmen einher. Er wird eher bereit sein, erhebliche Anstrengungen für die Or­ganisation zu leisten, um mit seinem Arbeitsbeitrag die Unternehmensziele und -werte gemäß der eigenen, subjektiven Vorstellungen und Ziele zu verwirklichen (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 67], vgl. Goal Commitment in Abb. 5). Die Kongruenz der Ziele, der Werte und der Identität (Identifikation) schaffen mit der damit verbundenen, wachsenden Zufriedenheit eine größere emotionale Verbindung mit dem Unternehmen, wodurch der Wunsch genährt wird, die Mitgliedschaft in der Organisation aufrecht zu erhalten (vgl. Mowday/Porter/Steers, 1982, S. 27; Böhm, 2008, S. 124 ff.). Mitarbeiter mit einer hohen affektiven Bindung verbleiben regelmäßig in ihren Unternehmen und haben eine geringe Fluktuationsneigung (vgl. Mey­er/Allen, 1991, 61 [S. 67]).

Das kalkulierte Commitment basiert auf einer reinen Kosten-Nutzen-Kalkulation (=kalkulierte Verbundenheit, vgl. Membership Focus in Abb. 5): „Anything that increases the cost associated with leaving an organization has the potential to create continuance commit­ment“ (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 77]). Die kalkulierte Bindung beruht auf der Erkennt­nis, dass es entweder keine Alternative im Sinne eines neuen Arbeitsplatzangebotes gibt oder beim Verlassen des Unternehmens größere Risiken in materieller und immaterieller Hinsicht zu befürchten sind als sich Chancen beim Verbleib im Unternehmen eröffnen („low alternati­ves>“). Dabei ist es nicht entscheidend, ob tatsächliche Alternativen vorhanden sind, sondern ob in der Wahrnehmung der Individuen äquivalente Angebote realisierbar wären (vgl. Ruh­le/Breitsohl, 2007, 1 [S. 5]). Bei der Betrachtung der Alternativen gelangt der Mitarbeiter zu der Erkenntnis, dass mit der Beendigung der Arbeitsbeziehung höhere Risiken behaftet sind als in der gegenwärtigen Situation zu verbleiben (vgl. Weller, 2003, 77 [83]). Zu den Risiken zählen regelmäßig die soziale Integration, die Einhaltung der in den Bewerbungsgesprächen gemachten Versprechen (Psychologischer Vertrag) sowie die Aufgabe von Rechtspositionen im Zusammenhang mit längeren Betriebszugehörigkeiten, wie etwa dem Kündigungsschutz, der Altersversorgung, dem Jubiläumsgeld u.ä. Im Verhältnis zu den Gefahren, die mit dem Wechsel des Arbeitgebers potentiell verbunden sind, scheinen zwangsläufig die Perspektiven im eigenen Unternehmen aussichtsreicher zu sein, weil sie nicht schlechter als die befürchte­ten Erwartungen sind. Der Entschluss zu verbleiben wird dabei aus psychologischer Sicht nicht als freiwillige Entscheidung wahrgenommen; vielmehr begreift der Mitarbeiter die fort­gesetzte Tätigkeit wegen seiner Verlustängste häufig als Zwang, im Unternehmen verbleiben zu müssen (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 67]). Darüber hinaus hat der Mitarbeiter regelmä­ßig Investitionen in die bestehende Arbeitsbeziehung getätigt, die im Falle eines Arbeitge­berwechsels möglicherweise „umsonst“ gewesen wären (vgl. Plassmeier, 2011, S 15, vgl. Goal Commitment in Abb. 5); hierzu zählen vor allem das innerbetriebliche soziale Netzwerk, die zumindest vordergründig gelungene Integration in die Unternehmensstrukturen, das Zu­rücknehmen in konfliktbeladenen Situationen, weil eine persönliche Risikoaversion besteht etc. Entsprechend der sog. „Side-Bet-Theory“ nach Howard S. Becker will der Mitarbeiter die Wette in die getätigten Investitionen in Bezug auf den Verbleib im Unternehmen nicht verlie­ren (vgl. Becker, 1960, 1 [S. 32 ff.], vgl. Performance Focus in Abb. 5). Je höher die getätig­ten Investitionen aus Sicht des Mitarbeiters sind, desto geringer wird seine Fluktuationsnei­gung sein („high sacrifice“). Die Fluktuationsneigung ist regelmäßig gering, wenn die mit einem Arbeitgeberwechsel verbundenen Risiken größer erscheinen als die Chancen im neuen Unternehmen; ferner ist grundsätzlich eine geringe Fluktuationsneigung anzunehmen, wenn die Chancen im bisherigen Unternehmen besser als die Chancen und/oder Risiken im neuen Unternehmen eingeschätzt werden.

Das normative Organisationale Commitment beruht auf einer empfundenen moralischen Ver­pflichtung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen (=moralische Verbundenheit, vgl. Membership Focus in Abb. 5). Der Mitarbeiter will den von ihm subjektiv empfundenen Er­wartungen seines Arbeitgebers in Bezug auf den Verbleib im Unternehmen entsprechen. „Employees (...) feel they ought to remain in the organization“ (Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 67]). „(...) Normative Commitment reflects a feeling of obligation to continue employment“ (Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 67]). Der Mitarbeiter ist davon überzeugt, dass sein Ausscheiden aus der Organisation falsch wäre und erachtet es als notwendig, der Organisation treu zu blei- ben, sich ihr gegenüber loyal zu verhalten und Leistungsbereitschaft in Bezug auf die Errei­chung der Unternehmensziele zu zeigen (vgl. Meifert, 2005, S. 53; vgl. Performance Focus und Goal Commitment in Abb. 5). Die moralische (Selbst-) Verpflichtung entsteht vor allem durch die Internalisierung der eigenen Wertvorstellungen und dem damit verbundenen Erwar­tungsdruck, den eigenen Ansprüchen zu genügen (vgl. Wiener, 1982, 418 [S. 418]). Der Er­wartungsdruck kann im familiären oder im kulturellen Umfeld, insbesondere vor dem Eintritt in die Organisation, liegen oder von Seiten der Organisation selbst nach Eintritt in die Organi­sation ausgehen (vgl. Plassmeier, 2011, S. 15). Die empfundene Verpflichtung und die damit verbundenen normativen Erwartungen kommen durch die Sozialisation in einem bestimmten sozialen Umfeld zustande - sei es außerhalb oder innerhalb der Organisation (vgl. Di­xit/Bhati, 2012, 34 [S. 39]). Hinsichtlich des beruflichen Umfeldes fühlen sich Mitarbeiter häufig gegenüber ihren direkten Kollegen, Geschäftspartnern und Kunden verpflichtet, aber auch gegenüber der Organisation selbst - z.B. bei einer besonderen Verbundenheit zur Marke, Historie - kann sich der Mitarbeiter aus seiner subjektiven Konstitution eine Selbstverpflich­tung zum Verbleib im Unternehmen auferlegen. Eine solche Selbstverpflichtung kann sich aber auch aus dem Austauschverhältnis („gift-exchange“) entwickeln (vgl. Dixit/Bhati, 2012, 34 [S. 39]): Der Mitarbeiter erhält im Laufe der Zugehörigkeit zum Unternehmen diverse Vorzüge, wie etwa Karrierechancen, Gehaltssteigerungen, Incentives etc. (vgl. Plassmeier, 2011, S. 15); aber auch eine gute und faire Behandlung kann Gegenstand einer Austauschbe­ziehung sein. Aus dem Bedürfnis der Wiedergutmachung für den Erhalt oder das in Aussicht stellen dieser Vorzüge fühlt sich der Mitarbeiter emotional gegenüber dem Arbeitgeber ver­pflichtet, im Unternehmen zu verbleiben (vgl. Meifert, 2005, S. 53). Die Loyalität des Mitar­beiters gegenüber der Organisation steigt durch den Wunsch, einer erwarteten oder bereits erbrachten Vorleistung des Unternehmens zu entsprechen; im Umkehrschluss sinkt auch seine Fluktuationsneigung.

Inhaltlich hat das normative Commitment mit dem affektiven Commitment eine Kongruenz in der Form, dass bei beiden eine emotionale Bindung zur Organisation mit einer einhergehenden Identifikation zum Unternehmen aufgebaut wird, während das kalkulierte Commitment viel­mehr auf rationalen, kognitiven Erwägungen des Mitarbeiters beruht (vgl. Wunder, 2007, S.13).

Zusammenfassend wird nachfolgende systematische Übersicht der verschiedenen Ausdrucks­formen der einzelnen Komponenten zum affektiven, kalkulierten und normativen Commit­ment anhand der unterschiedlichen Blickrichtungen (Foki) dargestellt (siehe Abb. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Meyer/Herscovitch, 2001, 299 [S. 320/321]

Abb.5: Ausdrucksformen des Organisationalen Commitments nach drei Komponenten [Eigene Darstellung].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Organisationales Commitment mit Prädiktoren, Korrelaten und Ergebnisvariablen [Eigene Darstellung].

2.1.3 Antezedenzien und Einflussfaktoren

In der Forschung zum Organisationalen Commitment werden für die systematische Einordnung der einzelnen - hypothetischen und erst nach der Bewertung der Untersuchungsergebnisse fest­stehenden - Antezedenzien und Einflussfaktoren unterschiedliche Kategorien verwendet (vgl. Westphal, 2011, S. 54). So teilen John P. Meyer und Natalie J. Allen die Antezedenzien und Einflussfaktoren für das affektive Commitment in „Personal Characteristics“, „Organizatio­nal Structure“ und „ Work Experiences“ ein (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 69-71]). Für das kalkulierte Commitment gilt die Einordnung in die Kategorien „Personal Characteristics“, „Alternatives“ und „Investments“ (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 22]). „Personal Characteristics“, „Socialization Experiences“ und „Organizational In­vestments“ sind die Klassifizierungen beim normativen Commitment (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 22]). Hiernach werden die angenommenen Voraussetzungen für die Entstehung des Organisationalen Commitments in Oberbegriffen zu Kategorien zusammengefasst. An den Voraussetzungen für die Annahme des affektiven, kalku­lierten und normativen Commitments wird in dieser Arbeit festgehalten.

Um aber die bisherigen empirischen Befunde und die eigene Untersuchung zu den Anteze­denzien und Einflussfaktoren übersichtlicher zu gestalten, folgt diese Arbeit der Konzeption einer eigens entwickelten 6-Felder-Matrix (vgl. Abb. 7). Die 6-Felder-Matrix ordnet die An­tezedenzien und Einflussfaktoren zu den Voraussetzungen des Organisationalen Commit­ments - dem affektiven, kalkulierten und normativen Commitment - in folgende Kategorien ein (vgl. Abb. 7 und 8):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Konzeption der 6-Felder-Matrix mit Unterscheidung in arbeitgeber- und arbeitnehmerbezogene Einflussfaktoren [Eigene Darstellung].

Für die Einordnung der Antezedenzien und Einflussfaktoren in die sechs Kategorien spricht die transparent-systematische Darstellung der Lebenswirklichkeit in seinen verschiedenen Facetten zur Frage derVerbundenheit des Mitarbeiters gegenüber seinem Arbeitgeber.

Im Folgenden werden die einzelnen Kategorien, in denen die Antezedenzien und Einflussfakto­ren als Voraussetzungen für die Annahme des Organisationalen Commitments einzuordnen sind, kurz dargestellt:

- Die Kategorie „Unternehmen“ geht von einem ganzheitlichen, identitätsstiftenden Ver­ständnis eines Unternehmens aus. Für die Identifizierung mit dem Unternehmen sind die Vision, die Strategie und die Zielsetzung in ihrer Außenwirkung entscheidend; im engen Zusammenhang steht die Arbeitgeberattraktivität im Vergleich zu den anderen Mitbewer­bern. Hinsichtlich der Innenwirkung bestimmen die Werte und die Kultur das kollektive Bild eines Unternehmens; insbesondere die Führungskultur, die kulturelle Wertschätzung und die Kultur der informationellen Einbindung der Mitarbeiter können maßgeblichen Ein­fluss auf die Mitarbeiterbindung ausüben.
- Die Kategorie „Arbeitsplatz“ betrifft die berufliche Tätigkeit umfassend, und zwar in ihrer konkreten Ausgestaltung, in ihrer Ausübung und in den Umständen der Leistungserbrin­gung. Im Fokus steht dabei v.a. die mit der Tätigkeit verbundenen Anforderungen, wie et­wa die konkrete Zielfestsetzung, die selbst wahrgenommene, berufliche Herausforderung und die persönliche Verantwortung für die Zielerreichung. Der Freiheitsgrad bei der Be­stimmung und der DurcUNührung der Arbeit sowie die Wahrnehmung der persönlichen Bedeutsamkeit im eigenen Handeln ist ein wesentlicher Gegenstand dieser Kategorie. Dar­über hinaus haben die konkreten Arbeitsbedingungen und die unmittelbare Arbeitsumge­bung einen direkten Einfluss auf das Commitment eines Mitarbeiters.
- Unter der Kategorie „Mitarbeiter“ fallen sämtliche personenbezogene Merkmale eines Arbeitnehmers, die im unmittelbaren Zusammenhang mit einer beruflichen Tätigkeit ste­hen; hierzu zählen das Geschlecht, das Alter und die Betriebszugehörigkeit, der Ausbil­dungsgrad und die Karrierestufe, der Leistungsantrieb und der Absentismus.
- In die Kategorie „nicht/monetäre Anreize“ gehören sämtliche betriebliche Incentives, die die Mitarbeiter motivieren sollen. Die Motivation zum Verbleib in einem Unternehmen kann finanziell begründet sein, z.B. in Bezug auf die Gehaltsentwicklungen, Sonderzuwen­dungen oder leistungsbezogene Vergütungsformen. Sie kann aber auch nicht finanzieller Natur sein, wie etwa Personalentwicklungsmaßnahmen, Nachfolge- und Karriereplanung sowie sonstige Anerkennungen für Leistung und Treue eines Mitarbeiters.
- Die Kategorie „Zusammenarbeit“ umfasst zum einen das Führungsverhalten des Vorge­setzten, zum anderen die Kooperation mit den Kollegen. Bestimmend in dieser Kategorie ist die Einbindung des Mitarbeiters in das soziale Gefüge der Arbeitsgemeinschaft sowie die Wertschätzung, die Fairness und die positive soziale Interaktion mit- und untereinander.
- Die Kategorie „Privatperson“ betrifft die persönlichen Eigenschaften und die zentralen Interessen eines Mitarbeiters sowie dessen private Lebensumstände in Bezug auf sein fami­liäres und kulturelles Umfeld und der sozialen und örtlichen Umgebung, in der er wohnt und lebt.

Die mit den sechs Kategorien inhaltlich breit aufgestellte 6-Felder-Matrix ordnet die (hypo­thetischen) Antezedenzien und Einflussfaktoren in Bezug auf die Voraussetzungen und Krite­rien des affektierten, kalkulierten und normativen Commitments übersichtlich ein. Dies er­leichtert einer Überführung der bisherigen empirischen Forschungsergebnisse zu den einzel­nen Einflussfaktoren und schafft einen systematischen Überblick, was als Determinanten für die Mitarbeiterbindung versus Mitarbeiterfluktuation in Betracht kommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Einordnung der empirischen Analysen und Untersuchungen in die 6-Felder-Matrix [Eigene Darstellung].

Dabei kann die 6-Felder-Matrix in seiner bereits vorgestellten Form der 3:2-Gegenüberstellung (Struktur) bzw. 4:2 (Arbeitgeber-/Arbeitnehmerbezogene Einflüsse) in eine 6:1-Leiste abge­wandelt werden, um alle Themenfelder zur einheitlichen Bewertung denselben Faktoren, Kri­terien und Merkmalen gegenüberzustellen (vgl. Anhang 41) oder die für jedes Themenfeld formulierten Hypothesen übersichtlich und strukturiert darzustellen (Anhang 45).

2.1.4 Konsequenzen und Ergebnisfaktoren

„The Consequences of Commitment“ als Ausdruck für das Bestehen des Organisationalen Commitments werden im Wesentlichen auf drei Ergebnisfaktoren zurückgeführt (vgl. Mey­er/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 22]; siehe Abb. 6):

Erstens wird dem Organisationalen Commitment ein Einfluss auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter zugeschrieben (vgl. Hughes/Palmer, 2007, 143 [S. 145] m.w.V.). Es scheint nahe­liegend zu sein, dass Mitarbeiter mit einem hohen Commitment zu ihrer Organisation mit einer größeren Leistungsbereitschaft die Unternehmensziele verfolgen (vgl. Weller, 2003, 77 [S. 77]): „(...) it seems reasonable to assume that employees ‘ willingness to contribute to or­ganizational effectiveness will be influenced by the nature of commitment“ (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [S. 73]). Die höhere Leistungsbereitschaft soll sich u.a. durch höhere Produktivität, höhere Effizienz und höhere Einsatzbereitschaft sowie in dem sog. ,,Organizational Citi­zenship Behaviour“ zeigen. Meta-Analysen, in denen die Erkenntnisse der verschiedenen For­schungsarbeiten zur Überprüfung dieser Annahme zusammengeführt wurden, geben aber kein eindeutiges Bild (vgl. detaillierte Übersicht in Westphal, 2011, S. 72-77). Es lassen sich zwar häufig positive Befunde - insbesondere beim affektiven und moderat beim normativen Com­mitment - nachweisen, die aber nur schwach ausgeprägte Zusammenhänge zwischen Com­mitment und den untersuchten Leistungsmaßen aufzeigten (z.B. bei Mathieu/Zajac 1990, S. 171 [S.177], Verweis inWeller2003, 77 [77]).

Zweitens werden seit Neuerem die Gesundheit und das Wohlbefinden eines Mitarbeiters als Ergebnisfaktor des Organisationalen Commitments in den Mittelpunkt der wissenschaftlichen Diskussion gerückt (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 22]). In Be­zug auf die Faktoren „Stress“ und „Work-Family-Conflict“ ist aber nur ein geringer Zusam­menhang mit dem Commitment zu attestieren (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 37]).

Drittens soll bei einem hohen Organisationalen Commitment eine hohe Mitarbeiterbindung entstehen, was gleichzeitig mit einer niedrigen Fluktuationsneigung und Fluktuationsrate ein­hergeht. Der negative Zusammenhang zwischen Fluktuation und Organisationalem Commit­ment scheint in der empirischen Forschung gesichert zu sein: „The hypothesized negative relation between commitment and turnover (or turnover intention) has been found in [many] studies using measures purported to reflect affective, continuance and, normative commit­ment“ (vgl. Meyer/Allen, 1991, 61 [63]). Beispielhaft hierfür kann die Metaanalyse von Amy Cooper-Hakim und Chockalingam Viswesvaran genannt werden (vgl. Cooper-Hakim/Viswes- varan, 2005, 241-259). Sie ist eine der umfangsreichsten Erhebungen mit 997 einbezogenen Studien, die auch die Quellen anderer Metaanalysen (z.B. Mathieu/Zajac, 1990, 171-194) beinhaltet; dabei orientiert sie sich sowohl an dem Modell von Natalie J. Allen und John P. Meyer als auch an die Arbeiten von Lyman W. Porter und bezieht auch andere Bindungsarten mit ein (vgl. Plassmeier, 2011, S. 23). Aus diesen Metaanalysen liegen zahlreiche Ergebnisse vor. Diese Ergebnisse zeigen in der Regel eine negative Korrelation zwischen Organisationa­lem Commitment und Fluktuation, die sich im mittleren bis erhöhten Bereich bewegen und für die Fluktuationsneigung meist etwas stärker als für die tatsächlichen Fluktuationen sind (vgl. Anhang 37, 38, 39 und 40; Einordnungssystematik nach Westphal, 2011).

Abschließend ist noch zur Komplettierung des Gesamtbildes (vgl. Abb. 6) auf die sog. Korre­late des Organisationalen Commitments hinzuweisen. Korrelate sind in einer Wechselbezie­hung stehende Merkmale (kovariierende Variablen), die nicht kausal zu den hier genannten Prädiktoren bzw. Determinanten als auch den Ergebnisvariablen sein müssen. Als Korrelate werden in der Commitment-Forschung v.a. die Arbeitszufriedenheit („Job-Satisfaction“), das Job-Involvement und das Occupational Commitment (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topo­lnytsky, 2002, 20 [S. 22]) sowie die Motivation (vgl. Meyer/Becker/Vandenberghe, 2004, 991 [S. 992]) als auch teilweise die Identifikation (vgl. Westphal, 2011, S. 58) der Mitarbeiter genannt. Diese Korrelate können wegen ihrer Wechselbeziehung für die Bewertung der Aus­prägung des Organisationalen Commitments hinzugezogen werden.

2.2 Hypothesen aus der Theorie nach der 6-Felder-Matrix

Für die nachfolgenden Untersuchungen sind die Hypothesen aus dem Drei-Komponenten­Modell des Organisationalen Commitments zu formulieren. Nach dem Drei-Komponenten­Modell fühlt sich ein Mitarbeiter mit seinem Unternehmen verbunden, wenn (1) er wegen seiner positiven Einstellung zum Unternehmen bleiben will, (2) er meint, mangels Alternati­ven bzw. bestehender Risiken bleiben zu müssen oder (3) aus dem Gefühl der Selbstverpflich­tung bleiben zu sollen. Wenn alle drei Komponenten nicht zutreffen, besteht hiernach keine Bindung zum Unternehmen und die Fluktuationsneigung des Mitarbeiters steigt.

Die Untersuchung der Einflussfaktoren für die Mitarbeiterbindung wird nun zur systemati­schen Darstellung nach der 6-Felder-Matrix vorgenommen, die das Raster für die zu formulie­renden Hypothesen bildet. Jede Kategorie (=Themenfeld/-gebiet) wird dabei isoliert betrachtet und gibt die inhaltlich-thematische Ausrichtung vor, unter welchen Einflussfaktoren ein Mitar­beiter in seiner Organisation verbleibt oder sie verlässt (vgl. Anhang 42 bis 45).

Beim Themenfeld „Unternehmen“ wird die Attraktivität des Unternehmens in seiner Ge­samtheit herausgestellt. Was zeichnet ein Unternehmen aus und gibt ihm eine positive Identi­tät in Bezug auf die Zielausrichtung und den kollektiven Umgang mit den Mitarbeitern? Ein­flussfaktoren für die Arbeitgeberattraktivität können vor allem die gelebten Unternehmens­werte und die vorherrschende Unternehmenskultur sein. Sie können bestimmend sein für den Mitarbeiter im Unternehmen zu bleiben. Insofern ergeben sich für die nachfolgende Untersu­chung der Determinanten des Organisationalen Commitments aus dem Blickwinkel des „Un­ternehmens“ folgende Hypothesen:

Hypothese 1: Je positiver die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte von dem

Mitarbeiter wahrgenommen werden, desto stärker ist die Bindung an das Un­ternehmen.

Hypothese 2: Je mehr Wertschätzung und Anerkennung dem Mitarbeiter entgegengebracht

werden, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Das Themengebiet „Arbeitsplatz“ umfasst zum einen die Ausgestaltung und die Ausübung der Tätigkeit und zum anderen die vorherrschenden Arbeitsbedingungen, unter denen der Mitarbeiter seiner Tätigkeit nachgeht. Je nachdem, wie attraktiv der Arbeitsplatz ist, entschei-

det der Mitarbeiter für sich, ob er im Unternehmen bleibt oder nicht. Demnach werden für die Untersuchung der Determinanten des Organisationalen Commitments aus der Betrachtung des „Arbeitsplatzes “ folgende Hypothesen formuliert:

Hypothese 3: Je größer die Wahrnehmung der eigenen Bedeutsamkeit auf eine eigenständi­ ge und herausfordernde Tätigkeit ist, desto stärker ist die Bindung an das Un­ternehmen.

Hypothese 4: Je besser die konkreten Arbeitsbedingungen in Bezug auf das Arbeitsumfeld sind, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Zu der Kategorie „Mitarbeiter“ gehören alle personenbezogenen Merkmale eines Arbeitneh­mers. Fraglich ist daher, inwieweit diese personenbezogenen Merkmale eines Mitarbeiters ihn beeinflussen, in dem Unternehmen zu bleiben. Hierzu werden folgende Hypothesen zur Un­tersuchung der Determinanten des Organisationalen Commitments aufgestellt:

Hypothese 5: Je älter die Mitarbeiter sind, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Hypothese 6: Je länger die Betriebszugehörigkeit ist, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Hypothese 7: Je höher die hierarchische Funktion, desto stärker ist die Bindung an das Un­ ternehmen.

Das Themenfeld der „nicht/monetäre Anreize“ beinhaltet sämtliche unternehmensgesteuerte Anregungen, insbesondere für die Erbringung einer besseren Arbeitsleistung oder als Dank­barkeit für die bisher erbrachten Dienste (Treue) gegenüber dem Arbeitgeber. Der Anreiz ist regelmäßig unmittelbar oder mittelbar mit einem finanziellen Mehrwert verbunden, was aber nicht zwingend der Fall sein muss. Der Frage, ob Unternehmensanreize für einen Mitarbeiter attraktiv sind, um in dem Unternehmen zu bleiben, wird im Folgenden nachgegangen:

Hypothese 8: Je höher die monetären Leistungen sind, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Hypothese 9: Je intensiver die berufliche Karriere durch Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert wird, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Die „Zusammenarbeit“ umfasst zum einen das Führungsverhalten des Vorgesetzten und zum anderen die Kooperation des Mitarbeiters mit seinen Kollegen. Inwieweit die Zusammenar­beit mit Kollegen und Vorgesetzten Einfluss auf die Entscheidung des Mitarbeiters hat, im Unternehmen zu bleiben, ist Gegenstand der nachfolgenden Hypothesen:

Hypothese 10: Je besser das Betriebsklima in dem Arbeitsbereich ist, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Hypothese 11: Je stärker das Führungsverhalten des Vorgesetzten transformational ausge­richtet ist, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Die Kategorie „Privatperson “ betrifft die persönlichen Eigenschaften und die zentralen Interes­sen eines Mitarbeiters sowie dessen private Lebensumstände in Bezug auf sein familiäres, kul­turelles und soziales Umfeld. Inwieweit sind persönliche Eigenschaften, zentrale Interessen und private Lebensumstände entscheidungserheblich für die Frage, ob der Mitarbeiter in einem Un­ternehmen bleibt. Vor diesem Hintergrund der privaten Lebensumstände werden folgende Hypothesen aufgestellt:

Hypothese 12: Je weiter entfernt ein potentiell neuer Arbeitgeber vom Wohnort und sozialen Umfeld des Mitarbeiters liegt, desto stärker ist die Bindung an das derzeitige Unternehmen.

Hypothese 13: Je höher die Anzahl der Unterhaltspflichten (Ehe/Kinder) ist, desto geringer ist die Fluktuationsneigung ausgeprägt.

Die vorliegend formulierten dreizehn Hypothesen werden unter dem Abschnitt „Ergebnisse und Diskussion“ eingehend untersucht und erörtert.

3. Daten und Methoden

Die Untersuchung orientiert sich bei der Fallfrage, welche Determinanten fur das Organisatio- nale Commitment in Betracht kommen, primär an den empirischen Studien aus der Forschung und der Wissenschaft. Vor allem internationale wissenschaftliche Studien und Metaanalysen wurden dieser Forschungsarbeit zu Grunde gelegt (vgl. Studienübersicht in den Anhängen 47 bis 56). Der Fokus liegt dabei auf der signifikanten Korrelationsstärke der zu untersuchenden Determinanten zum Organisationalen Commitment. Es gilt der Grundsatz, dass in signifikant starken, mittleren und moderaten Korrelationen geclustert wird (vgl. Einteilung nach West- phal, 2011, S. 81 mit Verweis auf Cohen (1969)). Wird bei den Korrelationen nicht ausdrück­lich auf eine bestimmte OC-Komponente eingegangen, ist das Organisationale Commitment allgemein gemeint, was regelmäßig dem affektiven Organisationalen Commitment entspricht (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, 171 [S. 173[). Die Studienergebnisse und Analysen werden mit den zur Verfügung stehenden objektiven und subjektiven Daten des Unternehmens gegenüberge­stellt, abgeglichen und zur Diskussion gestellt (vgl. Abb. 9; zur Datenlage vgl. Anhang 57; zur Datenlage nach Hypothesen Anhang 46).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Untersuchung aus verschie­denen Blickwinkeln und Datenlagen [Eigene Darstellung].

Die objektive Datenlage des Unternehmens stammt nahezu ausschließlich aus dem SAP R/3 HR des Konzerns. Der Fokus liegt auf den ausgetretenen Mitarbeitern der letzten drei Jahr­gänge; der Austritt eines Geschäftsführers und eines Bereichsleiters wurde wegen ihrer Eigen- Schaft als sog. „Leitende Angestellte“ nicht mitberücksichtigt. Jede Erhebungseinheit - ge­nannt „Fluktuation“ [n=69] - des Datensatzes kann auf die jeweilige Kohorte für das Jahr 2011 [n=26], für das Jahr 2012 [n=17] und für das Jahr 2013 [n=25] verteilt werden. Neben dem Namen und der Personalnummer beinhaltet der Datensatz pro Merkmalsträger zusätzli­che Merkmale, wie etwa: Eintritt, Austritt, Austritt bedauerlich, Austritt nicht bedauerlich, Aus­trittsgrund, Betriebszugehörigkeit, Standort, Unternehmensbereich, Organisationseinheit, Ver­tragstext, Hierarchieebene, Führungsverantwortung, Mitarbeitergruppe, Mitarbeiterkreis, Tarif­gruppe, Grade, Gehalt, Gehaltserhöhungen, tarifliche Sonderzuwendungen, Urlaubsgeld, Ziel­vereinbarung, Sonderprämie, Altersversorgung/Kapitalsumme, Steuerklasse, verheiratet, Kin­der, Unterhaltspflichten, personelle Maßnahmen (Beförderung/Versetzung), disziplinarische Maßnahmen, Personalentwicklungsmaßnahmen, Fehlzeiten, Freistellungen und Entfernung vom Wohnort zum Arbeitsplatz. Die Entfernung zum neuen Arbeitgeber wurde - soweit mög­lich - anhand der Angaben in sozialen Netzwerken (Facebook, Xing etc.) ermittelt, die öffent­lich im Internet einsehbar sind. Hinsichtlich der Vollständigkeit der aus SAP HR gezogenen Daten ist hinzuweisen, dass für die ausgetretenen Mitarbeiter des Human Resources Bereichs die Informationslage teilweise mangels Zugriffsberechtigung beschränkt ist.

Neben der objektiven Datenlage in Bezug auf die ausgetretenen Mitarbeiter der Jahre 2011, 2012 und 2013 fand in 2013 eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung beim Unternehmen statt (=subjektive Datenlage). Die Mitarbeiterbefragung war freiwillig und anonym; sie konnte in Papierform oder auf einer sicheren Internetseite durchgeführt werden. Der Fragebogen be­stand aus 67 geschlossenen sowie einer offenen Frage (Erläuterungen zur Lesbarkeit der MAB-Ergebnisse siehe Anhang 58). Zudem wurden statistische Daten über die teilnehmenden Mitarbeiter erhoben, wie Standort, Organisationseinheit, Betriebszugehörigkeit, Alter, Ge­schlecht, Führungsebene und kaufmännischer oder gewerblicher Vertrag. Von der Befragung ausgeschlossen waren Zeitarbeitnehmer, Praktikanten und Aushilfen. (Statistische Auswer­tung der Teilnehmer in Anhang 59). Von den zur Mitarbeiterbefragung aufgerufenen 4.493 Beschäftigten haben 2.204 einen Fragebogen ausgefüllt und zur Auswertung zur Verfügung gestellt. Die Rücklaufquote für das Gesamtunternehmen liegt bei 48% (siehe Anhang 60). Ein solcher Rücklauf ist zwar niedrig, aber doch noch ausreichend, um statistisch valide Schlüsse zu ziehen.

4. Ergebnisse und Diskussion

Die für die Überprüfung der Hypothesen verwendeten Daten werden hinsichtlich ihrer Ergeb­nisse zur Beantwortung der Fallfrage:,, Was sind die Determinanten für außerordentliche Fluk­tuationen?“, nachfolgend untersucht. Grundlagen der Untersuchung sind insbesondere die Er­gebnisse aus den empirischen Studien aus Forschung und Wissenschaft; aber auch die Ergeb­nisse einschlägiger Studien bekannter Personalberatungsunternehmen werden vereinzelt mitbe­rücksichtigt. Zudem werden diese Studienergebnisse mit den Daten des Unternehmens, die IT- systemseitig aus SAP R/3 HR und aus einer in 2013 durchgeführten Mitarbeiterbefragung ge­wonnen wurden, abgeglichen, um möglicherweise bestehende Fluktuationsrisiken bei ihren Mitarbeitern genauer abzuschätzen zu können. Mit den gewonnenen Erkenntnissen können im letzten Schritt (siehe Ziffer 5) die ausgewählten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung (Retention Management) abgeleitet werden.

Zunächst werden die Ergebnisse aus den unterschiedlichen Datenlagen in die Hypothesen der 6-Felder-Matrix eingeordnet und vorgestellt, um sie im Anschluss zu diskutieren. Die Diskus­sion umfasst die Interpretation und die Bewertung der Ergebnisse zur Beantwortung der Fall­frage, welche Determinanten ausschlaggebend für außerordentliche Fluktuationen sein kön­nen. Die wissenschaftlichen Ergebnisse zu den möglichen Determinanten außerordentlicher Fluktuationen werden sodann der Situation beim Unternehmen gegenübergestellt, um feststel­len zu können, inwieweit sich die wissenschaftlichen Forschungen bestätigen lassen und wel­che konkreten Handlungsempfehlungen aus diesen Erkenntnissen formuliert werden können. Gleichzeitig wird offengelegt und hingewiesen, welchen Limitationen die bewerteten Ergeb­nisanalysen unterliegen.

Dabei wird bereits hier vorweggenommen, dass die Aussagekraft der in 2013 durchgeführten Mitarbeiterbefragung beim Unternehmen dahingehend begrenzt ist, dass sie nicht kongruent zur Population der zwischen 2011 und 2013 ausgetretenen Mitarbeiter ist. Vielmehr handelt es sich um ein Meinungsbild aller zu diesem Zeitpunkt teilgenommenen Beschäftigten, was die Aussa­gekraft zur Fluktuationsneigung der unbefristet angestellten Arbeitnehmer aber nicht wesentlich schmälert; zumal auch die internationalen wissenschaftlichen Studien in ihren Mitarbeiterbefra­gungen alle Beschäftigten angesprochen haben und nicht ausdrücklich Bezug auf Austrittsge­spräche bzw. Exit-Interview-Bögen nahmen.

4.1 Kategorie Unternehmen

Hypothese 1: Je positiver die Untemehmenskultur und die Untemehmenswerte von dem Mitarbeiter wahrgenommen werden, desto stärker ist die Bindung an das Un­ternehmen.

Studien: Der Zusammenhang zwischen der Untemehmenskultur und den Unternehmenswerten mit dem Organisationalem Commitment wurde in einigen der hier zur Grunde gelegten wissen­schaftlichen Studien untersucht; hierzu zählen Meyer et al. (2002), Lingard & Lin (2004), Chen (2004), Thompson et al. (2004), Carmeli (2005) sowie Ucar & Ötken (2010), Demirel & Goc (2013) und Poursafar et al. (2014).

Dabei wurde in den Mitarbeiterumfragen nur selten schlagwortartig nach „Untemehmenskul­tur“ und nach „Unternehmenswerten“ gefragt, wie etwa in der Studie von Li Yue Chen („sup­portive culture“, „innovative culture„bureaucratic culture“). Vielmehr wurden konkrete Ausformungen der Untemehmenskultur untersucht, wie etwa: „organizational support“, „diversity climate“, „family-friendly-index“, perceived supervisory family support“ aber auch „organizational knowledge sharing“. Die Übersicht der vorliegenden Untersuchungen zeigt einen offensichtlich starken Einfluss der von den Mitarbeitern wahrgenommenen Untemeh­menskultur und Untemehmenswerte auf das Organisationale Commitment (vgl. Anhang 61, 62, 63 und 64).

Hervorzuheben ist die von Li Yue Chen in 2004 durchgeführte Studie, in der 1.451 Mitarbeiter in 84 klein- und mittelständischen Unternehmen zu Untemehmenskultur und -werten befragt wurden. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass „organizational culture has a significant effect on how employees view their organizational commitment” (vgl. Chen, 2004, 432 [S. 432]). Li Yue Chen unterscheidet zwischen drei verschiedenen Ausprägungen der Untemeh­menskultur: „supportive culture“, „innovative culture“ und „bureaucratic culture“. „Bu­reaucratic culture “ darfjedoch nicht missverständlich als „bürokratische Kultur“ im wörtlichen Sinne ins Deutsche übersetzt werden; vielmehr meint „bureaucratic culture“ eine klar geordne­te, hierarchische Aufbauorganisation, bei der die Zuständigkeiten, die Verantwortungen und die Kompetenzen eindeutig erkennbar und geklärt sind (vgl. Chen, 2004, 432 [S. 432]). „Innovati­ve culture “ bezieht sich auf ein kreatives, ergebnisorientiertes sowie anspruchsvolles Arbeits­umfeld (vgl. Chen, 2004, 432 [S. 432]). „Supportive culture“ zeichnet sich durch Teamarbeit sowie eine den Mitarbeitern zugewandte, freundliche, ermutigende und vertrauensvolle Ar­beitsumgebung aus (vgl. Chen, 2004, 432 [S. 433]). Hinsichtlich der drei genannten, wertorien­tierten Kulturausprägungen besteht ein starker bzw. mittelstarker Zusammenhang mit dem Or- ganisationalen Commitment. Das Organisationale Commitment und die „supportive culture“ korrelieren mit +0.59** signifikant. Auch im Zusammenhang mit der „innovative culture“ be­steht eine stark ausgeprägte, signifikante Korrelation von +0.49**. Ein mittelstarker Einfluss von +0.26** kann von der „ bureaucratic culture “ auf das Organisationale Commitment festge­stellt werden. Danach kann die wertorientierte Unternehmenskultur als bedeutende Determinan­te für das Organisationale Commitment in Taiwan betrachtet werden. Wegen der großen kultu­rellen Unterschiede scheint eine Übertragung dieser Ergebnisse auf Deutschland im ersten Mo­ment fraglich zu sein. Die sog. „westliche Industrie- und Arbeitskultur“ ist aber in beiden Län­dern stark ausgeprägt und kann eine Klammer bilden, die eine Übertragung der wissenschaftli­chen Ergebnisse auf Deutschland in ihren wesentlichen Aussagen plausibel erscheinen lässt. Hierfür spricht auch die von John P. Meyer und Kollegen (2002) durchgeführte Metaanalyse mit „155 independent samples involving 50,146 employees“, die in Bezug auf den „Organizati­onal Support“ eine Korrelationstärke mit dem affektiven Organisationalen Commitment für Nordamerika in Höhe von +0.61 und außerhalb von Nordamerika in Höhe von +0.66 ermittelte (vgl. Meyer/Stanley/Herscovitch/Topolnytsky, 2002, 20 [S. 25/31]; ebenso Ucar/Ötken, 2010, 85 [S. 96] mit +0.68** AOC in der Türkei sowie Poursafar/Rajaeepour/ Seyadat/Oreizi, 2014, 50 [S. 56] mit +0.62** OC in Iran).

Im Zusammenhang mit den positiven Ergebnissen von Li Yue Chen und John P. Meyer und Kollegen in Bezug auf die „supportive culture“ ist zudem auf die Studie von Helen Lingard und Jasmin Lin hinzuweisen. 2004 führten sie in Australien eine Mitarbeiterumfrage in der Baubranche durch, an der 109 Frauen (36% Rücklauf) teilnahmen. Hintergrund der Umfrage war das „diversitiy climate“ in Bezug auf die Rolle der Frau als integraler Bestandteil der Familie zu ermitteln und ihre Auswirkungen auf das Organisationale Commitment festzustel­len: „H2:woman who perceive their organization to be supportive of gender diversity and who perceive their immediate supervisor to be supportive of them are more likely to report higher levels of organizational commitment“ (vgl. Lingard/Lin, 2004, 409 [S. 411]). Diese Hypothese konnte positiv bestätigt werden, indem das „diversitiy climate“ und das Organisationale Commitment mit +0.498*** signifikant korrelierte. Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen auch Cynthia A. Thompson und Kollegen in ihrer 2004 durchgeführten Studie, bei der 197 berufstäti­ge New Yorker Studenten und Studentinnen angesprochen wurden. 106 Rückmeldungen aus 98 unterschiedlichen Organisationen mit jeweils mehr als 50 Beschäftigten konnten für die Studie ausgewertet werden. Untersucht wurde dabei das „diversity climate“ im Zusammenhang mit „perceived organizational familiy support“. Die Studie ging der Frage nach, inwieweit die arbeitgeberseitige Berücksichtigung der familiären Situation ihrer Mitarbeiter - und somit indirekt v.a. die der Frauen - sich positiv auf das Organisational Commitment auswirkt. Das Ergebnis ist nicht überraschend: Die wahrgenommene Unterstützung der Führungskräfte in Bezug auf die familiäre Situation der Mitarbeiter - wie etwa flexibel und verständnisvoll bei familiären Konflikten zu reagieren ist - hatte nach dieser Studie einen signifikanten, mittel­starken Einfluss auf das Organisationale Commitment von +0.35*** AOC (vgl. Thomp­son/Jahn/ Kopelman/Prottas, 2004, 545 [S. 552/555]). +0.26*** AOC ist die signifikante Kor­relationsstärke beim sog. Family-Friendly-Index. Der Index ist eine Checkliste von Best Prac­tices in fünf Hauptkategorien: „flexible work arrangements, leaves, financial assistance, de­pendent care services, and fork family stress management“ (vgl. Thompson/Jahn/Kopel­man/Prottas, 2004, 545 [S. 552/555]). Hiernach lässt sich trotz der gering erscheinenden Teil­nehmerzahl dieser Studie die Aussage treffen, dass eine ausgeprägte Diversity-Kultur das Orga­nisationale Commitment unterstützt und bestärkt.

Erwähnenswert ist zudem in Bezug auf ihre wertorientierte Unternehmenskultur die Bedeutung des Ansehens des Unternehmens („ external prestige “) für das Organisationale Commitment. Die von Abraham Carmeli in Israel durchgeführte Befragung von 228 Sozialarbeitern aus klein- und mittelständischen Krankenhäusern und Medizinzentren ergab, dass im Zusammenhang mit dem affektiven Organisationalen Commitment und dem sog. „perceived external prestige (social)“ ein starker signifikanter Korrelationszusammenhang von +0.41*** AOC bestand, während bei dem sog. „perceived external prestige (economoy) “ eine Korrelationsstärke von +0.25*** AOC ermittelt wurde. Danach hat die soziale, wertorientierte Außenwirkung für die Befragten eine größere Bedeutung für das affektive Organisationale Commitment als die Repu­tation über die wirtschaftliche Bedeutung des Unternehmens. „It is clear that the more favora­ble the organization’s prestige, the higher the players‘satisfaction and identification. (...) Both forms of perceived external prestige — economic and social responsibility — are potentially positive contributors to affective commitment, because one can identify emotionally with one’s organization due to its prestige, whether it is economic or social-based; one is motivated to share in the organization’s feelings of glory” (vgl. Carmeli, 2005, 443 [S. 447/448]). Hinsicht­lich der Identifikation mit seiner Organisation haben Michael S. Cole und Heike Bruch bei einer Untersuchung mit 10.948 Mitarbeitern eines großen deutschen Stahlunternehmens fest­gestellt, dass das Organisational Commitment mit der sog. Organisationalen Identifikation beim Mittelmanagement mit +0.71** OC, bei den gewerblichen Angestellten („ workers “) mit +0,67** OC und bei den kaufmännischen Angestellten („officers“) mit +0.45** OC signifi­kant stark korrelierten. Hiernach wird die These unterstützt, dass die Identifikation mit einer wertorientierten Unternehmenskultur das (affektive) Organisationale Commitment stärkt (Co­le/Bruch, 2006, 585 [S. 596]).

Zusammenfassend kann nach Sichtung der vorliegenden empirischen Studien festgestellt werden, dass die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte einen starken bis mittel­starken Einfluss auf die Bildung des (affektiven) Organisationalen Commitments haben, so­weit sie die Mitarbeiter in der gemeinsamen Ausübung ihrer Arbeit unterstützt, sie den Mitar­beitern ein ausgewogenes Privatleben ermöglicht, sie Minderheiten nicht benachteiligt oder ausgrenzt und sie das Unternehmen in seiner Verantwortung als sozial verantwortliche Orga­nisation in ihrer Außenwirkung erscheinen lässt; unter diesen Prämissen lässt sich die Hypo­these 1 eindeutig bestätigen.

Aus Unternehmenssicht: Wird die Wahrnehmung der Unternehmenskultur und -werte bei den Mitarbeitern des Unternehmens betrachtet, ist das Ergebnis der in 2013 durchgeführten Mitarbeiterbefragung bezüglich der Ausprägung des Organisationalen Commitments und der damit verbundenen Frage einer möglichen Fluktuationsneigung nicht so eindeutig (vgl. An­hang 65, 66 und 67). Festzustellen ist, dass eine „supportive culture“ auch bei dem Unter­nehmen gelebt wird. Für 43% der Teilnehmer an der Mitarbeiterbefragung trifft nämlich die Aussage zu: „Wir unterstützen uns gegenseitig“ (vgl. Anhang 65, Frage 6). Weitere 22% sprachen sich immerhin noch mit Einschränkungen dafür aus, während 27% sich weder für oder gegen die Aussage entscheiden konnten. Lediglich 8% gaben an, dass sie kaum oder gar keine gegenseitige Unterstützung im Arbeitsleben erfahren würden. Die im Unternehmen häu­fig anzutreffende gegenseitige Unterstützung spricht für ein verbreitetes Organisationales Commitment bei den Teilnehmern der Mitarbeiterbefragung.

Dieses gute Ergebnis lässt sich aus der Sicht von „diversity“ nicht ohne Weiteres fortsetzen. Positiv zu erwähnen ist zwar, dass ein freundliches, integratives Arbeitsklima herrscht: Nach Ansicht von 86% (=64% triff zu; 22% trifft eher zu) der Befragten werden „die Mitarbeiter (...) (...) unabhängig von Nationalität und Herkunft fair behandelt“ (vgl. Anhang 65, Frage 58). Der Mittelwert lag bei einer Skala von 1 bis 5 bei 1,6. Dies ist ein eindeutiges Ergebnis, wenn man bedenkt, dass sich zu dieser Aussage nur 4% (=2% trifft eher nicht zu; 2% trifft nicht zu) kritisch äußerten. Etwas schlechter fiel die Umfrage zur „gender diversity“ aus. Immerhin konnten 66% (=46% trifft zu, 20% trifft eher zu) bestätigen, dass „Mitarbeiter (...) unabhängig vom Geschlecht fair behandelt“ werden (vgl. Anhang 65, Frage 57). Während 21% sich keine Meinung hierzu bilden konnten, lehnten insgesamt 13% (=7% trifft eher nicht zu; 6% trifft nicht zu) diese Aussage ab. Dieses Ergebnis wurde von dem externen Beratungs­unternehmen, das die Umfrage durchführte, kritisch im Vergleich zu den Werten anderer Un­ternehmen bewertet. Ebenfalls kritisch ist das Umfrageergebnis zur „age diversity“ anzuse­hen. Die Aussage, „Die Zusammenarbeit im Unternehmen funktioniert auch über die Alters­grenzen hinweg sehr gut“, vermochten nur 38% (=15% trifft zu; 23% trifft eher zu) zu bestä­tigen. 40% trafen keine Aussage, während 23% (=15% trifft eher nicht zu; 8% trifft nicht zu) die Aussage ablehnten. Der Mittelwert lag bei 2,7 (vgl. Anhang 65, Frage 35). In Anbetracht der Herausforderung des eintretenden demographischen Wandels scheint es besonders wichtig zu sein, die altersübergreifende Zusammenarbeit stärker zu fördern.

Sehr schwach ausgeprägt ist die offene Diskussionskultur. Dass „im Unternehmen (...) offen diskutiert“ wird, konnten nur 29% (=14% trifft zu; 15% trifft eher zu) bestätigen; 38% hatten keine Meinung und 23% widersprachen der offenen Diskussionskultur. Der Mittelwert lag bei 3 (vgl. Anhang 66, Frage 27). Ein wenig besser war die Resonanz auf die Aussage, „Bei uns kann jeder seine Meinung sagen“; es stimmten zumindest 48% (=30% trifft zu; 18% trifft eher zu) zu und 19% (=11% trifft eher nicht zu; 8% trifft nicht zu) widersprachen (vgl. An­hang 66, Frage 7). In beiden Einzelaussagen attestierte das Beratungsunternehmen im Ver­gleich zu anderen Unternehmen schlechte Ergebniswerte. Besser sind die Werte im Zusam­menhang mit der Informationskultur, wenngleich der Informationsfluss im eigenen Bereich kritischer gesehen wird als die unternehmensweite Kommunikation (vgl. Anhang 67, Frage 34, 31, 33). Eine gute interne Kommunikation ist jedenfalls eine wichtige Determinante für das Organisationale Commitment (z.B. Lumley/Coetzee/Tladinyane/Ferreira, 2011, 100 [S. 111] mit +0.43*** AOC/+0.32*** NOC).

Zusammenfassend lässt sich aus der Mitarbeiterbefragung in Bezug auf die Unternehmenskul­tur und Unternehmenswerte festhalten, dass mehr in Diversity und offener, angstfreier Dis­kussionskultur sowie in eine bessere Kommunikation der Führungskräfte zu ihren Mitarbei­tern investiert werden müsste, um möglicherweise aufkommenden Fluktuationsneigungen besser entgegentreten zu können.

Hypothese 2: Je mehr Wertschätzung und Anerkennung dem Mitarbeiter entgegengebracht werden, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Studien: Im Unternehmenskontext (Kategorie „Unternehmen“) müssen zunächst die Begriffe „Wertschätzung“ und „Anerkennung“ richtig ausgelegt werden. Denn nicht allein die indivi­duelle Zusammenarbeit mit der eigenen Führungskraft soll im Vordergrund stehen, sondern eine wertschätzende Unternehmens- und Führungskultur, die die persönlichen Leistungen und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter anerkennt (Abgrenzung zur Hypothese 11 in der Kate­gorie „Zusammenarbeit“). Anerkennung und Wertschätzung meint hier den fairen und res­pektvollen Umgang mit allen Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter sollen als kulturelle Ausformung des kollektiven Führungsverständnisses tatsächlich wertgeschätzt werden. Hierzu zählt auch das Diversitity Management als Ausdruck einer wertschätzenden und wertorientierten Unter­nehmenskultur ohne Ausgrenzungen von Minderheiten (zu Diversity siehe Hypothese 1). Der Fokus der nachfolgenden Untersuchung soll aber auf der sog. „Organisationalen Gerechtig­keit“ im Verständnis eines übergeordnet-bestimmten, kollektiven Leitungs- und Führungsver­haltens liegen, das in der einheitlichen, respektvollen Behandlung aller Mitarbeiter die Aner­kennung und Wertschätzung verwirklicht sieht. Das Unternehmensleitbild muss für ein Klima der Anerkennung und Wertschätzung ein unternehmenseinheitliches, faires und gerechtes Verständnis der Führungskultur abbilden, um Achtung und Respekt sowohl für die Person als auch für die Arbeit des Mitarbeiters zu zollen: „...justice perception is recognized as the most sensitive and valued factor considered by the employees “ (vgl. Malik/Naeem, 2011, 92 [S. 93]). „Organizational justice refers to how people are treated within an organization and their perceptions of fairness within Organization” (vgl. Afari/Elanain, 2014, 1091 [S. 1092] oder Nadiri/Tanove, 2010, 33 [S.34]). Das von Jerald Greenwald maßgeblich mitbestimmte Organizational-Justice-Konzept besteht im Wesentlichen aus drei Dimensionen: „distributive justice“, „procedural justice“ und „interactional justice“ (vgl. McDowall/ Fletscher, 2004, 8 [S. 10] mit Verweis aufGreenwald, 1990, 399 [S. 399], ders. 1996, 340 [S. 340]).

Die Verteilungsgerechtigkeit („distributive justice“) bezieht sich auf die Fairness bei der Ver­teilung von monetären und nicht monetären Leistungen, wie etwa bei der Bemessung von Lohn und Gehalt, Beförderung, Urlaubsverteilung usw. Grundvoraussetzung für die Verteilungsge­rechtigkeit sind die gleichen Chancen und Arbeitsbedingungen. Eine wichtige Rolle spielen die individuellen Leistungen des Mitarbeiters im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern, wie zum Beispiel die Anerkennung der Höhe der eigenen Zielerreichung in Bezug auf die Zielerreichung der anderen Kollegen (vgl. Colgquit/Conlon/Wessen/Porter/NG, 2001, 425 [425 ff.]). Demgegenüber betrifft die Verfahrensgerechtigkeit („procedrual justice “) die wahrgenommene Fairness in den Verfahren und internen Prozessen einer Organisation zur Bereitstellung von Ressourcen und Anerkennung von Leistungen, wie etwa den Arbeitsbedingungen, der Lohn­findung, das Auswahlverfahren für die Gewährung von besonderen Incentives etc. (vgl. Muzu- mdar, 2012, 31 [34/35]). Die Interaktionsgerechtigkeit („interactionaljustice“) beschreibt die Qualität des zwischenmenschlichen Umgangs der Unternehmensvertreter mit ihren Mitarbei­tern: Inwieweit werden die Mitarbeiter mit Würde, Respekt und Ermutigung zur besonderen Leistungserbringung behandelt? (vgl. Demirel/Yücel, 2013, 26 [S. 28]). Teilweise wird zur Interaktionsgerechtigkeit auch die informationelle Gerechtigkeit hinzugenommen, wonach die Transparenz in Entscheidungen, Ergebnissen und Verfahren sich positiv auf die Arbeitszu­friedenheit und das Organisationale Commitment auswirken sollen (vgl. Susanj/Jakopec, 2012, 509 [S. 511 f.]).

Der Zusammenhang zwischen dem Organisationalen Commitment und den unterschiedlichen Gerechtigkeitsdimensionen zur Ermittlung der Wertschätzungskultur wurden in zahlreichen empirischen Studien untersucht. In der Gesamtbetrachtung der hier vorliegenden Untersu­chungsergebnisse kann ein mittelstarker bis starker Zusammenhang zwischen den einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen und dem Organisationalen Commitment attestiert werden (vgl. An­hang 68, 69, 70 und 71). Für die Untersuchung wurden exemplarisch die nachfolgenden Stu­dien von Rafai-Dehkordi et al. (2013) und Ramamoorthy et al. (2012) ausgesucht.

Als erstes wird die in einem „Office of Youth and Sports in Chahar Mahal va Bakthiari“ in Indien durchgeführte Studie von Fabria Rafei-Dekordi und Kollegen aus 2013 vorgestellt. Diese Studie wird nicht allein wegen ihrer Aktualität vorangestellt, sondern auch wegen des besonders starken und signifikanten Korrelationszusammenhanges von +0.617** OC zwischen dem Organisationalen Commitment und der Organisationalen Gerechtigkeit als solche. Hin­sichtlich der Verteilungsgerechtigkeit bestand eine signifikante Korrelation in Höhe von +0.515** OC und bei der Verfahrensgerechtigkeit betrug sie +0.567** OC; +.0587** OC konnte bei der Interaktionalen Gerechtigkeit ermittelt werden. Nach dieser Studie herrscht in dem „Office ofYouth and Sports“ eine Kultur des fairen und respektvollen Umgangs, die eine voraussichtlich hohe Mitarbeiterbindung zur Folge hat. Fraglich istjedoch, ob dieses Ergebnis auf das Unternehmen übertragen werden kann. Schließlich wurden in der Studie nur 150 Fra­gebogen untersucht, während das Unternehmen regelmäßig zwischen 4.000 bis 6.000 Mitar­beiter beschäftigt. Dieser Größenunterschied und die damit verbundenen Unterschiede in der Handhabung allgemeingültiger Regelungen in unterschiedlichen Rechtssystemen (Tarifver­träge, Betriebsvereinbarungen, Richtlinien etc.) macht eine Übertragung der Ergebnisse - wie beispielsweise bei der Verfahrensgerechtigkeit - schwierig. Zudem ging es bei der Studie um ein „Office of Youth and Sports“ im Sinne einer allgemeinnützigen Organisation, die nicht dem Gewinnerzielungszwang unterliegt wie das vorliegende Unternehmen als Wirtschaftsun­ternehmen. Ferner gibt es auch kulturelle Unterschiede zwischen dem buddhistisch, hinduis- tisch geprägten Kulturraum Indiens und der protestantisch-christlichen Arbeitsethik Deutsch­lands. Trotz der genannten Bedenken zeigt das Ergebnis der Untersuchung die Tendenz auf, dass Organisationale Gerechtigkeit als Ausdrucksform von Wertschätzung und Anerkennung die Mitarbeiterbindung signifikant festigt.

Um nun eine Brücke von Indien nach Westeuropa zu schlagen, wird im Folgenden auf die Stu­die von Nagarajan Ramamoorthy und Kollegen aus 2012 eingegangen. In dieser Studie wur­den zum Thema Organisationale Gerechtigkeit und Organisationales Commitment zwei unter­schiedliche Kohorten untersucht: In der einen Kohorte nahmen ungefähr 127 indische Arbeit­nehmer aus der Bangalor Region teil; in der anderen Kohorte wurden 467 irische Arbeitneh­mer aus der Shanon Region zur Organisationalen Gerechtigkeit und Organisationalem Com­mitment befragt. Die Ergebnisse der Studie waren wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Korrelationsstärke von Wertschätzung und Anerkennung zu OC * P<0.05 / ***P<0.001

Wesentliche Unterschiede, die möglicherweise aus den verschiedenen Kulturen oder der Or­ganisationsgröße hätten abgeleitet werden können, gibt es anscheinend nicht. Im Zusammen­hang mit dem normativen Commitment nahmen die Mitarbeiter beider Kohorten in Bezug auf die Verteilungsgerechtigkeit ein annähernd gleich großes Pflichtbewusstsein ihrer Unterneh­mensführungen wahr, währenddessen bei der Verfahrensgerechtigkeit - vermutlich wegen der unterschiedlichen rechtlichen und der kulturellen Begebenheiten - leichte Unterschiede in den Ergebnissen erkennbar sind. In Irland scheint im Gegensatz zu Indien die Verteilungsgerech­tigkeit ein größeres Organisationales Commitment zu erzeugen (Differenz von +0.1 AOC), als es umgekehrt bei der Verfahrensgerechtigkeit der Fall ist (Differenz von ca. -0.1 AOC). Der Eindruck wird geweckt, dass die Studienergebnisse aus Indien und den westlichen Indust­riestaaten in Bezug auf das Organisationale Commitment und der Organisationalen Gerechtig­keit vergleichbar wären. Hiernach könnte der Organisationalen Gerechtigkeit zumindest ein mittelstarker Einfluss auf das Organisationale Commitment zugeschrieben werden. Hierfür sprechen die positiven Ergebnisse im Zusammenhang mit der Interaktionalen Gerechtigkeit, die den fairen und respektvollen zwischenmenschlichen Umgang in den Mittelpunkt stellt. So wie­sen zur Interaktionalen Gerechtigkeit folgende Studien einen mittelstarken bis starken, signifi­kanten Korrelationszuammenhang auf: John P. Meyer und Kollegen (2002) mit +0.50 AOC und +0.52 NOC oder M. Afzalur Rahim und Kollegen (2001) mit +0.40 OC*. Lediglich Yavzu Demirei und Ilhami Yücel kamen bei ihrer in 2013 durchgeführten Untersuchung von 261 Be­schäftigten der türkischen Automobilzulieferindustrie zu einem geringeren, aber signifikanten Wert von +0.254**. Somit kann die Aussage getroffen werden, dass eine Kultur der Wertschät­zung und Anerkennung einen zumindest mittelstarken Einfluss und somit eine nicht unbedeu­tende Determinante für die Mitarbeiterbindung ist. Danach lässt sich die Hypothese 2 in dem oben beschriebenen Umfang bestätigen.

Aus Unternehmenssicht: Dieses Ergebnis scheint sich auch bei der Mitarbeiterumfrage wider­zuspiegeln: Im Untersuchungszeitraum gab es insgesamt 36 bedauerliche Abgänge bei durch­schnittlich 4.039 unbefristet Beschäftigten. Aber nur 13% der an der Umfrage teilgenommenen Mitarbeiter gaben an, dass im Unternehmen „(...) die Mitarbeiter geschätzt“ werden; weitere 17% konnten diese Aussage nur mit Einschränkungen bestätigen. Insgesamt sahen 30% eine unternehmensseitige Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. 36% meinten demgegenüber, dass keine oder nur eine eingeschränkte Kultur der Wertschätzung bestünde; hiervon lehnten 17% kategorisch die Annahme einer kulturellen Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbei­ter ab. Der Mittelwert lag bei 3,1 (vgl. Anhang 72, Frage 28). Dieses Ergebnis ist nach Aussa­gen des Personalberatungsunternehmens, das die Umfrage durchführte, im Vergleich zu ande­ren Unternehmen ein besonders negatives Ergebnis. Ein ebenfalls sehr negatives Ergebnis wur­de zu folgender Aussage zurückgespiegelt: „Persönlicher Einsatz wird [im Unternehmen] ge­schätzt“ (vgl. Anhang 72, Frage 26). 14% konnten die Wertschätzung für ihren persönlichen Einsatz nicht bestätigen und weitere 18% nur mit Einschränkungen. 28% vermochten gar keine Aussage zu treffen. Der Mittelwert lag bei 2,8. Danach scheint die gelebte Führungskultur das Engagement der Mitarbeiter nicht mit Wertschätzung und Anerkennung ansprechen zu können. Dies bestätigt sich in den negativen Werten zur Aussage: „Meine Führungskraft lobt mich für gute Arbeit“ (vgl. Anhang 72, Frage 11). Nach 15% der Rückmeldung werden Mitarbeiter nicht für gute Arbeit gelobt und weitere 16% konnten dies mit Einschränkungen bestätigen. 26% vermochten keine Stellung zu beziehen. Der Mittelwert lag ebenfalls bei nur 2,8. Erstaunli­cherweise aber wurden im Zusammenhang mit der Organisationalen Gerechtigkeit sehr positive Rückmeldungen zu folgender Aussage getroffen: „Meine Führungskraft behandelt mich part­nerschaftlich undfair“ (vgl. Anhang 72, Frage 9). Für 49% traf diese Aussage zu und für weite­re 21% mit Einschränkungen. Der Mittelwert lag bei 1,9. Danach können 70% die Aussage be­stätigen, fair und partnerschaftlich im Sinne der Interaktionalen Gerechtigkeit behandelt zu werden. Dieses Ergebnis überrascht im Kontext der oben geschilderten Ergebniswerte. Es ist anzunehmen, dass bei der Frage nach der partnerschaftlichen und fairen Behandlung durch die Führungskraft diese in Persona verstanden wurde und eine Verallgemeinerung im Sinne eines kollektiven Kulturverständnisses gerade nicht gemeint war. Demzufolge geht die eigene Füh­rungskraft partnerschaftlich und fair mit den eigenen Mitarbeitern um, aber eine von der Unter­nehmensleitung vorgelebte Führungskultur der Wertschätzung und Anerkennung scheint es nicht zu geben. Hier ist bei den Handlungsempfehlungen zum Retention Management anzuset­zen (vgl. Ziff. 5), weil die Schaffung einer entsprechenden Umgangskultur einen nicht unwe­sentlichen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung hat (mittelstarke bis starke Determinante).

4.2 Kategorie Arbeitsplatz

Hypothese 3: Je größer die Wahrnehmung der eigenen Bedeutsamkeit auf eine eigenständi­ ge und herausfordernde Tätigkeit ist, desto stärker ist die Bindung an das Un­ternehmen.

Studien: Der Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung der eigenen Bedeutsamkeit (,,self·- efficacy“) und dem Organisationalem Commitment wurde in einigen der hier zur Grunde geleg­ten wissenschaftlichen Studien untersucht; hierzu zählen u.a. Allen & Meyer (1990), Matthieu & Zajac (1990), Meyer et al. (2002), Luthans et al. (2006), Noor et al. (2011), Bo (2013), Ahmad (2014) und Ahmadi et al. (2014) (vgl. Anhang 73, 74, 75 und 76).

In den Studien wurde häufig zielgerichtet die von den Mitarbeitern wahrgenommene Selbst­wirksamkeit bei der Ausübung der beruflichen Tätigkeit unter dem Begriff „self-ejficacy“ unter­sucht. Ferner wurden unter „impact“, „empowerment“ sowie „personal importance“ und „participation“ die Einflussnahme und die Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter auch im Zusammenhang mit „decision making“ nachgegangen. Im engen inhaltlich-thematischen Zu­sammenhang stehen auch die Studien zur „autonomy“ und „self-determination“ als Ausdruck der Selbständigkeit und Eigenverantwortung bei der Arbeit. In einem etwas weiteren Umfang untersuchten Joanna Lumely und Kollegen die „ nature of work”: „Employees prefer work that is mentally challenging in that it provides them with opportunities to use their skills and abili­ties and offers a variety of tasks, freedom and feedback on how well they are doing (satisfaction with work)” (vgl. Lumley/Coetzee/Tladinyane/Ferreira, 2011, 100 [S. 103]).

Die älteren Studien und Metaanalysen namhafter US-Wissenschaftler - wie etwa Allen & Mey­er (1990), Mathieu & Zajac (1991) und Meyer et al. (2002) - ergeben kein eindeutiges Bild, ob die wahrgenommene, eigene Bedeutsamkeit für das Tun ausschlaggebend für die Bildung des Organisational Commitments ist. Bei der von John P. Meyer und Kollegen durchgeführten Metaanalyse wurde eine sehr schwache Korrelation von +0.11 AOC zur „self-efficacy“ ermit­telt. Ebenso weist die Metaanalyse von John E. Mathieu und Dennis M. Zajac zur „task auto­nomy“ eine Korrelation von nur +0.083 OC aus, obwohl der Zusammenhang mit der „job chal­lenge “ (+0.349 OC) und mit „perceivedpersonal competence “ (+0.63 OC) viel stärker ist. Dies kann bedeuten, dass die Mitarbeiter ohne Entscheidungsfreiräume meinen, eine Verrichtungstä­tigkeit kompetent ausüben zu können und somit nicht „self-efficacy“ zu sein. Demgegenüber ermittelten Natalie J. Allen und John P. Meyer hohe Korrelationswerte zur „personal im­portance“ mit +0.68 AOC und „participation“ mit +0.51 AOC, was für die Annahme eines starken Zusammenhanges der „self-efficacy“ mit dem Organisationalen Commitment spricht. Die Betrachtung der neueren Studien (2006-2014) aus dem vornehmlich arabischen und asia­tisch-pazifischen Raum attestiert eine größere Bedeutung der „self-efficacy“ und des „em­powerment“ für die Bildung des Organisationalen Commitments.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Korrelationsstärke von Self-Efficacy und OC ** P<0.01 / ***P<0.001 (siehe Anhang 68, 69, 70 und 71)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Korrelationsstärke von Empowerment und OC ** P<0.01 / ***P<0.001 (siehe Anhang 68, 69, 70 und 71)

Flankiert wird dieses Ergebnis mit Werten zur „autonomy“ (+0.36*** OC), „decision making“ (+0.31*** OC), „participation in decision making“ (+0.909** OC), „self-determination“ (0.374** OC) und „decision authority“ (+0.33** OC), „given responsibility“ (+0.714** OC).

Die aktuellste Studie aus 2014 von DavidM. Fisher befasste sich u.a. auch mit dem sog. „em­powerment“. Unter „empowerment“ werden management practices associated with de­centralization of authority, increased employee participation, and the encouragement of inno­vation [verstanden]. This perspective is also embodied in various theoretical frameworks (...), which implicate the importance of autonomy (...), decision latitude (..), and participation in broader work-related matters (...)” (vgl. Fischer, 2014, 723 [724]). Nach dieser Studie korre­lierte „empowerment“ signifikant und sehr stark mit dem Organisationalem Commitment (+064** OC). Die Befragung fand in einer multinationalen Organisation in 18 Ländern aus 4 Kontinenten statt, an der insgesamt 6.264 Mitarbeiter teilnahmen. Der größte Teil kam aus den Vereinigten Staaten mit 2.989 Befragten sowie aus Deutschland mit 1.328 Befragten. Wegen der Aktualität und der kulturellen Nähe der Befragten aus westlichen Industriestaaten eignet sich die Studie ganz besonders gut für die Einschätzung der Einflusswirkung, der Mit­wirkungsmöglichkeiten und Einflussnahme auf das Organisationale Commitment im Zusam­menhang mit dem Unternehmen.

Bezüglich „self-efficacy“ ist auf die Studie von M. Shakil Ahmad und Kollegen aus 2014 hin­zuweisen. Nach dieser Studie korreliert „self-efficacy“ ebenfalls signifikant und stark mit dem Organisationalen Commitment, und zwar mit +0.54*** OC. Das Ergebnis der Studie wurde bei einer Befragung von 230 Schullehrern in Pakistan ermittelt und scheint deswegen nicht optimal auf Mitarbeiter von europäischen Wirtschaftsunternehmen übertragbar zu sein. Betrachtet man aber die in den USA durchgeführte Studie von Natalie J. Allen und John P. Meyer aus 1990, wonach „personal importance“ mit +0.87 AOC und „particpation“ mit +0.65 AOC stark mit dem Organisationalen Commitment korrelierten, relativiert sich der Eindruck mit Blick auf die vorliegenden Studien zu einem einheitlichen Bild: Die Wahrnehmung der eigenen Bedeutsam­keit auf eigenständige und herausfordernde Tätigkeiten hat grundsätzlich einen mittelstarken bis starken Einfluss auf das Organisationale Commitment der Mitarbeiter. Je nach persönlicher Ausrichtung und Präferenz des Mitarbeiters kann dieser Einfluss stärker oder gelegentlich auch geringer sein; in diesem Verständnis kann die Hypothese 3 bestätigt werden (mittelstarke bis starke Determinante).

Aus Unternehmenssicht: Bei der Übertragung dieses Ergebnisses fallt nach Sichtung der Mitarbeiterbefragung auf, dass das Unternehmen grundsätzlich gut aufgestellt ist. Die Aussage, „Die mir übertragenen Aufgaben kann ich ausreichend selbst gestalten “, konnten 51% vollum­fänglich und weitere 21% mit Einschränkungen bestätigen. Lediglich 10% sahen keinen (aus­reichenden) Freiraum bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben (vgl. Anhang 77, Frage 2). Die Mitarbeiter nehmen somit ihre eigene Bedeutsamkeit wahr und fühlen sich mit ihrer Verantwor­tung auch zum größten Teil wohl (63%), - mit einer leicht negativen Tendenz (26%) zur Unter­forderung (vgl. Anhang 78, Frage 52). Die positive Bewertung zieht sich auch in der breiten Zustimmung von 83% der Befragten zur Aussage fort: „Ich weiß, welchen Beitrag meine eigene Arbeit daran hat, die Kunden zufrieden zu stellen“ (vgl. Anhang 77, Frage 40). „Ich sehe meine Arbeit als sinnvollen Beitrag für den Unternehmenserfolg“ konnten sogar 68% zweifelsfrei und weitere 19% mit Einschränkungen bestätigen (vgl. Anhang 77, Frage 55). Die eigenständige Aufgabenerfüllung findet lediglich ihre Grenzen in der Mitarbeiterführung. Die Aussage, „In Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, bindet mich meine Führungskraft ein “, verneinten 10% der Befragten und weitere 15% lehnten die Aussage mit Einschränkungen ab. 30% vermö­gen Einfluss auf die Entscheidungen ihrer Führungskräfte zu nehmen und mit Einschränkungen können weitere 22% die Entscheidungen ihrer Führungskräfte mit beeinflussen (vgl. Anhang 77, Frage 13). Mit einem Mittelwert von 2,5 wurde dieses Ergebnis als vergleichsweise schlecht bewertet. Es ist daher das Führungsverhalten der Vorgesetzten im Sinne einer besseren Einbin­dung und Kommunikation der Mitarbeiter in Frage zu stellen.

Hypothese 4: Je besser die konkreten Arbeitsbedingungen in Bezug auf das Arbeitsumfeld sind, desto stärker ist die Bindung an das Unternehmen.

Studien: Die Auswirkungen der Arbeitsbedingungen in puncto Arbeitsumfeld auf das Organi- sationale Commitment wurden vereinzelt in den hier zu Grunde gelegten wissenschaftlichen Studien untersucht; hierzu zählen Clughtai & Zafar (2006), Jorgensen & Rothmann (2008), Maqsood (2011), Abdullah &Ramay (2012) sowie Velnampy & Aravinthan (2013).

[...]