Informationsmanagement. Forschungsstand und Entwicklungsfaktoren


Projektarbeit, 2017
83 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Thematik und Einordnung
1.2 Ziele dieser Arbeit
1.3 Struktur und Methodik

2 Entwicklung des Informationsmanagements
2.1 Allgemeines
2.2 Konkrete Ansätze
2.3 Schlussfolgerungen

3 Sichten auf das Informationsmanagement
3.1 Sichten in der Literatur
3.2 Projekteinordnung

4 Aufgaben des Informationsmanagements
4.1 Systematik
4.2 Management der Informationsgewinnung
4.2.1 Bedarfsermittlung
4.2.2 Management interner Quellen
4.2.3 Management externer Quellen
4.2.4 Management bestehender Ressourcen
4.3 Management der Informationsflüsse
4.3.1 Verdichtung und Aggregation
4.3.2 Strukturierung und Vernetzung
4.3.3 Filterung und Individualisierung
4.3.4 Interne Verteilung
4.3.5 Externe Schnittstellen und Sicherheit
4.3.6 Ablage, Archivierung und Entsorgung
4.4 Management der Informationsverwendung
4.4.1 Aufbereitung und Visualisierung
4.4.2 Personalisierung
4.5 Führung und Eigenorganisation
4.6 Querschnittsaufgaben
4.7 Zusammenfassung und weiterführende Überlegungen

5 Einflussfaktoren

6 Entwicklungsfaktoren
6.1 Literaturauswertung
6.2 Faktorenidentifikation
6.3 Herausforderungen für das IM
6.3.1 Digitalisierung und Industrie 4.0
6.3.2 Big Data
6.3.3 Wettbewerbs- und Innovationsdruck
6.3.4 Aktive Kundenintegration und -anbindung
6.3.5 Collaborative Business
6.3.6 Agile Organisationsformen
6.4 Zusammenfassung der Auswirkungen

7 Fazit und Ausblick

8 Literatur- und Quellenverzeichnis

Themenbezogene Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematik und Einordnung

Diese Arbeit ist Teil eines größeren Projektes, das sich mit der Entwicklung des Informationsmanagements (IMs) im Zuge aktueller Trends aus Technologie und Wirtschaft befasst.

In der vorangegangenen Seminararbeit (Hinz 2017) wurden Kriterien zur Abgrenzung von IM-Aktivitäten im Vergleich zu Daten- und Wissensmanagement herausgearbeitet. Zudem wurde die Bedeutung des IMs als wettbewerbsrelevanter Faktor und Teil des betrieblichen Ressourcenmanagements beschrieben. Diese beiden Hauptinhalte entsprechen der thematischen Einordnung und der Motivation des Gesamtprojektes.

Im nächsten Schritt sollen nun der gegenwärtige Forschungsstand zum Thema IM reflektiert sowie relevante Einflussfaktoren und Trends untersucht werden, die aktuelle und zukünftige Entwicklungen des IMs bedingen. Diese Projektarbeit bildet damit die Basis für die nachfolgende Thesis, innerhalb derer bestehende Forschungsergebnisse und die identifizierten Einflüsse in eine eigene Sichtweise auf das IM überführt werden sollen, die aktuelle und für die Zukunft erwartbare Entwicklungen berücksichtigt. Zudem soll die praktische Bedeutung dieser Sichtweise veranschaulicht und dargestellt werden, inwieweit dadurch das IM gestärkt und verbessert werden kann.

1.2 Ziele dieser Arbeit

Die zwei grundlegenden Ziele dieser Arbeit wurden bereits benannt und lassen sich weiter spezifizieren:

1. Untersuchung und Reflexion des gegenwärtigen Forschungsstandes zum IM

Bereits in der Seminararbeit wurden die fundamentalen Unterschiede und Widersprüche bezüglich Definition und genereller Einordnung des IMs in der Literatur beschrieben (vgl. Hinz 2017, S.7 f.). Folglich lässt sich hier kaum von einem allgemeinen Forschungsstand sprechen. Aus diesem Grund sollen zunächst die unterschiedlichen Entwicklungsphasen und Forschungsrichtungen sowie Sichtweisen auf das IM beleuchtet werden. Um die Zielsetzung der Praxisrelevanz zu unterstützen, ist es nachfolgend unumgänglich, eine möglichst konsensfähige Darstellung der IM-Aufgaben zu erarbeiten. Diese sollte zugleich mit der bereits beschriebenen Abgrenzung von IM-Aktivitäten (ebenda, S.8 ff.) übereinstimmen – Aktivitäten, die nach der hier vertretenen Systematik eindeutig nicht zum IM zählen, werden nicht oder nur am Rande beachtet.

Ein weiteres Ziel besteht darin, in der Forschung offengebliebene oder uneinheitlich beantwortete Fragen – vor allem im Hinblick auf aktuelle Entwicklungen – herauszuarbeiten.

2. Identifikation relevanter Entwicklungsfaktoren

Entwicklungsfaktoren werden als „Treiber“ aktueller IM-Entwicklungen interpretiert. Es ist das zweite Hauptziel dieser Arbeit, die einzelnen Faktoren zu identifizieren und ihren Einfluss auf das IM zu beschreiben. Die Faktoren sollen kategorisiert und die aus ihnen hervorgehenden Herausforderungen für das IM beschrieben werden. Da es kaum möglich erscheint, sämtliche direkten und indirekten Einflüsse auf das IM zu erfassen, erfolgt eine Fokussierung auf solche Faktoren, bei denen eine nachweisbare und erhebliche Auswirkung auf das IM besteht.

1.3 Struktur und Methodik

Die Abschnitte 2 bis 4 beschäftigen sich primär mit dem Forschungsstand zum IM, wobei auch Verbindungen zu eigenen Überlegungen und den Inhalten dieses Projektes erläutert werden. Zunächst werden in Abschnitt 2 die generellen Forschungsrichtungen zum IM dargestellt und in einen zeitlichen Zusammenhang gebracht[1]. Hieraus ergeben sich verschiedene grundsätzliche Sichten auf das IM, die in Abschnitt 3 erläutert werden. Die nachfolgende Untersuchung der IM-Aufgaben in Abschnitt 4 richtet sich konkret auf Teilaspekte des IMs und impliziert einen Einbezug der aufgabenorientierten Sichtweise (vgl. Krcmar 2015, S.96 ff.).

In jedem dieser Abschnitte erfolgt zunächst eine allgemeine Einführung, ehe nachfolgend einzelne Entwicklungsphasen/-richtungen, Sichten bzw. Aufgabenbereiche dargestellt werden. Abschließend werden die jeweils für das Projekt relevantesten Erkenntnisse zusammengefasst.

Die aufgeführten Inhalte basieren auf Auswertungen der bekannten Standardliteratur zum IM sowie einiger weiterführender Werke. Es wird versucht, möglichst aktuelle Quellen zu verwenden, um den gegenwärtigen Forschungsstand zu betrachten[2]. Bei Widersprüchen in der Literatur werden die wichtigsten Ansätze aufgezeigt und gegenübergestellt. Wenn es für den Fortgang des Projektes erforderlich ist, wird eine Betrachtungsweise ausgewählt und ggf. um eigene Überlegungen ergänzt. Im Bereich der IM-Aufgaben stellt sich zudem häufig die Frage nach der Zugehörigkeit der dargestellten Aufgaben zum IM gemäß der in der Seminararbeit aufgestellten Systematik (Hinz 2017, S.8 ff.). Diese Systematik kann durch den Vergleich mit der Literatur zugleich evaluiert und präzisiert werden.

Im zweiten Teil der Arbeit werden bestehende und neuartige Einflüsse auf das IM untersucht. Dabei kann zwischen folgenden Kategorien von Faktoren unterschieden werden:

- Interne/betriebliche Einflussfaktoren[3]

Diese Faktoren entstehen innerhalb eines Unternehmens, liegen jedoch außerhalb des Betrachtungsbereichs des IMs (z.B. Betriebsorganisation).

- Externen Einflussfaktoren

Diese liegen außerhalb des Unternehmens (z.B. gesetzliche Vorgaben).

- Entwicklungsfaktoren

Hierbei handelt es sich um allgemeine Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie, deren Betrachtung von besonderer Bedeutung für die dynamische Natur dieser Untersuchung ist. Entwicklungsfaktoren beeinflussen eine Vielzahl interner und externer Einflussfaktoren und damit indirekt das IM. Sie können als übergeordnete, externe Einflussfaktoren angesehen werden. Ihre Benennung verdeutlicht jedoch die Konzentration auf gegenwärtige Trends. Ein Beispiel für einen Entwicklungsfaktor ist die bereits erwähnte, immer weitergehende Digitalisierung.

Durch die Untersuchung der Verbindungen zwischen Entwicklungs- und feingranularen Einflussfaktoren soll die Basis geschaffen werden, um nachfolgend aktuell stattfindende oder für den Unternehmenserfolg empfehlenswerte Weiterentwicklungen des IMs herauszustellen. Nicht einbezogen werden hingegen weitere Auswirkungen der Entwicklungsfaktoren auf das Gesamtunternehmen, sofern sie nicht das IM betreffen.

Abbildung 1 verdeutlicht das Verständnis von Entwicklungs- und Einflussfaktoren und ihres Einflusses auf das IM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungs- und Einflussfaktoren (eigene Darstellung)

Zur Beschreibung der Entwicklungsfaktoren wird ein breites Spektrum an Quellen verwendet, da sie teilweise unterschiedlichen Fachgebieten zuzuordnen sind. Zur Wahrung der Übersichtlichkeit beschränken sich die Ausführungen auf die für die Beeinflussung des IMs relevanten Aspekte.

Die Identifikation der Faktoren selbst wiederum geschieht durch gezielte Auswertung der IM-Literatur bzw. der zuvor erstellten, eigenen Ausführungen zum Aufgabenbereich des IMs. Hierbei wird nach Schlagworten und Querverweisen gesucht, die auf Themen verweisen, die nach allgemeinem Verständnis außerhalb des Betrachtungsbereichs des IMs liegen. Auch Aufgaben, die nach der hier verwendeten Systematik nicht zum IM zählen, in anderen Quellen jedoch als Bestandteil desselben angesehen werden (z.B. Datenmanagement-Aktivitäten), sind Kandidaten für Einflussfaktoren.

Zur Identifikation von Entwicklungsfaktoren und der Beschreibung ihrer Auswirkungen werden ausschließlich aktuelle Quellen (nach 2000, bevorzugt nach 2010) herangezogen. Neben der Fachliteratur bilden auch Umfragen zu allgemeinen Trendthemen eine wichtige Grundlage für diesen Abschnitt. Zur Kategorisierung der Entwicklungsfaktoren liefert darüber hinaus die Betrachtung vergangener Entwicklungen Anhaltspunkte (vgl. Abschnitt 2.3).

Abschließend folgt eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte der Projektarbeit sowie ein Ausblick auf die folgende Thesis in Abschnitt 7.

2 Entwicklung des Informationsmanagements

In diesem Abschnitt werden die generelle Entwicklung des IMs sowie die wichtigsten allgemeinen Ansätze im historischen Kontext betrachtet. Das Ziel besteht dabei nicht in einer vollständigen Beschreibung dieser teilweise als überholt oder unvollständig geltenden Ansätze. Vielmehr sollen Verbindungen zwischen den Forschungsrichtungen und mögliche Auslöser und Treiber für Weiterentwicklungen aufgezeigt werden. Soweit möglich, sind zudem übergreifende Entwicklungstendenzen festzuhalten, die trotz der schon beschriebenen Uneinheitlichkeit in der Fachliteratur (vgl. S.4) zu beobachten sind.

Anders als in den restlichen Abschnitten liegt der Fokus hier auf bereits vollendeten Entwicklungsschritten des IMs. Die Art und Weise, wie diese Entwicklungen erfolgt sind, kann wichtige Rückschlüsse für die folgende Untersuchung gegenwärtiger Entwicklungen liefern.

Abschnitt 2.1 stellt zunächst die allgemeine Entwicklung des IMs dar. In Abschnitt 2.2 werden die wichtigsten Ansätze vorgestellt und miteinander in Verbindung gesetzt. Neben ihrer Rolle in der IM-Entwicklung sind diese Ansätze auch für eine spätere Einordnung der im diesem Projekt erarbeiteten Systematiken zu beachten. Abschnitt 2.3 fasst abschließend die für die weiteren Untersuchungen relevantesten Erkenntnisse zur IM-Entwicklung zusammen.

2.1 Allgemeines

Erste Ansätze für ein explizites IM lassen sich in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts erkennen (Paffrath und Reese 2017, S.9). Damit fällt die Entstehung des IMs etwa in die Zeit, in der erste leistungsfähige Datenbanksysteme die Grundlage für automatische Datenverarbeitung lieferten (Dippold et al. 2005, S.5; Paffrath und Reese 2017, S.11). Bereits in der vorangegangenen Seminararbeit wurde das Datenmanagement ebenso wie das Technologiemanagement als eine notwendige Voraussetzung für das IM identifiziert (vgl. Hinz 2017, S.8). Durch automatisierten Datenaustausch und Datenspeicherung war es erstmals möglich, die bis dahin bestehende, rein funktionale Orientierung der IT (vgl. Dippold et al. 2005, S.5) zu erweitern. Programmindividuelle Datenverarbeitung konnte infolge anwendungsübergreifender Datenadministration und -modellierung unternehmensweit standardisiert werden (vgl. Paffrath und Reese 2017, S.11). Dadurch rückten der unternehmensweite Austausch von Informationen und die Steuerung dieser Informationsflüsse zunehmend in den Blickpunkt. Schwarze fasst diese Entwicklung unter dem Titel „von der EDV zum IM“ (Schwarze 1998, S.39) zusammen. Die Entstehung des IMs wäre demgemäß auf die Ausweitung der technologischen Möglichkeiten zur Datenverarbeitung zurückzuführen.

Eine andere Theorie besagt, dass implizites IM bereits seit mehreren Jahrtausenden – mithin in jeder neuzeitlichen Form menschlicher Zivilisation – betrieben werde (Rebstock 2014). Lediglich die Anerkennung als eigenständige Forschungsdisziplin sei neu. Dieser Annahme liegt eine weitergefasste Definition des IMs zugrunde. IM wird hier unabhängig von EDV als „Kulturtechnik“ (ebenda) aufgefasst und ist auf die generelle Vermittlung jedweder Informationen ausgerichtet, die nicht auf (elektronischen) Daten basieren müssen.

Heinrich et al. bezeichnen diese Auffassung als „überflüssig“ (Heinrich et al. 2014, S.10), da bestehende Ansätze mit Verbindung zur EDV ebenfalls nicht-technische Aspekte berücksichtigten. Diese Auffassung wird hier nicht geteilt. Bereits in der Seminararbeit wurde das Management des Informationssystem-Einsatzes als zentrale, von (daten-)technischen Aspekten abgekoppelte Aufgabe des IMs beschrieben (vgl. Hinz 2017, S.14 f.). Der Informationssystem-Einsatz impliziert wiederum einen Dialog zwischen Informationssystemen und Anwendern. Somit ist die Effizienz der Informationsverarbeitung durch den Benutzer das entscheidende Kriterium für den Erfolg und die Wertgenerierung des IMs und der IT im Allgemeinen (ebenda, S.9 ff.). Das im Rahmen des Informationssystem-Einsatzes betriebene IM ist somit nach den Prinzipien der menschlichen Informationsverarbeitung auszurichten – diese ist weitgehend unabhängig von technischen Systemen und in der Tat ein kulturell gegebener Aspekt. Von daher ist eine explizite Fokussierung auf nicht-technische Aspekte im Rahmen des IMs durchaus als sinnvoll anzusehen.

Für diese Arbeit ist die Sichtweise von Rebstock allerdings von untergeordneter Bedeutung, da hier aktuelle, neuartige IM-Entwicklungen untersucht werden sollen. Aspekte der menschlichen Informationsverarbeitung (z.B. Kommunikationsmodelle) sind zwar zu beachten, stehen jedoch nicht im Mittelpunkt, weil anzunehmen ist, dass sie in den meisten Fällen entweder konstant bleiben oder sich zumindest keine allgemeingültigen Entwicklungen identifizieren lassen.

Im Hinblick auf veränderliche Bestandteile und Aufgaben des IMs ist die Entwicklung der IT intuitiv als zentraler Treiber zu erfassen, weil sie verschiedenste neuartige Möglichkeiten im Hinblick auf Informationsgewinnung, -verarbeitung und -speicherung schafft. Einige Autoren bringen die Entwicklung des IMs daher direkt mit der Entwicklung verschiedener IT-Systemtypen in Verbindung. Ein Beispiel ist die Darstellung nach Paffrath und Reese (Paffrath und Reese 2017, S.11), die Abbildung 2 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: IM-Entwicklung nach Paffrath und Reese (nach Paffrath und Reese 2017)

Paffrath und Reese interpretieren die IM-Entwicklung zunächst als Wandel in Bezug auf die Einstellung zu Informationen. Nachdem Informationen zunächst als „etwas Hinderliches“ (ebenda), zur Problemlösung Erforderliches angesehen worden seien, seien später die Chancen im Hinblick auf die Unterstützung von Entscheidungsprozessen (vgl. Hinz 2017, S.19 f.) erkannt worden. Daraus hervorgehend definieren Paffrath und Reese Entwicklungsstufen des IMs, die sich direkt auf die Einführung von Entscheidungsunterstützungssystemen (Decision Support Systems) sowie ganzheitlicher Management-Informationssysteme beziehen. Das heutige IM betrachten Paffrath und Reese als integriertes Konzept, das auch Aspekte wie das Personalmanagement umfasse und der Festigung der Wettbewerbsposition diene. (ebenda)

Was die Entwicklungsstufen angeht, ist diese Sichtweise, wie auch viele andere (z.B. Dippold et al. 2005, S.5), sehr technikzentriert und vernachlässigt andere mögliche Entwicklungsfaktoren. Sie soll deshalb hier nicht weiterverfolgt werden. Der Paradigmenwechsel im Hinblick auf das Verständnis von Informationen stellt jedoch eine wesentliche Erkenntnis dar.

Ein weiterer interessanter Aspekt ist, dass Paffrath und Reese den technologischen Fortschritt (insbesondere die Hardwareentwicklung) nicht ausschließlich als Treiber und Initiator des IM-Fortschritts sehen. Die Autoren stellen vielmehr die These auf, die angesprochenen, frühesten IM-Ansätze Ende der 70er und die damit verbundene, erste Generation der Management-Informationssysteme seien eben wegen der Fokussierung auf technische Aspekte gescheitert, da der ökonomische Nutzen unzureichend berücksichtigt worden sei (Paffrath und Reese 2017, S.9 f.). Diese Fehlausrichtung habe sich im Zuge weiterer technologischer Entwicklungen teilweise wiederholt. Paffrath und Reese schreiben von daraus entstehenden „Dysfunktionalitäten“ (ebenda) der IT und einer „Verselbstständigung der Technik“ (ebenda).

Diese Sichtweise spricht allerdings nicht gegen die Rolle der IT als zentralen Treiber für das IM. Vielmehr wurde die IT falsch eingesetzt, was sich wiederum mit der beschriebenen Funktion des IMs als „Management des Informationssystem-Einsatzes“ (s.o.) in Verbindung bringen lässt (siehe auch Hinz 2017, S.18 f.).

Für das Scheitern der ersten IM-Ansätze spricht auch, dass sich das IM laut Heinrich et al. erst in den 80ern in der deutschsprachigen Literatur etablierte (Heinrich et al. 2014, S.4). Sowohl Heinrich et al. (ebenda) als auch Paffrath und Reese (Paffrath und Reese 2017, S.10) nennen das Information Resource Management (IRM)[4] als ersten Ansatz des modernen IMs, das weitere Faktoren neben den technologischen berücksichtigte.

Nachdem dieser Paradigmenwechsel von einer rein technisch orientierten zu einer eher ganzheitlichen Sicht vollzogen war, kam es laut Heinrich et al. zu einer regelrechten „Publikationsflut“ (Heinrich et al. 2014, S.4) über das IM. Verschiedenste Ansätze wurden entwickelt, über die Abschnitt 2.2 einen Überblick gibt. Diese Entwicklung intensivierte sich nach der Jahrtausendwende zu einer laut Heinrich „inflationär wirkende[n] Verwendung ergänzende[r] Bezeichnungen“ (ebenda, S.7) für das IM. Hieraus resultiert die mehrfach beschriebene, uneinheitliche Definition und Einordnung des IMs. Diese kann wiederum der Bedeutung, die dem IM in der Praxis beigemessen wird, abträglich sein (vgl. Hinz 2017, S.3 f.). Gegenwärtig finden sich eher wenige neue Publikationen, obwohl die Bedeutung des IMs im Zuge immer weitergehender Digitalisierung und anderer Herausforderungen (vgl. Abschnitt 6) gewiss nicht abnimmt.

Aus diesen Gründen stellen Heinrich et al. die These auf, das IM habe trotz der umfangreichen Forschungen noch kein „reifes Stadium“ (Heinrich et al. 2014, S.4) erreicht. Krcmar benennt verschiedene Einsatzfelder und Herausforderungen, die das IM gegenwärtig beeinflussen und verändern würden (Krcmar 2015, S.633 ff.). Zarnekow et al. beschreiben ebenfalls unterschiedliche Entwicklungsfaktoren, die sich auf den „Status Quo“ des IMs auswirkten (Zarnekow et al. 2005). Die Entwicklung des IMs ist also keineswegs abgeschlossen, was auch die Inhalte dieser Arbeit verdeutlichen sollen.

2.2 Konkrete Ansätze

Wie im vorigen Abschnitt bereits angedeutet, ist es kaum möglich, nach der Abkehr von rein technologisch orientierten Sichtweisen in den 80ern allgemeine Entwicklungsphasen für das IM zu definieren. Seither wurden eine Vielzahl sich ergänzender, teilweise aber auch gegenläufiger Beschreibungsansätze entwickelt. Eine umfassende Zusammenstellung hierzu findet sich in (Heinrich et al. 2014), S.4 ff.

Im Folgenden sind die verschiedenen Ansätze in Anlehnung an die genannte Quelle kurz beschrieben. Da sich die meisten nicht eindeutig einem bestimmten Zeitraum zuordnen lassen, wurde das Jahr der von Heinrich et al. angegebenen Erstveröffentlichung[5] zur Einordnung verwendet.

- IRM-Ansatz (1985[6] )

Wie erwähnt bildete der IRM-Ansatz (Information Resource Management) gewissermaßen den Ausgangspunkt des modernen IMs, das sowohl ökonomische als auch technologische Aspekte einbezieht. Im Zentrum dieses Ansatzes stehen Informationen selbst, die als Produktionsfaktoren betrachtet werden. Folglich unterstützt das IM direkt den betrieblichen Leistungserstellungsprozess[7].

- Leitungszentrierter Ansatz (1987)

Auch dieser Ansatz betrachtet IM im ökonomischen Zusammenhang. Im Unterschied zum IRM-Ansatz wird der Fokus auf den Einbezug von IT in langfristig orientierte, unternehmerische Entscheidungen und damit auf die strategische Bedeutung des IMs gelegt. Die Verwendung von IT wird als alternativer Weg zur Erreichung der Unternehmensziele interpretiert.

- PIM-Ansatz (1989)

Der PIM-Ansatz (Personal IM) stellt den Umgang des Individuums mit Informationen in den Mittelpunkt. Themen sind beispielsweise die geschickte Visualisierung von Informationen in ihrer Anwendungsumgebung. Strategische und mitarbeiterübergreifende Aspekte (z.B. Prozessunterstützung) werden nicht berücksichtigt.

- Vier-Säulen-Ansatz (1990)

Dieser Ansatz teilt das IM erstmals in mehrere Teilaspekte, die sich ergänzen und auch als Sichten (vgl. Abschnitt 3) betrachtet werden können.

Folgende „Säulen“ werden definiert (zitiert nach Heinrich et al. 2014, S.5):

1. Netze- und Rechnerressourcen
2. System-Lebenszyklen
3. Informations- und Wissensversorgung
4. Erfolgssteigerung und Potentialvergrößerung

Dieser Beschreibungsansatz benennt konkret sowohl technische (1 und 2), organisatorische (3) als auch ökonomische (4) Aspekte.

- Ansatz der Ganzheitlichkeit (1990)

IM wird als „Schnittstelle zwischen Informationstechnik, Organisation und Informationsbeziehungen“ (zitiert nach Heinrich et al. 2014, S.6) aufgefasst. Damit werden Verbindungen zwischen den im Vier-Säulen-Ansatz getrennten, organisatorischen und technologischen Bereichen betont.

- Führungsansatz (1990)

Dieser Ansatz ist dem leitungszentrierten Ansatz sehr ähnlich. Ebenso wie dieser fordert er eine Abwägung der Chancen eines IT-Einsatzes bei allen unternehmerischen Entscheidungen.

- Prozessorientierter Ansatz (1995)

Bereits zuvor wurde die (Betriebs-)Organisation als wesentlicher Entwicklungsfaktor für das IM identifiziert (vgl. z.B. Ansatz der Ganzheitlichkeit). Dieser Ansatz beschreibt nun einen konkreten organisatorischen Einflussfaktor: Den Wandel von aufbau- und ablauforientierter Organisation zur Prozessorganisation (vgl. z.B. Vahs 2012, S.277 f.). Die betriebliche Ausrichtung auf Geschäftsprozesse stellt auch an das IM Forderungen und verlangt entsprechende Anpassungen. Steuerung, Unterstützung und Koordination von Prozessen werden in diesem Ansatz als zentrale Aufgaben des IMs definiert.

- Produktorientierter Ansatz (2004)

IT wird als unternehmensinterne Dienstleistung interpretiert. Diese Entwicklung wird durch zunehmende Tendenzen zum Outsourcing und den Wettbewerb mit externen Dienstleistern (vgl. Zarnekow et al. 2005, S.10 ff.) begründet. Das IM selbst unterstützt somit die Bereitstellung einer Dienstleistung mit allen Herausforderungen, die sich daraus ergeben (Kostenkalkulation etc.).

- Integrationsansatz (2005)

Dieser Ansatz ähnelt dem Ansatz der Ganzheitlichkeit und geht zudem aus dem produktorientierten Ansatz hervor[8]. Er kombiniert die Forderung nach Integration aller IM-Teilbereiche mit dem Verständnis des IMs als Mittel zur Produktion von IT-Dienstleistungen.

- Nachhaltiges IM (2009)

In diesem Ansatz werden bestehende IM-Konzepte um die explizite Fokussierung auf Nachhaltigkeitsziele (z.B. Ressourceneffizienz) erweitert. Es ist ein Beispiel für den Einfluss gesellschaftlicher Themen (Nachhaltigkeit) auf betriebliche Konzepte wie das IM.

Bei Betrachtung der Gesamtentwicklung ist auffällig, dass die vor 1990 publizierten Konzepte recht klar einander ergänzen, während spätere Veröffentlichungen schwer voneinander zu trennen sind. IRM-, leitungszentrierter und PIM-Ansatz beleuchten unterschiedliche Ebenen des IMs und sind daher gut voneinander abzugrenzen. Auf hohem Abstraktionsniveau könnten sie durchaus zu einem Gesamtkonzept verbunden werden, was möglicherweise auch ein Ziel ganzheitlicher Ansätze war. Während IRM- und leitungszentrierter Ansatz die Organisationsebene beleuchten, ist der PIM-Ansatz als einziger auf die Individualebene fokussiert (vgl. Heinrich et al. 2014, S.9). Zudem betont der leitungszentrierte Ansatz die strategischen Aufgaben des IMs, IRM und PIM hingegen eher die taktisch-operative Ebene.

Bei den neueren Ansätzen lässt sich ein derart klarer Fortschritt nicht immer erkennen. Zumindest Integrations- und Führungsansatz können nach den dargestellten Erläuterungen nicht als eigenständige Entwicklungsschritte betrachtet werden. Tatsächliche Weiterentwicklungen des IMs stellen dagegen vor allem jene Konzepte dar, die sich konkret auf sich ändernde Umfeldbedingungen beziehen (z.B. prozessorientiertes IM).

2.3 Schlussfolgerungen

Wie eingangs erwähnt, liegt das grundsätzliche Ziel dieses Abschnitts nicht allein in der zuvor bereits weitgehend erfolgten Beschreibung der IM-Entwicklung, sondern auch darin, aus den vergangenen Entwicklungen Rückschlüsse über in dieser Arbeit zu untersuchende, gegenwärtige Tendenzen zu ziehen. In Abschnitt 2.2 wurde herausgearbeitet, dass nach der Schaffung wissenschaftlicher Grundlagen in den 80ern die Orientierung an Umfeldentwicklungen größere Fortschritte in der IM-Forschung gebracht hat als die reine Weiterentwicklung bestehender Konzepte. Dies kann als Bestätigung der in diesem Projekt vertretenen, als „entwicklungsfaktorenorientiert“ umschreibbaren Methodik gewertet werden.

Betrachtet man die konkreten Umweltentwicklungen (Entwicklungsfaktoren), aufgrund derer die einzelnen Meilensteine in der IM-Forschung entstanden sind, lassen diese sich in Kategorien einordnen, die eine erste Grundlage für die Kategorisierung aktueller Entwicklungsfaktoren in Abschnitt 6 bilden. Die „unechten“ Weiterentwicklungen des Integrations- und Führungsansatzes (s.o.) werden dabei ebenso aus der Betrachtung herausgenommen wie Vier-Säulen-Ansatz und der Ansatz der Ganzheitlichkeit, da diese nicht eindeutig neue IM-Elemente einführen oder hervorheben, sondern vor allem eine Strukturierung bestehender Aufgaben vornehmen. IRM-, leitungszentrierter und PIM-Ansatz werden aufgrund ihrer Kombinierbarkeit als gemeinsame Basis betrachtet. Die in Abschnitt 2.1 erwähnten, frühen und ausschließlich technologieorientierten Ansätze werden hingegen als erster Meilenstein der IM-Entwicklung einbezogen.

Tabelle 1 (nächste Seite) zeigt die Ansätze in chronologischer Reihenfolge, mit den wesentlichen Auslösern, die zu ihrer Entwicklung führten, und den daraus hervorgehenden Entwicklungsfaktorenkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: IM-Ansätze, ihre Auslöser und Entwicklungsfaktorenkategorien (eigene Darstellung)

Die technologische Entwicklung als ursprünglicher Initiator des IMs wurde in Abschnitt 2.1 beschrieben. Das IRM ging aus dem Scheitern der reinen Technologieorientierung aufgrund mangelndem ökonomischen Nutzens hervor (vgl. S.10). Der leitungszentrierte Ansatz ergänzte die Ausrichtung des IRMs auf strategischer Ebene, das PIM adressierte die Ausrichtung der IT auf Nutzungsbedürfnisse menschlicher Anwender. Die Auslöser für die Entwicklungen des prozess- und produktorientierten Ansatzes sowie die Betonung des nachhaltigen IMs wurden ebenfalls bereits dargestellt (siehe S.12 f.).

Damit ergeben sich folgende Kategorien für die Auslöser vergangener IM-Weiterentwicklungen:

- Technologie[9],[10]
- Ökonomie (Aspekte der Wirtschaftlichkeit und der Marktstruktur)
- Organisation (verschiedenartige betriebliche Organisationskonzepte)
- Gesellschaft (übergreifende Entwicklungen)

Für die Kategorisierung aktueller Entwicklungsfaktoren ist diese Systematik zunächst nur eine Hypothese, die im weiteren Verlauf der Arbeit überprüft und weiterentwickelt werden muss. Bereits an dieser Stelle ist jedoch erkennbar, dass innerhalb der Faktorenkategorien eine Vielzahl von Trends ergänzt werden könnte (z.B. unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, Globalisierung etc.).

Würde auf Basis jeder dieser Entwicklungen eine neue Sicht auf das IM entworfen, würden die Widersprüche in der Fachliteratur unweigerlich noch weiter zunehmen. Es muss daher das Ziel dieses Projektes sein, eine ganzheitliche Darstellung des IMs in seiner aktuellen Form zu erarbeiten, keinesfalls eine auf Einzelentwicklungen beschränkte Betrachtung[11].

3 Sichten auf das Informationsmanagement

Im vorigen Abschnitt wurde die Entwicklung des IMs anhand verschiedener Ansätze veranschaulicht. Im Folgenden werden unterschiedliche Sichten auf das IM vorgestellt. Sichten kennzeichnen keine einzelnen Entwicklungsstufen, sondern bündeln semantisch zusammengehörige Elemente (vgl. Scheer 2002, S.33), in diesem Fall Beschreibungsansätze für das IM. Verschiedene Beschreibungsansätze können eine oder mehrere Sichten umfassen bzw. in ihrem Betrachtungsschwerpunkt einer oder mehreren Sichten zugeordnet werden.

Das Ziel dieses Abschnitts besteht vor allem in der Einordnung der in diesem Projekt vertretenen Herangehensweise. Zwar spielen hierbei auch die in Abschnitt 2.2 dargestellten IM-Ansätze eine Rolle, da diese Arbeit jedoch prinzipiell eigenständig sein soll, dienen sie lediglich der Veranschaulichung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zur bestehenden Literatur. Die Ergebnisse sowie die Methodik dieses Projektes lassen sich jedoch zwangsläufig mindestens einer IM-Sicht zuordnen.

Abschnitt 3.1 beschreibt zunächst die Definition von IM-Sichten in der Literatur, Abschnitt 3.2 nimmt darauf basierend eine vorläufige Einordnung dieses Projektes vor.

3.1 Sichten in der Literatur

Es gibt verschiedene Ansätze, Sichten auf das IM zu definieren, die auch nicht immer als solche benannt werden. Eine denkbare Möglichkeit besteht darin, übergeordnete Teilaufgaben des IMs, die in der Praxis nicht voneinander zu trennen sind, als Sichten zu bezeichnen. So definiert Pfau eine „Informationsversorgungsfunktion“ als inhaltliche und die „Informationsinfrastruktur“ als strukturelle Komponente des IMs (Pfau 1997, S.28 f.). Die Informationsversorgung geschieht jedoch mithilfe der Informationsinfrastruktur, sodass beides zwar getrennt voneinander betrachtet werden kann, letztendlich aber ineinander übergeht[12].

Eine weitere Möglichkeit für die Definition von Sichten besteht in der Einbeziehung von Elementen aus der Organisationslehre. Schwarze beschreibt in diesem Zusammenhang ein „funktionelles IM“ sowie ein „institutionelles IM“ (Schwarze 1998, S.46 ff.). Das funktionelle IM umfasst nach Schwarze die Ausführung der IM-Aufgaben sowie damit verbundene Führungsaufgaben, das institutionelle die Bildung von entsprechenden „Stellen und Instanzen“ (ebenda, S.49). Dies entspricht den bekannten Prinzipien von Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Vahs 2012, S.33), angewendet auf das IM.

Für die Einordnung ganzheitlicher Beschreibungsansätze des IMs sind diese Sichten-Schemata allerdings ungeeignet, da sie bereits eine Fokussierung auf Teilbereiche des IMs (Informationswirtschaft/-systeme bzw. Abläufe und Organisationseinheiten) beinhalten. Die meisten Ansätze würden damit zwangsläufig alle Sichten dieser Schemata umfassen.

Für dieses Projekt wird daher die deutlich umfassendere Systematik nach Krcmar verwendet. Der Autor bezeichnet die Elemente seiner Systematik als „Konzepte […], die unterschiedliche Sichten auf Information und IM herausarbeiten“ (Krcmar 2015, S.90), sie können aber auch direkt als Sichten interpretiert werden. Krcmar selbst verwendet die Systematik ebenfalls zur Einordnung konkreter IM-Ansätze. So wird z.B. der von Heinrich et al. vertretene Ansatz mit der Trennung von strategischen, administrativen und operativen Aufgaben (Heinrich et al. 2014) in den Bereich der aufgabenorientierten Ansätze (bzw. der aufgabenorientierten Sicht) eingeordnet.

Folgende Konzepte bzw. Sichten werden von Krcmar benannt (nach Krcmar 2015, S.91 ff):

- Problemorientierte Sicht

Zentraler Betrachtungspunkt dieser Sichtweise und der Ansätze, die zugeordnet werden können, sind die Probleme, Herausforderungen und Fragestellungen, mit denen sich das IM auseinandersetzen muss. Gegenstand des IMs ist somit die Lösung dieser Probleme. Krcmar beschreit die Herangehensweise als „Untersuchung von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen und den daraus abgeleiteten Maßnahmen“ (ebenda, S.91).

- Aufgabenorientierte Sicht

Bei aufgabenorientierten Ansätze stehen die vom IM zu erfüllenden Aufgaben im Mittelpunkt, weniger die Auslöser für deren Notwendigkeit (die Probleme). Krcmar nennt zudem die „Strukturierung der Aufgaben“ (ebenda, S.96) als weiteres, zentrales Ziel.

- Prozessorientierte Sicht

Diese Sichtweise beschreibt die Abfolge zusammengehöriger, in der aufgabenorientierten Sicht weitgehend isoliert betrachteter Aufgaben (vgl. Prozessdefinition nach Scheer (Scheer 2002, S.3)). Die sich ergebenden Vorteile sind dieselben, wie sie bereits bei den prozessorientierten Ansätzen als Entwicklungsstufe des IMs nach Heinrich et al. beschrieben wurden (siehe S.12).

- Ebenenmodelle

Ebenenmodelle betrachten zunächst das IM als Ganzes und teilen es in mehrere voneinander im Grundsatz unabhängige Ebenen, die über definierte Beziehungspunkte miteinander in Verbindung stehen. Das Ziel besteht in einer Aufgliederung des IMs in Teilbereiche (Ebenen), um eine höhere Übersichtlichkeit zu erreichen.

- Architekturmodelle

Diese Sichtweise versucht ebenfalls, eine ganzheitliche Sicht auf das IM mit allen Teilbereichen herzustellen. Damit einher geht eine sehr hohe Komplexität. Der Begriff „Architektur“ impliziert häufig eine Fokussierung auf technologische Aspekte.

Die dargestellten Sichten beschreiben zumindest in Teilen dieselben Sachverhalte, setzen jedoch sehr unterschiedliche Schwerpunkte, weshalb sie zur Einordnung konkreter Ansätze gut geeignet sind. Wie eingangs erwähnt, kann ein Ansatz dabei mehrere Sichten umfassen. Ein Beispiel ist das von Krcmar auf Basis der Schwächen bestehender Modelle – und der einzelnen Sichten – entwickelte Rahmenmodell des IMs, das Abbildung 3 zeigt (nächste Seite). Der Autor bezeichnet das Modell als Verbindung von „Ebenendarstellung mit der Aufgabendarstellung“ (Krcmar 2015, S.107). In der Tat werden mit dem Management der Informationswirtschaft, dem Management der Informationssysteme, dem Management der IKT sowie den übergeordneten Führungsaufgaben vier Ebenen definiert, innerhalb derer wiederum einzelne Aufgabenbereiche (z.B. „Management des Informationsangebots“) festgelegt werden. Auf diese Weise können die Aufgaben übersichtlich dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: IM-Rahmenmodell nach Krcmar (entnommen aus Krcmar 2015, S.107)

Heinrich et al. kritisieren die von Krcmar vertretene Einordnungssystematik, da IM-Modelle „zwangsläufig aufgabenorientiert“ (Heinrich et al. 2014, S.9) seien. Richtig ist zweifellos, dass jeder Ansatz IM-Aufgaben in seine Beschreibung einbezieht. Ein Beispiel ist das ARIS-Haus nach Scheer (siehe Abbildung 4), das von Krcmar in die Kategorie der Architekturmodelle eingeordnet wird. Unter Anderem ist die Ressourcenzuteilung als IM-Aufgabe direkt erkennbar. Auch weitere Elemente wie die semantischen Organisations-/Daten-/Funktionsmodelle implizieren die Aufgabe, entsprechende (Fach-)Konzepte zu erarbeiten. Ebenso leicht erkennbar ist jedoch, dass eine Schwerpunktsetzung abseits der IM-Aufgaben – in diesem Fall auf die Architektur des Informationssystems – sehr wohl möglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: ARIS-Haus nach Scheer (Scheer 2002, entnommen aus Krcmar 2015, S.105)

Eine vollständige Auflösung des Widerspruchs zwischen Heinrich et al. und Krcmar ist durch die Interpretation der IM-Konzepte als Sichten möglich. Der Aussage, dass jeder IM-Ansatz eine aufgabenorientierte Sicht umfasst, möglicherweise auch abseits seines Schwerpunktes, kann ohne Einschränkung zugestimmt werden.

3.2 Projekteinordnung

Gemäß der zuletzt aufgestellten These eines zwangsläufigen Einbezugs der aufgabenorientierten Sicht in einen IM-Beschreibungsansatz (s.o.) spielt die aufgabenorientierte Sicht auch für dieses Projekt eine Rolle. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, im folgenden Abschnitt zunächst die einzelnen Aufgaben des IMs zu beleuchten.

Der Grundansatz des Projektes, aus der Betrachtung von Entwicklungsfaktoren und deren Einflüssen auf das IM Rückschlüsse über die gegenwärtige und zukünftige Gestaltung des IMs zu ziehen, lässt jedoch eine klare Konzentration auf die problemorientierte Sicht erkennen.

Krcmar kritisiert die problemorientierten Ansätze, ebenso wie die aufgabenorientierten, da sie auf „Struktur und Konzept“ (Krcmar 2015, S.106) verzichteten – explizit bezieht er sich dabei jedoch lediglich auf sogenannte „Problemlisten“ (ebenda), der genaue Bezug zu realen problemorientierten Ansätzen bleibt unklar. Gleichwohl sind die von Krcmar gestellten Anforderungen der Strukturierung und Ganzheitlichkeit auch als Wertungskriterien für die Ergebnisse dieses Projektes aufzunehmen.

Die Fokussierung auf durch das IM zu lösende Probleme unterstützt jedoch die bereits erwähnte, zentrale Maxime der Praxisrelevanz des zu entwickelnden Konzeptes. Außerdem sollten „Probleme“ allgemeiner als „Herausforderungen“ bezeichnet werden, deren Nichterfüllung negative Folgen haben, die aber auch große Chancen und Erfolgspotentiale bergen können.

Darüber hinaus ist zu beachten, dass sich die Untersuchungen in diesem Projekt nicht auf jede Form von Problemen bzw. Herausforderungen für das IM richten, sondern nur auf solche, die von dynamischer Natur und im Zuge gegenwärtiger Entwicklungen deutlichen Veränderungen unterworfen sind. Hieraus ergibt sich die bereits verwendete Bezeichnung der Methodik als „entwicklungsfaktorenorientiert“ (vgl. S.13), was als eine Spezialform der problemorientierten Sicht angesehen werden kann.

Diese Einordnung gilt zunächst nur für die Herangehensweise, es ist jedoch logisch davon auszugehen, dass sie sich auch auf die in der Thesis erarbeiteten Projektergebnisse überträgt. Hierbei könnten neben der aufgaben- und der problemorientierten Sicht weitere Sichten eine Rolle spielen. Die Definition von Ebenen oder Prozessen ist denkbar. Sie würde jedoch in keinem Fall die Basis des Projektes bilden, sondern lediglich ergänzenden Charakter besitzen. Eine umfassende Definition von Prozessen ist schon aus Gründen des Projektaufwands unwahrscheinlich.

4 Aufgaben des Informationsmanagements

Aufgaben des IMs werden in nahezu jedem (Standard-)Werk aus der themenbezogenen Fachliteratur umfassend beschrieben. Dennoch unterscheiden sich die meisten Quellen deutlich in ihrer fundamentalen Struktur, obwohl die meisten das IM als Ganzes zum Thema haben[13]. Einzelaufgaben werden einerseits oftmals in unterschiedlichste Zusammenhänge eingebunden, andererseits führt die uneinheitliche Abgrenzung des IMs (vgl. Hinz 2017, S.4) dazu, dass einzelne Bereiche je nach Sichtweise entweder gar keine Berücksichtigung finden oder einen Betrachtungsschwerpunkt bilden (z.B. Datenmanagement).

Die Abgrenzung des IMs wurde bereits in der vorangegangenen Arbeit behandelt (ebenda). Auf untergeordnete Teilbereiche und konkrete Tätigkeiten wurde hingegen bislang nicht eingegangen, da das IM weitgehend als „Black Box“ betrachtet wurde. Die Strukturierung der IM-Aufgaben[14] bildet daher das zentrale Ziel dieses Abschnitts. Die einzelnen Aufgaben werden zur Herstellung des nötigen Allgemeinverständnisses kurz beschrieben, hierzu würde aber im Wesentlichen auch die bestehende Literatur genügen. Methoden zur Erfüllung der dargestellten Aufgaben können aus Gründen des Umfangs nicht thematisiert werden.

In Abschnitt 4.1 wird zunächst die grobe Systematik zur Aufgabenstrukturierung erarbeitet. Die Abschnitte 4.2 bis 4.6 beschreiben auf Basis der Fachliteratur die einzelnen Aufgabenbereiche und konkreten Teilaufgaben.

Abschnitt 4.7 fasst die komplette Systematik zusammen und beschreibt die Verbindungen zum hier vertretenen Allgemeinverständnis des IMs.

4.1 Systematik

Bei der Erarbeitung einer Systematik zur Strukturierung der IM-Aufgaben ist es naheliegend, zunächst die bestehenden Ordnungsschemata in der Literatur heranzuziehen und zu vergleichen. In dem Werk von Schwarze (Schwarze 1998, S.64) findet sich eine Übersicht älterer Ansätze, die Tabelle 2 zeigt (nächste Seite). Aufgrund der mangelnden Aktualität bildet diese allerdings nur einen Teil der bestehenden Forschungsergebnisse ab. Dennoch können einige Rückschlüsse bezüglich verschiedener Strukturierungsmöglichkeiten gezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ordnungsschemata in der Literatur (nach Schwarze 1998, S.64)

Schwarze beschreibt die häufige Aufteilung in strategische und operative sowie in den meisten Fällen zusätzlich in taktisch-administrative Aufgaben als „auffällig“ und die übrigen Systematiken als „sehr heterogen“ (ebenda, S.65).

Ohne die einzelnen Ansätze im Detail zu untersuchen, lassen sich zwei grundlegende Strukturierungsmöglichkeiten erkennen:

1. Zeitlich-organisatorische Strukturierung

Dies entspricht der Aufteilung in strategische, taktisch-administrative und operative Bereiche. Diese Kategorien stellen keinen Bezug zum Inhalt der IM-Aufgaben her, sondern orientieren sich ausschließlich am Zeitbezug (kurz- vs. langfristig) bzw. den organisatorischen Rahmen (Gesamtausrichtung des IMs vs. Einzelaspekte im Betrieb[17] ).

2. Funktionale Strukturierung

Hierbei setzt sich die Strukturierungshierarchie aus Elementen zusammen, die selbst übergeordnete Aufgaben oder Aufgabenbereiche darstellen oder implizieren. Alle weiteren in der Tabelle aufgeführten Kategorien lassen sich diesem Ansatz zuordnen.

Ein bekannter Ansatz zur zeitlich-organisatorischen Strukturierung ist die Systematik nach Heinrich et al. Dies gilt auch für spätere Auflagen des Werkes, wo die Aufteilung in strategische, administrative und operative Aufgaben erhalten bleibt (vgl. Heinrich et al. 2014).

Krcmar kritisiert diesen Ansatz, da sich die beschriebene Aufgabentrennung in der Praxis nicht aufrechterhalten lasse. Als Beispiel nennt der Autor unterschiedlichen „Zeitverhältnisse“, u. A. von Datenstrukturen („zehn Jahre und länger“) und Hardware („z.B. […] drei Jahre“). Weil diese Elemente der technologischen Infrastruktur dennoch der Erfüllung derselben betrieblichen Aufgaben dienen könnten, sei die Unterscheidung von strategischen, administrativen und operativen Aufgaben nicht sinnvoll. (Krcmar 2015, S.106)

Hinzu kommt, dass die Strukturierung nach allgemeinen Kriterien abseits der konkreten IM-Aufgaben offenbar häufig zum Einbezug von Themenbereichen führt, die eindeutig keine Unterpunkte des IMs bilden. Beispielsweise definieren Heinrich et al. das Geschäftsprozessmanagement (GPM) als administrative Aufgabe des IMs, ohne diese Einordnung in irgendeiner Weise zu erklären (Heinrich et al. 2014, S.305 ff.). Es ist aber wohl anzunehmen, dass das GPM in der Praxis einen eigenständigen Aufgabenbereich darstellt, und das IM lediglich Teilaufgaben im Rahmen des GPMs übernimmt[18]. Ähnliche Probleme finden sich auch in anderen Quellen, die nach diesem Prinzip vorgehen (z.B. Hildebrand 2001). Eine unabhängige Betrachtung von IM-Aufgaben ist auf diese Weise nur schwer möglich.

Zur Klassifikation der IM-Aufgaben wird daher in dieser Arbeit ein funktionaler Ansatz verwendet. Über die Darstellung von Schwarze hinaus gibt es hier verschiedenste Ansätze. Einige sind im Folgenden exemplarisch aufgeführt:

- Schwarze selbst entwickelt im Anschluss an die Auflistung damals bestehender Ansätze eine eigene Systematik. Dabei wird grundsätzlich zwischen Kern- und Querschnittsaufgaben unterschieden. Innerhalb der Kernaufgaben werden z.B. Analyse und Realisierungsaufgaben genannt. (Schwarze 1998, S.65 ff.)

Obwohl diese Art der Strukturierung sich durchaus an funktionalen Gesichtspunkten orientiert, fehlt der Bezug zum konkreten Betrachtungsbereich des IMs. So könnten Analyse- und Realisierungsaufgaben auch für verschiedenste andere Aufgabenfelder unterschieden werden. Außerdem kommt es durch die Definition von strategischen und operativen Kernaufgaben (ebenda) zu einer Vermischung mit der zeitlich-organisatorischen Strukturierungsart.

- Pfau unterscheidet zwischen der Informationsversorgungsfunktion des IMs und dem Management der (technischen) Informationsinfrastruktur. Dessen zentrale Herausforderung sieht er in der Flexibilisierung der Infrastruktur im Hinblick auf sich ändernde Anforderungen. (Pfau 1997, S.29 ff.; siehe auch S.16)

- Voß und Gutenschwager nennen die Unterstützung des Informationseinsatzes, das Management der Datenverarbeitung und das IM-bezogene Controlling als Aufgabenbereiche (Voß und Gutenschwager 2001, S.73 ff.). Controlling kann ebenfalls als unspezifische Aufgabe angesehen werden, jedoch ist es im Rahmen des IMs unbestreitbar erforderlich.

- North bezieht sich konkret auf Teilbereiche der Informationsverarbeitung. Die Aspekte „Informationseinstellung/-generierung, -filterung, -verteilung, -vernetzung, -sicherung“ sowie „Monitoring/Feedback“ (nach North 2016, S.295 f.) wurden bereits im Rahmen der Seminararbeit erörtert (vgl. Hinz 2017, S.10 f.).

- Krcmar schließlich definiert in seinem Rahmenmodell (siehe Abbildung 3, S.18) mit den Ebenen der Informationswirtschaft, des IS-Managements, des Managements der IKT und übergeordneter Führungsaufgaben die wohl umfassendste Strukturierungssystematik (Krcmar 2015, S.107 f.). Auch dieses Modell enthält mit den Führungsaufgaben einen eher allgemein gehaltenen Bereich.

Die dargestellten Systematiken zeigen, dass innerhalb der funktionalen Strukturierung sowohl Aufgabenbereiche mit direktem IM-Bezug (z.B. „Management der Informationswirtschaft“) als auch allgemeine Bereiche (z.B. „Führungsaufgaben“, „Analyseaufgaben“) verwendet werden können.

Diese Aufteilung von Strukturierungsmöglichkeiten veranschaulicht Abbildung 5. Beide Arten der funktionalen Strukturierung können gemeinsam in einer Systematik vorkommen, auch eine Vermischung mit der zeitlich-organisatorischen Strukturierung ist möglich.

Wie schon erwähnt, wird für diese Arbeit eine rein funktionale Strukturierungsweise bevorzugt. Innerhalb derer sollen nach Möglichkeit IM-spezifische Aufgabenbereiche definiert und allgemeine Begriffe nur dann verwendet werden, wenn es sich tatsächlich um Aufgaben handelt, wie sie auch in anderen Bereichen vorkommen.

Bei der Auswahl und Entwicklung einer funktionalen Strukturierungssystematik stellt sich nun zunächst die Frage nach der Abgrenzung des Gesamtaufgabenbereichs. Viele der zuvor dargestellten Aufteilungen sind trotz des in Abschnitt 2 erläuterten Paradigmenwechsels noch immer recht technikzentriert[19]. Nach der Einordnungssystematik aus der Seminararbeit sollten Daten- und Technologiemanagement in den Kernbereichen des IMs jedoch keine Rolle spielen (vgl. Hinz 2017, S.15). Vor diesem Hintergrund scheiden die ohnehin nicht sehr umfassenden Systematiken nach Pfau (Konzentration auf Infrastrukturaspekte) und Voß und Gutenschwager (Management der Datenverarbeitung als wesentlich Komponente) aus. Auch das Rahmenmodell von Krcmar enthält mit dem Management der IKT einen sehr technikzentrierten Bereich und mit dem Management der Informationssysteme einen weiteren, der zumindest in Teilen ebenfalls zu dieser Kategorie zählt.

IM nach dem hier vertretenen Verständnis stellt die Information selbst anstelle der Infrastruktur in den Mittelpunkt. Informationen werden als werthaltige Güter bzw. Produktionsfaktoren interpretiert, Entwicklung und Betreuung der Infrastruktur hingegen nur als der Wertschöpfung vorgelagerte Aufgaben (vgl. Hinz 2017, S.17). Aus diesem Grund ist es logisch, eine Strukturierung entlang des Prozesses der Informationsverwertung zu bilden. Die einzelnen Prozessstufen kennzeichnen Aufgabenbereiche[20].

(Technische) Informationssysteme werden dabei nicht gänzlich außen vor gelassen. In der Seminararbeit wurde das „Management des Informationssystem-Einsatzes“ (Hinz 2017, S.14) als Aufgabe des IMs definiert. Die Informationssysteme selbst besitzen dabei jedoch Werkzeugcharakter. Der IS-Einsatz verkörpert lediglich eine unterstützende Funktion, die auf mehreren Stufen des Informationsverwertungsprozesses anfällt (z.B. Erfassung, Verbreitung, Aufbereitung von Informationen). Somit stellt er keinen eigenständigen Bereich dar[21].

Für die Strukturierung des Informationsverwertungsprozesses können Rohstoffe als klassische Produktionsfaktoren als Analogie betrachtet werden. Innerhalb der Materialwirtschaft werden die zentralen Bereiche der Beschaffung, Lagerhaltung und Verteilung definiert. Hinzu kommt der letztendliche Einsatz in der Leistungserstellung (vgl. z.B. Thommen und Achleitner 2012, S.296).

Im Bereich der Beschaffung sind Aspekte wie die Bedarfsplanung zu berücksichtigen, die im Bereich der Informationen besonders schwierig und aufwendig sein kann (vgl. Krcmar 2015, S.121 ff.). Außerdem können, anders als bei der Rohstoffbeschaffung, Informationen häufig auch aus internen Quellen (z.B. aus Prozessdaten) gewonnen werden. Um die Fokussierung auf relevante Informationen und den Einbezug interner Quellen zu betonen, erscheint es daher im IM-Bereich sinnvoller, von „Informationsgewinnung“ zu sprechen.

Die reine Lagerhaltung entspricht der Speicherung von Informationen als Daten. Sie ist Aufgabe des Datenmanagements und zudem – ohne den Einbezug zusätzlicher Aspekte wie Datensicherheit – aufgrund der fortgeschrittenen technologischen Möglichkeiten recht einfach umzusetzen. Daher muss hierfür kein eigener Bereich definiert werden.

Die Verteilung von Informationen dagegen stellt eine wesentliche Aufgabe des IMs dar. Anders als in der Materialwirtschaft sind hierbei zusätzliche Aspekte wie die Aggregation zusammengehöriger Informationen oder die Filterung der Informationsflut (vgl. Krcmar 2015, S.114 ff.) zu berücksichtigen. Allgemein kann von Informationsflüssen gesprochen werden.

Die Verwertung der Rohstoffe schließlich entspricht der Verwendung der Informationen zur Durchführung operativer Prozesse sowie zur Entscheidungsunterstützung (vgl. Hinz 2017, S.20).

Damit lassen sich drei Aufgabenbereiche für das IM ableiten:

- Management der Informationsgewinnung
- Management der Informationsflüsse
- Management der Informationsverwendung

Von den zuvor aufgeführten Ansätzen (siehe S.22) ist die Strukturierung nach North dieser am ähnlichsten. Informationseinstellung und -generierung wurden zur Informationsgewinnung zusammengefasst. Informationsfilterung, -verteilung und -vernetzung sind dem Management der Informationsflüsse zuzuordnen. Selbiges gilt auch für die Informationssicherung, da hiermit ungeordnete und möglicherweise schädliche Informationsflüsse verhindert werden[22]. Lediglich Monitoring und Feedback finden keine Entsprechung. Dies sind Beispiele für übergreifende Aufgaben, die sich nicht auf die Verwertung einzelner Informationen oder Mengen von Informationen beziehen und noch in die Systematik einbezogen werden müssen.

Auf den ersten Blick entspricht die Aufteilung zudem dem von Krcmar definierten „Management der Informationswirtschaft“ als Teil des Rahmenmodells bzw. dem Information Lifecycle Management (ILM). Beides ist nicht klar voneinander zu trennen. Krcmar definiert ein Lebenszyklusmodell der Informationswirtschaft, das wiederum direkten Bezug zum Lebenszyklus von Informationen herstellt (Krcmar 2015, S.118 ff.). Dieses Modell zeigt Abbildung

[...]


[1] Dies kann im weiteren Projektverlauf mit der Betrachtung aktueller Entwicklungen in Verbindung gebracht werden.

[2] Aufgrund teilweise veralteter Literatur ist die Verwendung aktueller Quellen nicht immer möglich. Dieser Umstand stellt jedoch zugleich einen Indikator auf die Bedeutsamkeit dieses Projektes dar.

[3] Zur Verdeutlichung der Abgrenzung wird im Folgenden der Begriff „interne Einflussfaktoren“ verwendet. Da der Ausdruck „betriebliche Einflussfaktoren“ aber zur Beschreibung der Faktoren selbst besser geeignet ist, wird in Abschnitt 5 dieser Begriff gewählt.

[4] Siehe Abschnitt 2.2.

[5] Die Originalpublikationen sind ebenfalls in Heinrich et al. 2014, S.4 ff. nachzulesen.

[6] Bei den Jahreszahlen ist zu beachten, dass Heinrich et al. sich auf die Erstveröffentlichungen im deutschsprachigen Raum beziehen. So wurde der IRM-Ansatz im amerikanischen Raum bereits 1981 durch Horton (Horton 1981) vorgestellt (vgl. (Paffrath und Reese 2017, S.10; Krcmar 2015, S.90).

[7] Die Stellung von Informationen im Leistungserstellungsprozess wurde bereits in der Seminararbeit (Hinz 2017, S.19 ff.) beschrieben. Diese Untersuchung diente jedoch lediglich der Verdeutlichung der Bedeutsamkeit des IMs und ist nicht als allgemeiner Beschreibungsansatz zu verstehen.

[8] Beide Ansätze wurden von Zarnekow et al. publiziert (vgl. Zarnekow et al. 2005).

[9] Bei den technologiezentrierten Ansätzen zur Beschreibung der IM-Entwicklung (vgl. Absatz 2.1) ließe sich diese Kategorie als hauptsächlicher oder gar alleiniger Entwicklungstreiber identifizieren.

[10] Dass die Kategorie „Technologie“ in Tabelle 1 nach den 70ern nicht mehr als Auslöser für die Entwicklung neuer Ansätze genannt wird, ist keineswegs so zu interpretieren, dass technologische Entwicklungen bei diesen Ansätzen keine Rolle gespielt hätten – so bezieht Krcmar in seinem nach Heinrich et al. prozessorientierten Ansatz das Management der IKT explizit ein (vgl. Heinrich et al. 2014, S.8; Krcmar 2015, S.107). Technologische Entwicklungen bildeten aber nicht den expliziten Auslöser bzw. den Schwerpunkt dieser Betrachtungen.

[11] Beispiele hierfür wären der produktorientierte und der Nachhaltigkeitsansatz (siehe auch Heinrich et al. 2014, S.7 und 8).

[12] Dies ließe sich durchaus auch auf Elemente des im Folgenden aufgeführten Rahmenmodells von Krcmar beziehen (siehe Abbildung 3, S.18). So wird das Informationsangebot mithilfe der Informationssysteme bzw. der IKT bereitgestellt.

[13] Einzelne Quellen beschäftigen sich konkret mit Teilaspekten wie dem Information Lifecycle Management (Sollbach und Thome 2008). Dies ist aber eher die Ausnahme.

[14] Vgl. Ziele der aufgabenorientierten Sicht nach Krcmar (S.17)

[15] Aus Übersichtlichkeitsgründen wurden Kategorien, die nur in einzelnen Quellen vorkommen, zusammengefasst.

[16] Genaue Quellenangaben sind in (Schwarze 1998, S.307 ff.) nachzulesen.

[17] Vgl. hierzu die Definition der IM-Ebenen nach Heinrich et al. (Heinrich et al. 2014, S.32; siehe auch Folgetext)

[18] Ähnliches gilt z.B. auch für das Personalmanagement (vgl. Heinrich et al. 2014, S.269 ff.).

[19] Dies gilt auch für viele weitere Modelle wie beispielsweise die in Tabelle 2 einbezogene Systematik nach Österle et al. (vgl. Österle et al. 1991).

[20] An dieser Stelle erfolgt bereits eine erste Vermischung von aufgaben- und prozessorientierter Sicht (vgl. Abschnitt 3). Ein ähnlicher Ansatz wird beispielsweise auch in Modellen des Information Lifecycle Managements verfolgt (siehe Folgetext).

[21] Schon an anderer Stelle wurde erwähnt, dass die Steuerung des Informationsverwertungsprozesses bzw. die Informationswirtschaft und das Management des Informationssystem-Einsatzes bzw. der Informationssysteme nicht zwangsläufig als eigenständige Aufgaben zu interpretieren sind, sondern auch als Sichten auf denselben Bereich angesehen werden können (vgl. Fußnote 12, S.16). Hier wird die direkt auf Informationen bezogene Sicht verwendet.

[22] Informationssicherung meint die Verhinderung unbefugter Zugriffe (siehe North 2016, S.296).

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Informationsmanagement. Forschungsstand und Entwicklungsfaktoren
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
83
Katalognummer
V374958
ISBN (eBook)
9783668522626
ISBN (Buch)
9783668522633
Dateigröße
1860 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Informationsmanagement, Digitalisierung, Industrie 4.0, Big Data, Innovationen, Collaborative Business, C-Business, Kundenintegration, Agile Organisation, Agilität
Arbeit zitieren
Arne Hinz (Autor), 2017, Informationsmanagement. Forschungsstand und Entwicklungsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374958

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