Excerpt
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis... V
1.
Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Abgrenzung ... 2
1.3 Gang der Untersuchung ... 2
2.
Grundlagen der Untersuchung ... 4
2.1 Dienstleistungsbegriff ... 4
2.2 Deutsche Lufthansa AG ... 5
3.
Umwelt- und Unternehmensanalyse ... 7
3.1 Makroumwelt ... 8
3.1.1 Die PESTLE-Analyse... 8
3.1.2 Anwendung auf Lufthansa ... 8
3.2 Mikroumwelt ... 12
3.2.1 Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter ... 12
3.2.2 Anwendung auf Lufthansa ... 13
3.3 Ressourcenanalyse und SWOT-Matrix der Lufthansa ... 20
4.
Ansatzpunkte einer Strategieentwicklung für Lufthansa ... 23
4.1 Handlungsspielraum der Strategiefestlegung ... 23
4.1.1 Festlegung des Geschäftsfeldes ... 23
4.1.2 Strategische Optionen im Produkt-Markt-Raum ... 25
4.1.3 Strategische Optionen bezogen auf den Wettbewerb ... 28
4.2 Das Eurowings-Konzept ... 32
4.2.1 Ziel und Strategie der Lufthansa ... 32
4.2.2 Konzept der Eurowings innerhalb der Lufthansa ... 33
4.3 Kritische Würdigung des Eurowings-Konzeptes ... 35
III
5.
Resümee ... 40
Anhang...42
Literaturverzeichnis ... 45
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsprozess einer Marketing-Konzeption ... 7
Abbildung 2: Die fünf Wettbewerbskräfte ... 13
Abbildung 3: Vergleichendes Ressourcenprofil der Lufthansa Passage ... 20
Abbildung 4: SWOT-Matrix der Lufthansa ... 22
Abbildung 5: Strategisches Geschäftsfeld ,,Lufthansa Passage Gruppe" ... 24
Abbildung 6: Die vier Marktfelder im Dienstleistungsmarketing ... 25
Abbildung 7: Porters U-Kurve... 30
Abbildung 8: Die Aufstellung des Lufthansa-Konzerns ... 32
Abbildung 9: Strategisches Arbeitsprogramm der Lufthansa Group ... 33
V
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
ebd.
ebenda
etc.
et
cetera
EU
Europäische
Union
EW
Eurowings
Hg.
Herausgeber
LCC
Low-Cost
Carrier
LSG
Lufthansa Service GmbH
NC
Netzwerk-Carrier
o. J.
ohne Jahresangabe
o. V.
ohne Verfasserangabe
PESTLE
Political, Economical, Social, Technological, Legal, Ecological
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
Rev. ed.
Revised edition
ROI
Return
on
Investment
S. Seite
sog.
sogenannt
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
u. und
u. a.
unter anderem
USA
United States of America
überarb. überarbeitet
Vgl.
Vergleich
WLAN
Wireless Local Area Network
z. B.
zum Beispiel
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Luftfahrtbranche unterliegt seit den späten 1970er Jahren dem Einfluss eines
weltweiten Deregulierungs- und Privatisierungsprozesses, der in den verschiedenen
Weltregionen unterschiedliche Ausprägungen aufweist. Besonders intensiv ließ
sich dieser Prozess in den USA und Europa beobachten. Die entstandene Liberali-
sierung hat die Umwelt der traditionellen Fluggesellschaften nachhaltig verändert
und den Weg für einen intensiven Wettbewerb innerhalb der Branche geebnet.
1
Diese Entwicklung stellt vor allem traditionelle europäische Netzwerk-Carrier (im
Folgenden: NC), wie die Lufthansa, vor neue Aufgaben. Auf der einen Seite hat die
zunehmende Ausrichtung der Golfstaaten auf den tertiären Sektor die Entstehung
neuer expansionsstarker Fluggesellschaften im Premiumsegment begünstigt.
2
Auf
der anderen Seite wird der Preisdruck seitens der Low-Cost Carrier (im Folgenden:
LCC), deren Siegeszug in Europa Mitte der 1990er Jahre begann, immer stärker.
3
Die krisenanfällige Branche weist seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs ein im-
menses Wachstum auf, welches auch in abgeschwächter Form für die Zukunft prog-
nostiziert wird. Dennoch gibt es mittlerweile Anzeichen, dass sich die Branche der
Reifephase nähert.
4
Diese Phase zeichnet sich durch einen Konsolidierungsprozess
aus, der geprägt ist von Fusionen und Bildungen von Allianzen.
5
Vor diesem Hintergrund erwächst die Notwendigkeit für die Lufthansa neue strate-
gische Ansätze zu entwickeln und umzusetzen. Elementarer Bestandteil dieser stra-
tegischen Neuausrichtung ist die Integration der preiswerten Fluglinie Eurowings
in den Lufthansa-Konzern.
6
In der Literatur finden sich zahlreiche Ausarbeitungen zu den strategischen Über-
legungen verschiedener Airline-Modelle, die aber meist über eine isolierte Betrach-
tung nicht hinausgehen.
7
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den gewählten strate-
gischen Ansatz der Lufthansa zu analysieren und kritisch zu prüfen, inwiefern eine
1
Vgl. Roll (2004), S.1; Joppien (2006), S. 1f. u. S. 52f.; Maurer (2007), S.12-24; Pompl (2007), S.
1; Delfmann (2008), S. 1 u. S. 4ff.; Conrady et al. (2013), S. 3.
2
Vgl. Delfmann (2008), S. 11f.
3
Vgl. Lawton (2004), S.35-41; Doganis (2007), S. 2 u. S. 22.
4
Vgl. Delfmann (2008), S. 116 u. S. 141; Conrady et al. (2013), S. 10.
5
Vgl. Doganis (2007), S. 20ff.; Maurer (2007), S. 79f.
6
Vgl. Ginten (2014).
7
Vgl. Joppien (2006); Doganis (2007); Pompl (2007); Delfmann (2008).
2
Integration der Eurowings in den Lufthansa-Verbund gelingen kann und ob diese
sinnvoll ist. Die vorliegende Arbeit soll dadurch einen Beitrag leisten, die verschie-
denen Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften in Zukunft nicht mehr nur isoliert
voneinander zu betrachten, sondern auf einer höheren Ebene deren mögliche In-
tegration beurteilen.
1.2 Abgrenzung
Der Anspruch der vorliegenden Arbeit liegt vor allem darin, den strategischen Pla-
nungsprozess zu beleuchten. Grund für den gelegten Fokus ist, dass die strategische
Planung den operativen Handlungsrahmen vorgibt.
8
Der Implementierungsprozess, der dem operativen Marketing zuzurechnen ist, wird
dabei nicht behandelt. Der Marketing-Mix als Instrumentalbereich erfordert eine
tiefergehende Betrachtung, die im Rahmen dieser Arbeit nicht durchführbar ist.
Der Fokus der Ausführungen liegt auf der Lufthansa Passage Gruppe, dem Kern-
geschäft der Deutschen Lufthansa AG. Die weiteren Geschäftsfelder werden in der
Betrachtung weitestgehend nicht einbezogen, außer es wird explizit erwähnt. Dar-
aus ergibt sich, dass die Erkenntnisse sich speziell auf das Unternehmen Lufthansa
beziehen, das durch seine Firmenstruktur und Position in der Branche einzigartig
ist. Die Ergebnisse der Arbeit können zwar mit vergleichbaren Airlines vor allem
in Europa kompatibel sein, sollten aber nicht generalisiert werden, da bei strategi-
schen Überlegungen immer individuelle Rahmenbedingungen zu beachten sind.
1.3 Gang der Untersuchung
Im ersten Schritt der Untersuchung sollen Grundlagen geschaffen werden, die dem
allgemeinen Verständnis der späteren Ausführungen dienen. Zunächst wird der
Dienstleistungsbegriff geklärt (Punkt 2.1), bevor ein allgemeiner Einblick in die
Geschäftstätigkeit der Lufthansa gegeben wird (Punkt 2.2).
Im weiteren Verlauf wird das Spannungsfeld, in dem sich das Unternehmen Luft-
hansa befindet, näher analysiert. Für diese Untersuchung werden Analyseinstru-
8
Vgl. Chandler (1962), S. 14 ,,Structure follows strategy"; Conrady et al. (2013), S. 216.
3
mente der Makro- und Mikroumwelt herangezogen. Zusätzlich wird eine Ressour-
cenanalyse betrieben, um die resultierenden Erkenntnisse anschließend in einer
SWOT-Matrix
9
zusammenzuführen (Punkt 3).
Im Hauptteil (Punkt 4) werden mögliche Ansatzpunkte einer Strategieentwicklung
herausgearbeitet und das von Lufthansa gewählte strategische Konzept bewertet.
Zu Beginn wird auf theoretische Modelle der Geschäftsfeldabgrenzung und Strate-
giefestlegung eingegangen, welche ferner kritisch diskutiert werden (Punkt 4.1). Im
Anschluss wird das von Lufthansa gewählte Eurowings-Konzept vorgestellt
(Punkt 4.2), bevor es im letzten Teil des Abschnitts anhand der zuvor getätigten
Ausführungen einer Bewertung unterzogen wird (Punkt 4.3).
Im abschließenden Teil (Punkt 5) werden die Ergebnisse der Arbeit resümiert und
ein Ausblick auf künftige Forschungsfragen gegeben.
9
SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.
4
2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Dienstleistungsbegriff
Der Begriff der
Dienstleistung wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Der
Dienstleistungssektor ist in viele heterogene Branchen unterteilt, weshalb eine all-
gemeingültige betriebswirtschaftliche Definition des Begriffs trotz seiner häufigen
Verwendung nicht existiert.
10
Um ein auf die nachfolgende Untersuchung angepasstes Verständnis des Begriffs
zu fördern, ist es hilfreich zunächst existierende Definitionsansätze in der Theorie
vorzustellen und anschließend kurz auf die Besonderheiten der Personenbeförde-
rung von Fluggesellschaften einzugehen.
Um eine Dienstleistung von anderen Gütern abzugrenzen eignet sich der Definiti-
onsansatz nach Hilke, da er eine kombinierte Betrachtung vorheriger Versuche ei-
ner Begriffsdefinition darstellt. Demnach zeichnet sich eine Dienstleistung durch
drei Phasen aus. Die erste Phase (
Potentialorientierung) beschreibt die Fähigkeit
und Bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung. Dieses immaterielle Leis-
tungspotential ist für den Nachfrager nicht greifbar. Anschließend tritt in der zwei-
ten Phase der Dienstleistungsnachfrager als externer Faktor auf. So wird die Person
des Nachfragers, oder die von ihm eingebrachten Faktoren (z.B. Güter, Lebewesen,
etc.), in den Leistungsprozess integriert und mit den internen Faktoren kombiniert
(
Prozessorientierung). Infolge dieser Tätigkeit resultiert in der letzten Phase (Er-
gebnisorientierung) das Dienstleistungsergebnis, welches einen Nutzen stiften
soll.
11
Aus diesem Ansatz wird deutlich, dass der Dienstleistungsnachfrager, bzw. der von
ihm eingebrachte externe Faktor (z.B. materielles Gut), integrativer Bestandteil des
Ergebnisses wird. Folglich hängt die wahrgenommene Qualität maßgeblich von der
Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde ab.
Aus der überwiegenden Immaterialität des Leistungsprozess ergeben sich für
Dienstleistungsbetriebe einige Besonderheiten.
12
Dies gilt insbesondere für das
Kerngeschäft von Fluggesellschaften. Flugreisende können die Dienstleistung der
10
Vgl. Rück (2000), S.1-7; Bieberstein (2006), S. 15f. u. S. 25f.; Richter und Souren (2008),
S. 16-30.
11
Vgl. Hilke (1989), S. 15; Bieberstein (2006), S. 29-35; Bruhn und Meffert (2012), S. 25.
12
Vgl. Bieberstein (2006), S. 53-60.
5
Flugreise im Vorfeld nicht in Augenschein nehmen, auch eine Rückgabe- oder Um-
tauschmöglichkeit ist nicht gegeben.
13
Die Kaufentscheidung des Kunden hängt
deshalb maßgeblich von Erfahrungswerten und dem Image der Fluggesellschaft ab.
Das Ziel einer Fluggesellschaft muss es daher sein ein Vertrauensverhältnis aufzu-
bauen, um die Kaufunsicherheit zu minimieren.
Des Weiteren fallen Produktion und Konsum zeitlich und räumlich zusammen, was
eine Produktion auf Vorrat unmöglich macht. Das entstehende Problem der Kapa-
zitätsfestlegung in der Luftverkehrsbranche macht ein effektives Marketing unab-
dingbar, denn eine hohe Kapazitätsausnutzung der Flugzeuge ist substanziell für
den Unternehmenserfolg.
14
2.2 Deutsche Lufthansa AG
Der Grundstein für die Unternehmensgeschichte wurde im Jahre 1926, durch den
Zusammenschluss der beiden Fluggesellschaften
Deutsche Aero Lloyd AG und Jun-
kers-Luftverkehr AG zur Deutschen Luft Hansa AG, gelegt. Nach zehnjähriger
kriegsbedingter Abstinenz wurde der Flugbetrieb 1955 durch die neu gegründete
Deutsche Lufthansa AG wieder aufgenommen.
15
In den Jahren danach ist die Luft-
hansa rasch zu einer der weltweit führenden Fluggesellschaften aufgestiegen.
Wichtige Fortschritte in der Luftverkehrsbranche, wie die Gründung der Star Alli-
ance, wurden von dem Unternehmen maßgeblich beeinflusst.
16
Die Lufthansa hat sich über die Zeit von einer reinen Fluggesellschaft zum weltweit
führenden Aviation-Konzern mit insgesamt 540 Tochterunternehmen und Beteili-
gungsgesellschaften entwickelt.
17
Die Lufthansa Group
ist heute in vier eigenstän-
dige Geschäftsfelder gegliedert. Dazu gehören die Passage Airline Gruppe, Logis-
tik, Technik und Catering.
18
Das Kerngeschäft ist nach wie vor die Lufthansa Passage Gruppe, die mit 271 Des-
tinationen in 107 Ländern als führender Airline-Verbund in Europa gilt. In diesem
Geschäftsfeld agieren die NC Lufthansa Passage, Swiss und Austrian Airlines. Die
13
Vgl.
Maurer (2007), S. 104.
14
Vgl. Bieberstein (2006), S. 54-58; Joppien (2006), S. 112;
Maurer (2007), S. 104.
15
Vgl. Maurer (2003), S. 65; MarketLine (2015), S. 6.
16
Vgl. Maurer (2003), S. 65; Joppien (2006), S. 468f.; Pompl (2007), S. 150.
17
Vgl. Lufthansa Group (2016a); S. 14
18
Vgl. MarketLine (2015), S.3f.; Lufthansa Group (2016a), S. 14.
6
Basis für die Multi-Hub-Strategie
19
der NC bilden die Drehkreuze Frankfurt, Mün-
chen, Zürich und Wien. Zusätzlich verfügt die Gruppe mit Germanwings, die im
Rahmen der Neuausrichtung in die Eurowings aufgeht, über eine eigene Airline im
Low-Cost-Segment. Die Beteiligungen an Brussels Airlines und SunExpress kom-
plettieren das Airline-Portfolio.
20
Trotz der im Geschäftsjahr 2014 erreichten Rekordzahl von 106 Mio. Passagieren
und der höchsten Kapazitätsauslastung in der Geschichte der Passage Gruppe waren
die Verkehrs- und Umsatzerlöse
21
im Vergleich zum Vorjahr leicht rückläufig. Dies
zeigt, dass das durch Streik geschüttelte Unternehmen dringend eine strategische
Neuausrichtung benötigt, um dem intensiven Wettbewerb begegnen zu können und
die Wirtschaftlichkeit zu sichern.
22
19
Das engl. Wort ,,
hub" kann mit Knotenpunkt oder Drehkreuz übersetzt werden.
20
Vgl. Lufthansa Group (2015b), S. 61; Lufthansa Group (2016a), S.42.
21
Vgl. Lufthansa Group (2015b), S. 64f.
;
Verkehrserlöse: 21.564 Mio. , Umsatzerlöse: 23.320
Mio .
22
Vgl. Lufthansa Group (2015b), S. 64f.
Excerpt out of 52 pages
- Quote paper
- Nils Kantner (Author), 2016, Integration der Eurowings in den Lufthansa-Verbund. Möglichkeiten und Risiken, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/375559
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