Excerpt
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung...2
2 Budgetierung im Sozialbereich...3
2.1 Definition der Budgetierung...3
2.2 Ziele der Budgetierung ...4
2.3 Vergleich unterschiedlicher Budgetierungsverfahren...5
2.4 Mögliche Abläufe der Budgetierung...7
2.5 Kritische Zusammenfassung...8
3 Der Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V...10
3.1 Allgemeines zum Verein...10
3.2 Aufbau des Vereins und aktuelles Rechnungswesen...11
4 Entwicklung eines für den VSS einsetzbaren Budgetplans...12
4.1 Externes und internes Rechnungswesen: Der Kontenplan...12
4.2 Entwicklung von Kostenarten...13
4.3 Entwicklung von Teilplänen...14
4.4 Entwicklung eines beispielhaften Budgetplans...18
5 Zusammenfassung und Ausblick...20
6 Literaturverzeichnis...21
7 Anhang: Neuer Kontenplan für den VSS...22
1
1
Einleitung
Mein Arbeitgeber, der Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V. (VSS), ist ein kleiner
gemeinnütziger Anbieter von erlebnispädagogischen Segelfreizeiten für Kinder, Jugend-
liche und Erwachsene mit und ohne Behinderung. Vor 35 Jahren wurde er von vier enga-
gierten Studenten der Sozialpädagogik gegründet und begann als rein ehrenamtliches
Projekt. Inzwischen finden mehr als 60 Freizeiten pro Jahr statt, und zwei hauptamtliche
SozialpädagogenInnen, eine Fachkraft in der Geschäftsstelle und zwei MitarbeiterInnen
des Bundesfreiwilligendienstes werden vom Verein beschäftigt. Der VSS hat sich von
einem ehrenamtlichen Projekt zu einem kleinen Unternehmen der Sozialwirtschaft ent-
wickelt, ohne dass die Strukturen des Vereins an die neuen Erfordernisse angepasst
wurden. So stellt sich immer wieder bei der Vorstellung des Jahresabschlusses die Frage,
warum dieser keine schwarze Null aufweist. Die Einführung eines professionellen Kosten-
managements und Rechnungswesens im Verein ist daher dringend notwendig, um nach-
haltiges Wirtschaften zu ermöglichen und die finanzielle Situation zu verbessern.
Vor dieser Problematik, den Übergang von ehrenamtlichen zu professionellen Strukturen
zu gestalten, stehen viele ambitionierte soziale Projekte. ,,Mindestgrundlage des Rech-
nungswesens für alle Sozialunternehmen unabhängig von Größe und Rechtsform ist
[...] ein zu testierender handelsbilanzieller Jahresabschluss." (Drude, Korte 2008, S. 172).
Hierzu gehört die doppelte Buchführung, mit dem Jahresabschluss bestehend aus
Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz. Diese Daten aus der externen Buch-
haltung stellen auch bei kleinen Unternehmen der Sozialwirtschaft die Grundlage des
internen Rechnungswesens dar (vgl. Drude, Korte 2008, S. 172 f.).
Im Folgenden soll untersucht werden, in wie fern die Budgetierung am Beispiel des Ver-
eins für sozialpädagogisches Segeln e.V. zu einer professionellen Kostenplanung, zur
regelmäßigen Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und zur strategischen Ausrichtung eines
kleinen gemeinnützigen Vereins im Sozialbereich beitragen kann. Zielsetzung ist es einen
Budgetplan zu entwickeln, welcher dem VSS zukünftig als Steuerungsinstrument dient.
Die Arbeit klärt zunächst die Begrifflichkeiten rund um Budgetierung und deren Ziel-
setzung. Anschließend werden unterschiedliche Budgetierungsverfahren verglichen,
mögliche Abläufe dargestellt und der Budgetierungsprozess kritisch betrachtet. Vor der
Entwicklung eines für den VSS einsetzbaren Budgetplans, wird der Verein, dessen Aufbau
und sein aktuelles Rechnungswesen und Kostenmanagement vorgestellt. Für das externe
Rechnungswesen wird ein neuer Kontenplan entwickelt, dessen Konten anschließend zu
Kostenarten zusammengefasst werden. Auf Grundlage von Teilplänen entsteht letztend-
lich ein beispielhafter Budgetplan für den Verein für sozialpädagogisches Segeln e.V..
2
2
Budgetierung im Sozialbereich
2.1 Definition der Budgetierung
Budgetierung bezeichnet den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess der Budget-
aufstellung und umfasst den gesamten Budgetierungsprozess von der Aufstellung, über
die Genehmigung, bis zur Durchsetzung und Anpassung des Budgets (vgl. Rieg 2008, S.
13 f.). Nach Petér Horváth, einem der Begründer der betriebswirtschaftlichen Wissen-
schaftsdisziplin Controlling, ist ein Budget ,,... ein formalzielorientierter, in wertmäßigen
Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode
mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird" (Horváth 2011, S. 202).
Controlling dient als Schnittstelle zwischen Rechnungswesen und Management eines
Unternehmens. Es übernimmt Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben, um der
Unternehmensführung Entscheidungsgrundlagen zu bieten. Budgetierung gehört hierbei
zu den wichtigen Planungs- und Kontrollinstrumenten (vgl. Stark 2011, S. 12). Für diese,
als Teil des internen Rechnungswesens, gibt es nur wenige gesetzliche Vorgaben. Teil-
weise sind Budgetpläne in der Sozialwirtschaft aber auch vom Leistungsträger oder, bei-
spielsweise in einem Verein, von der Satzung vorgeschrieben. Dennoch sollten Budget-
pläne, als Instrument des interne Rechnungswesens, in einer übersichtlichen und
allgemein verständlichen Form gehalten werden (vgl. Holdenrieder 2013, S. 211).
Der Begriff Budgetierung wird teilweise synonym zu den Begriffen Haushaltsplanung oder
Finanzplanung verwendet, wobei am Ende des Budgetierungsprozesses dann entsprech-
end kein Budget oder Budgetplan steht, sondern ein Haushalts-, Finanz- oder Business-
plan. Die Verwendung der unterschiedlichen Begrifflichkeiten ist vom Unternehmens-
kontext abhängig. So werden in öffentlichen Haushalten, wie Kommunen oder Ämtern,
Haushaltspläne gemacht, Wirtschaftspläne werden von öffentlichen Eigenbetrieben
erstellt, welche nicht dem öffentlichen Haushaltsgesetz unterliegen. In der Privatwirtschaft
werde sowohl Budgets, als auch Finanz- oder Businesspläne aufgestellt, wobei letztere
zur Darstellung eines Unternehmens, insbesondere bei Gründung, Verkauf, Investoren-
suche oder beim Börsengang dienen. In der Sozialwirtschaft finden sämtliche genannten
Begriffe Verwendung (vgl. Bachert, Pracht 2004, S. 45).
Im Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe Budgetierung und Budget, bzw. Budgetplan
verwendet, da diese in der vorliegenden Literatur am gängigsten sind. Der Budgetierungs-
prozess umfasst hierbei die Aufstellung eines Jahresbudgets für den Verein für sozial-
pädagogisches Segeln e.V., der der vorliegenden Arbeit beispielhaft zugrunde liegt. Die
Budgetierung ist somit Teil des internen Rechnungswesens eines kleinen gemeinnützigen
Vereins der Sozialwirtschaft und dient der operativen Finanzplanung und -kontrolle. Der
Budgetplan umfasst die für das kommende Jahr geplanten Einnahmen und Ausgaben.
3
2.2 Ziele der Budgetierung
Ziele und Zielvorgaben sind der Mittelpunkt einer jeden Budgetierung. ,,Planen bedeutet
Vorausdenken" (Rieg 2008, S. 13), d.h. die Budgetierung ist ein zentrales Hilfsmittel zur
strukturierten und systematischen Zielerreichung und somit zu einer erfolgreichen Unter-
nehmensführung, denn nur wer sich Ziele setzt kann diese auch erreichen. Im Folgenden
wird ein Überblick über die Zielsetzungen der Budgetierung gegeben.
Budgetierung dient zunächst der operativen Planung der Einnahmen und Ausgaben des
kommenden Jahres. Ist für die Planungsperiode mit einem Überschuss oder einem Defizit
zu rechnen? Auch zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, also zur Entwick-
lung von Visionen oder Leitlinien, kann ein langfristiger Budgetplan (umfasst häufig die
Planung der nächsten 10 Jahren) beitragen. Sogenannte Forecastings (engl.: Vorhersa-
gen) ermöglichen es zukünftige Entwicklungen aufzuzeigen und die Wirkung von strate-
gischen Veränderungen auf ein Unternehmen vorherzusagen. Notfallpläne, als Teil des
Risikomanagements eines Unternehmens, schaffen die Voraussetzungen, um schnell und
planvoll auf Entwicklungen reagieren zu können. Der Budgetplan ist somit eine wichtige
Entscheidungsgrundlage zur planvollen und gezielten Steuerung eines Unternehmens
(vgl. Gleich u.a. 2013, S. 42 f.).
Ein weiteres wichtiges Ziel der Budgetierung ist ihre Kontrollfunktion. Der Budgetplan hält
die finanziellen Ziele eines Unternehmens fest, so dass ein Vergleich des Budgetplans mit
der aktuellen Buchhaltung ermöglicht wird. Durch solche Plan-Ist-Vergleiche kann monat-
lich, quartalsweise und jährlich die aktuelle Finanzsituation auch im Vergleich zu anderen
Unternehmen kontrolliert werden (vgl. Stark 2011, S. 97 f.).
Ein Budgetplan setzt dem Unternehmen als Ganzes und den Mitarbeitern im Einzelnen
Ziele. Ziele können die Leistungsfähigkeit, insbesondere wenn sie mit finanziellen Anrei-
zen bei Zielerreichung oder -übertreffung verbunden sind, erhöhen. Allerdings ist die
motivierende Wirkung von Zielen stark von ihrer Realisierbarkeit abhängig. So sollte die
Zielhöhe zwar fordernd, aber auch realistisch gesetzt werden. Absolute Ziele können
dieser Forderung nur schwer gerecht werden, so dass es sich empfiehlt relative Ziele zu
wählen, beispielsweise mit Bezug auf konkurrierende Unternehmen. Relative Ziele kön-
nen auch flexibler auf Veränderung von internen oder externen Faktoren eingehen. Ge-
nauso wichtig ist die Einbindung der Mitarbeiter in den Budgetierungsprozess. Mitarbeiter,
welche an der Festlegung von Zielen beteiligt sind, werden sich motivierter für deren
Umsetzung einsetzen (vgl. Stark 2011, S. 133-135).
4
2.3 Vergleich unterschiedlicher Budgetierungsverfahren
Im internen Rechnungswesen gibt es viele verschiedene Budgetierungsansätze und noch
mehr Abwandlungen und Anpassungen der einzelnen Verfahren an die unternehmeri-
schen Erfordernisse. Grob lassen sich diese in problemorientierte und verfahrensorientier-
te Systeme einteilen, welche je nach Unternehmensgröße oder auch -struktur anwendbar
sind. Welches Verfahren sich für das jeweilige Unternehmen eignet, ist von Kriterien wie
dem Aufbau, dem Führungsstil, der Größe und auch der Unternehmenskultur abhängig.
Problemorientierte Budgetierungsverfahren eignen sich besonders für Unternehmen mit
hauptsächlich standardisierten Unternehmensabläufen. Diese Verfahren orientieren sich
am Output eines Unternehmens, d.h. aufgrund der angestrebten bzw. kalkulierten Absatz-
menge wird auf die nötigen Inputfaktoren geschlossen, welche durch Methoden der
Kostenplanung berechnet werden. Absatzmengen- und Absatzpreisplanung führen zu
Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplan. Diese mit Preisen beziehungsweise kalku-
lierten Kosten multipliziert ergeben die jeweiligen Budgetansätze: Umsatz-, Produktions-
und Beschaffungsbudget. Hohe Planungsunsicherheit kann durch Vergleiche mit anderen
Unternehmen verringert werden (vgl. Drude, Korte 2008, S. 186).
Das Target Budgeting ist zukunftsorientiert, da es auf ein Ziel (engl.: target) hin ausgerich-
tet ist: Der angestrebte, bzw. kalkulierte Absatz. Dieser wird mit einem Preis, welcher für
ein Produkt oder eine Dienstleistung erzielt werden soll, multipliziert. Um den Nettoerlös
zu erhalten, werden vom Verkaufspreis beispielsweise Umsatzsteuer, Händlermarge und
Rabatte abgezogen. Der Nettoerlös stellt die Einnahmenseite des Budgets dar. Für die
Kostenseite des Budgets wird der Nettoerlös auf die Einzel- und Gemeinkosten verteilt.
Sollten die realen Kosten über den budgetierten Kosten liegen, zeigt dies das Target
Budgeting. Allerdings kann es keine Lösung für diese Differenz aufzeigen (vgl. Stark 2011,
S. 112 f.).
Sind die für problemorientierte Budgetierungsverfahren nötigen Kenntnisse über das
Input-Output eines Unternehmens nicht vorhanden oder nur schwer messbar, wie bei-
spielsweise in der Sozialen Arbeit, eignen sich verfahrensorientierte Budgetierungs-
techniken. Hier werden die Budgets ausgehend von Verfahrensschritten und Verhaltens-
empfehlungen entwickelt. Verfahrensorientierte Budgetierungsansätze können sowohl
input- wie auch outputorientiert sein.
Zu den inputorientierten gehört die vergangenheitsorientierte und klassische Fortschrei-
bungsbudgetierung. Die Vorjahreszahlen des bisherigen Budgets werden auf Grund von
wirtschaftlichen und strategischen Gegebenheiten prozentual hochgerechnet und zum
neuen Budget fortgeschrieben. Hierbei wird der vermutete Absatz und der hieraus resul-
tierende Umsatz, den geplanten Kosten und dem Investitionsbedarf gegenübergestellt
5
(vgl. Bachert, Pracht 2004, S. 46). Auch prozentuale Kürzungen sind bei dieser klassi-
schen Budgetierungsmethode möglich, um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu
erhöhen. Dieser Ansatz wird als Kaizen Budgeting bezeichnet (vgl. Rieg 2008, S. 47 f.).
Andere inputorientierte Budgetierungsverfahren haben die Überprüfung der Gemeinkos-
ten mit dem Ziel einer Kostenreduktion ohne Qualitätsminderung im Fokus. Bei solchen
unregelmäßig durchgeführten Gemeinkostenwertanalysen, werden zunächst Kosten-
stellen festgelegt, welche die von ihnen erbrachten Leistungen mit Kosten bewerten. Eine
sogenannte Kosten-Nutzen-Analyse überprüft die einzelnen Kostenstellen auf ihre Wirt-
schaftlichkeit. Für unwirtschaftliche Leistungen werden Einsparungsmöglichkeiten ent-
wickelt (vgl. Rieg 2008, S. 47).
Outputorientierte Verfahren überprüfen die Leistungen und die damit verbundenen Kos-
ten. Die Programmbudgetierung arbeitet mit einem mehrstufigen System: Zunächst
werden Zielvorstellungen entwickelt, welche in der mittelfristigen Planung durch detail-
lierte Aktionsprogramme konkretisiert werden. Diese werden etwa durch die Kosten-
Nutzen- oder Kosten-Effektivitäts-Analyse bewertet. Hieraus ergeben sich sowohl lang-
fristige, wie auch kurzfristige Planungen, wobei letztere dann die Budgets darstellen (vgl.
Rieg 2008, S. 20).
Das Zero Based Budgeting als weiteres outputorientiertes Budgetierungsverfahren be-
ginnt den Budgetierungsprozess immer von vorne. Es betrachtet also nicht die alten
Budgets, sondern plant anhand von Wert- und Kosten-Nutzen-Analysen neue Budgets.
Alle Unternehmensbereiche werden bezüglich ihres Beitrags zur Erreichung des Unter-
nehmensziel untersucht, ihre Wirtschaftlichkeit analysiert, ihr Anteil an den Gemeinkosten
betrachtet und nach Einsparungen gesucht. Das Zero Based Budgeting läuft folgender-
maßen ab: Einzelne Entscheidungseinheiten (Kostenstellen) legen ihre jeweiligen Leis-
tungsniveaus fest (qualitative und quantitative Ergebnisse). Die unterschiedlichen Arbeits-
verfahren werden anhand der Kosten-Nutzen-Analyse verglichen. Jetzt folgt der Budget-
schnitt, wobei die Folgen einer prozentual festgelegten Reduzierung der Kosten berech-
net werden. Die Abwägung zwischen der Kosteneinsparung und der Leistungserbringung
in den einzelnen Kostenstellen führt zu den jeweiligen Budgets. Das Zero Base Budgeting
stellt also den Gegensatz zum Fortschreibungsverfahren dar. Sein großer Vorteil liegt in
der systematischen Untersuchung der Gemeinkosten, als Nachteil gilt der hohe Aufwand,
so dass sich diese Budgetierungsmethode nur zur langfristigen Planung oder bei Neu-
planungen eignet (vgl. Stark 2011, S. 113 f.). Da Sozialunternehmen häufig einen hohen
Anteil an Gemeinkosten haben, bietet es sich an, zur langfristigen Planung auf das Zero
Base Budgeting zurückzugreifen (vgl. Bachert, Pracht 2004, S. 49).
6
2.4 Mögliche Abläufe der Budgetierung
Bei allen Budgetierungsprozessen stellt sich die Frage der Ableitungsrichtung: Welche
Personen in einer Unternehmenshierarchie wirken in welcher Reihenfolge mit?
Bei der Top Down-Planung werden die Gesamt- und Einzelbudgetziele auf Grund von
Unternehmens- und Umweltanalysen und Vorhersage für die zukünftige Entwicklung
durch die Unternehmensleitung vorgegeben. In den einzelnen Abteilungen erfolgt dann
die schrittweise Konkretisierung der Ziele. Für diese Vorgehensweise spricht die zügige
Planung und Ausrichtung aller Budgets auf das Unternehmensziel hin. Allerdings fehlt auf
der Leitungsebene oftmals das Wissen über die Umsetzbarkeit, welches auf der opera-
tiven Unternehmensebene existiert. Hier müssen die Ziele ja dann auch letztendlich
realisiert werden. Ein Budgetierungsprozess von oben nach unten ist sinnvoll bei kleinen
Unternehmen, wo die Leitung alle planungsrelevanten Informationen hat, oder wenn
akuter Handlungsbedarf besteht (vgl. Rieg 2008, S. 21).
Die hierzu entgegengesetzte Ableitungsrichtung ist die Bottom Up-Planung: Die unteren
Unternehmensebenen erarbeiten Pläne mit den entsprechenden Einzelbudgets, welche
von der Unternehmensleitung verdichtet und letztendlich zu einem Gesamtbudget zusam-
mengeführt werden. Eine Budgetplanung, welche von unten ausgeht, profitiert von der
Nähe zur Handlungsebene und ist somit realitätsnah. Sie kann aber auch unkoordiniert
sein, wenn das Gesamtunternehmensziel aus den Augen verloren wird. Eventuell sind
Budgets dann weniger anspruchsvoll, insbesondere wenn diese als Vorgaben zu späteren
Zielkontrollen dienen sollen. Diese Ableitungsrichtung kann sinnvoll sein, wenn planungs-
relevantes Wissen hauptsächlich auf den operativen Ebenen vorhanden ist (vgl. Rieg
2008, S. 21).
Das Gegenstromverfahren als Budgetierungsalternative versucht die Vorteile der be-
schriebenen Ableitungsrichtungen zu verbinden. Die Unternehmensleitung gibt mit Blick
auf das Unternehmensziel einen Gesamtbudgetvorschlag und vorläufige Einzelbudget-
ziele vor. Sogenannte Budgetverantwortliche aus den einzelnen Abteilungen konkre-
tisieren die Einzelbudgets und passen sie an die realen Gegebenheiten an. Sie erstellen
einen Ergebnis-/Ziel-, Investitions- und Personalplan. Die Budgetverantwortlichen sind
später auch für die Umsetzung der Budgets verantwortlich. Die Unternehmensleitung prüft
die einzelnen Budgetanträge, passt die ursprünglichen Ziele und Pläne an, und lässt sie
vom operativen Bereich erneut konkretisieren. Letztendlich werden die Einzelbudgets
genehmigt und in ein Gesamtbudget zusammengefasst (vgl. Bachert, Pracht 2004, S. 46
u. S. 55 und Drude, Korte 2008, S. 167).
7
Excerpt out of 26 pages
- Quote paper
- Thomas Szczepanek (Author), 2015, Budgetierung im Sozialbereich. Eine Einführung am Beispiel eines kleinen gemeinnützigen Vereins, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/375585
Similar texts
Publish now - it's free
✕
Excerpt from
26
pages
Comments