Extrait
II
I.
Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis ... V
III. Tabellenverzeichnis... VI
1. Einführung
... 1
1.1. Problemstellung
...
2
1.2. Zielsetzung
...
3
1.3. Vorgehensweise
der
Arbeit
...
4
1.4. Unternehmensdarstellung
...
5
2. Analyse des Unternehmens und der Umwelt ... 6
2.1.
Branchenstrukturanalyse Fünf-Kräfte-Modell nach M. E. Porter ... 6
2.1.1. Bestimmung der Branche ... 8
2.1.2. Verhandlungsmacht der Lieferanten ... 8
2.1.3. Verhandlungsmacht der Kunden ... 9
2.1.4. Bedrohung durch neue Wettbewerber ... 10
2.1.5. Wettbewerb durch Substitute ... 11
2.1.6. Wettbewerb zwischen bestehenden Konkurrenten ... 12
2.2.
PEST Analyse ... 13
2.3. Wertkettenanalyse
...
17
2.3.1. Primäre Aktivitäten ... 19
2.3.2. Unterstützende Aktivitäten ... 19
2.3.3. Wertkette der SolarWorld AG ... 20
2.4.
SWOT Analyse ... 24
2.4.1. Stärken und Schwächen der SolarWorld AG ... 26
2.4.2. Chancen und Risiken des Marktes ... 26
2.5.
Ist - Strategieanalyse ... 27
III
2.5.1. Marktfeldstrategie ... 28
2.5.2. Marktstimulierungsstrategie ... 30
2.5.3. Marktparzellierungsstrategie ... 31
2.5.4. Marktarealstrategie ... 33
3. Konzernabschlussanalyse
...
35
3.1. Bilanzanalyse
...
36
3.1.1. Eigenkapitalquote ... 37
3.1.2. Fremdkapitalquote... 38
3.1.3. Liquiditätsgrade... 39
3.1.4. Eigenkapitalrentabilität ... 43
3.1.5. Gesamtkapitalrentabilität ... 44
3.1.6. Anlageintensität... 45
3.1.7. Umlaufintensität ... 46
3.1.8. Umschlagshäufigkeit der Forderungen ... 47
3.2.
Gewinn- und Verlustrechnungsanalyse... 48
3.2.1. Umsatzrentabilität ... 49
3.2.2. Abschreibungsquote ... 50
3.2.3. Materialaufwandsquote ... 51
3.2.4. Personalaufwandsquote ... 52
3.2.5. EBIT ... 53
3.2.6. Kapitalumschlag ... 54
3.3. Finanzstrukturanalyse
...
55
3.3.1. Deckungsgrade ... 55
3.3.2. Grad der Verschuldung ... 57
4. Soll Strategieempfehlung ... 58
4.1.
Soll Marktfeldstrategie ... 59
IV
4.2.
Soll Marktstimulierungsstrategie ... 60
4.3.
Soll Marktparzellierungsstrategie ... 60
4.4.
Soll Marktarealstrategie ... 61
5. Fazit
... 62
V. Literaturverzeichnis ... VI
VI. Flüchtige Quellen ... IX
VII. Anhang... XVI
V
II.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Porters five forces ... 7
Abb. 2: Wertkette nach Michael E. Porter ... 18
Abb. 3: Wertkette SolarWorld AG ... 21
Abb. 5: Eigenkapitalquote ... 37
Abb. 6: Fremdkapitalquote ... 38
Abb. 7: Liquiditätsgrad I ... 40
Abb. 8: Liquiditätsgrad II ... 41
Abb. 9: Liquiditätsgrad III ... 42
Abb. 10: Eigenkapitalrentabilität ... 43
Abb. 11: Gesamtkapitalrentabilität ... 45
Abb. 12: Anlageintensität ... 46
Abb. 13: Umlaufintensität ... 47
Abb. 14: Umschlagshäufigkeit der Forderungen ... 48
Abb. 15: Umsatzrentabilität ... 49
Abb. 16: Abschreibungsquote ... 50
Abb. 17: Materialaufwandsquote... 51
Abb. 18: Personalaufwandsquote ... 52
Abb. 19: EBIT - Verlauf ... 53
Abb. 20: Kapitalumschlag ... 54
Abb. 21: Deckungsgrad I ... 56
Abb. 22: Deckungsgrad II... 57
Abb. 23: Verschuldungsgrad ... 58
VI
III.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: SWOT-Analyse der SolarWorld AG ... 25
Tabelle 2: Marktfeldstrategie-Matrix ... 29
Tabelle 3: Basisalternativen der Marktparzellierung ... 32
Tabelle 4: Die zwei marktareal-strategischen Basisoptionen ... 34
VII
IV.
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
bspw.
beispielsweise
ca.
circa
d.h.
das
heißt
ebd.
ebenda
EBIT
Earnings before interest and tax
EEG
Erneuerbare-Energien-Gesetz
HGB
Handelsgesetzbuch
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
IASB
International Accounting Standards Board
IEA
Internationale
Energie
Agentur
IFRS
International Financial Reporting Standards
IFRIC
International Financial Reporting Interpretations
Committee
MEZ
mitteleuropäischer
Zeit
o.V.
ohne
Verfasser
o.J.
ohne
Jahresangabe
PV
Photovoltaik
ROC
Return on Capital
ROE
Return on Equity
ROI
Return
on
Investment
u.a.
unter
anderem
vgl.
vergleich
1
1.
Einführung
Die wirtschaftliche Umwelt hat sich in den letzten Jahren durch die Globalisierung, stän-
dig neuer Ideen und das Eindringen neuer Wettbewerber in den Markt verändert, was bis
heute zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität führt. Damit Unternehmen weiterhin auf
dem Markt bestehen können, müssen sie ihre Produktpaletten permanent den neuen An-
forderungen anpassen. Die Entwicklung innovativer Produkte und das Reagieren auf
Kundenwünsche ist dabei ein entscheidender Faktor, um sich nachhaltig Wettbewerbs-
vorteile zu sichern. Kann ein Unternehmen dem ständigen Wettbewerbsdruck nicht stand-
halten, so drohen Liquiditätsengpässe, die bis hin zur Insolvenz führen können.
Eine Unternehmenskrise entsteht meist schon längere Zeit vor der eigentlichen Notlage.
Hier liegt letztendlich auch das Problem, denn umso später die Indizien, wie Absatz- bzw.
Umsatzrückgänge, erkannt werden, desto weniger Zeit bleibt dem Management das Un-
ternehmen noch zu retten. Dies ist einer der Gründe, warum im Jahr 2013, knapp 30.000
Unternehmen Insolvenz anmelden mussten.
1
Die Solarbranche, die sich mit Photovoltaik also der direkten Umwandlung von Son-
nenlicht in elektrische Energie mittels Solarzellen beschäftigt
2
, nahm Anfangs eine her-
vorragende Entwicklung an. Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EGG), welches durch
lukrative Förderungen des Staates, deutschen Unternehmen in den 2000er Jahren zu einer
Blüte verholfen hat, konnte allerdings keinen Schutz gegen neue Wettbewerber mit preis-
werteren Produkten bieten. Derzeit steht die deutsche Solarbranche unter enormem Wett-
bewerbsdruck, denn chinesische Billig-Anbieter überschwemmen den Markt.
3
Um auf diesem Markt überleben und gleichzeitig erfolgreich wirtschaften zu können,
muss die Unternehmensstrategie weitsichtig ausgerichtet, Wertschöpfungsketten flexibel
1
Vgl. o. V., 2014, o. S., www.buergel.de.
2
Vgl. o. V., o. J., o. S., www.solarserver.de.
3
Vgl. o. V. 2017, o. S., www.faz.de.
2
und preiswert gestaltet und die Technologie stets auf dem neusten Stand gehalten werden.
Als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren wird ein stabiler Heimatmarkt gehandelt, denn
dieser ist die Voraussetzung für erfolgreiche Exportaktivitäten.
4
Im Rahmen dieser Haus-
arbeit stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen eine solche Krise überstehen kann.
1.1.
Problemstellung
Im Folgenden dient der SolarWorld Konzern als Untersuchungsgegenstand. Dieser hat
sich auf die Herstellung hochwertiger Photovoltaikmodule spezialisiert und wird im Rah-
men dieser Fallstudie auf Spezifika hinsichtlich der Notwendigkeit einer finanziellen
Restrukturierung beleuchtet.
Nachdem der Konzern im Jahr 2010 rund 1,3 Milliarden Euro Umsatz erzielte, fiel dieser
bis 2013 auf rund ein Drittel zurück.
5
Dies ist auf Überkapazitäten, preispolitisch aggres-
siv handelnde chinesische Unternehmen und enorme Preisreduktionen für Wafer, Silizi-
umzellen und Solarzellenmodule zurückzuführen.
6
Politische Maßnahmen wie die Kür-
zung von Solarförderungsmaßnahmen, trugen ebenso zur Verschlechterung der wirt-
schaftlichen Lage der SolarWorld AG bei.
7
Dabei konzentrierte sich der Konzern auf
seine Stärken, identifizierte Wertberechtigungsbedarf und führte Werthaltigkeitstests
durch. Im Jahr 2012 folgte nicht nur das nächste Krisenjahr für die SolarWorld AG, son-
dern für die gesamte Branche der Photovoltaik-Industrie. Bei einem Preisverfall von über
40% musste sich nicht nur die SolarWorld AG unterwerfen und Insolvenz anmelden, son-
dern auch der Branchenführer Q-Cells. Der gleichbleibende Preisdruck führte zu enormen
Verlusten im operativen Geschäft. Zwar blieben die Umsätze für die Bausätze und Mo-
dule im Jahr 2012 stabil, dies war aber nicht ausreichend, um den Preisrückgang von 40%
auszugleichen.
8
Der SolarWorld Konzern führte darauf folgend eine Wertberichtigung
4
Vgl. o. V., 2016, o. S., www.solarwirtschaft.de.
5
Vgl. o. V., 2017, o. S., www.faz.de.
6
Vgl. o. V., 2012, o. S., www.solarify.eu.
7
Vgl. o. V., 2017, o. S., www.faz.de.
8
Vgl. SolarWorld AG (2012), 2013, S. 24, www.solarworld.de.
3
von Vorräten in Höhe von 94.488,00 Euro durch und tätigte außerplanmäßige Wertmin-
derungen auf das Sachanlagevermögen und den immateriellen Vermögensgegenwert,
welche sich auf 330,4 Millionen Euro beliefen.
9
Man begegnete der insgesamt schlechten
wirtschaftlichen Lage mit Maßnahmen zur Effizienzsteigerung. Hierbei wurden zum Bei-
spiel Produktionsstätten neu organisiert, was zu geringeren Produktionskosten führte. Die
ergriffenen Maßnahmen konnten allerdings den dynamischen Verfall der Verkaufspreise
nicht kompensieren, sodass Firmenchef Frank Asbeck Anfang 2013, Belastungen in Mil-
lionenhöhe zu und eine finanzielle Restrukturierung bekannt gab.
10
1.2.
Zielsetzung
Eine besondere Art des Managements stellt die Führung in Krisensituationen dar. Die
Managementaufgaben bestehen darin, all jene Abläufe im Unternehmen zu bewältigen
(Krisenbewältigung) oder zu vermeiden (Krisenvermeidung), die den Fortbestand des
Unternehmens gefährden oder gar unmöglich machen.
11
Aufgrund der Tatsache, dass Un-
ternehmenskrisen ,,ungewollte und ungeplante Verfahren von eingeschränkter Dauer und
Beeinflussbarkeit, sowie mit ambivalentem Ausgang"
12
sind, stellt die Krisenbewälti-
gung eine schwierige Aufgabe dar.
Die Vielzahl der Solarunternehmen, die existenzgefährdende Jahresfehlbeträge aufwie-
sen und an sämtlichen Turnaround-Versuchen scheiterten, zeigt die Wichtigkeit der fol-
genden Untersuchung. Diese Fallstudie wird durch das kombinieren diverser Methoden,
Rückschlüsse auf die Unternehmenskrise der SolarWorld AG zulassen.
9
Vgl. SolarWorld AG (2012), 2013, S. 170, 187, www.solarworld.de.
10
Vgl. o. V., 2014, o. S., www.iwr.de.
11
Vgl. Kollmann, T., 2006, o. S., www.manager-magazin.de.
12
Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R., 2007, S. 26.
4
1.3.
Vorgehensweise der Arbeit
Nachdem im ersten Teil der Arbeit wesentliche Probleme des Solarmarktes erläutert wur-
den, folgt im nächsten Punkt die Unternehmensdarstellung des SolarWorld Konzerns.
Das zweite Kapitel beginnt mit einer detaillierten Analyse der Unternehmens-umwelt.
Hierbei soll eine Branchenstrukturanalyse (Porters 5 Forces) helfen, die Intensität des
Wettbewerbs einzuschätzen und die daraus resultierende Marktattraktivität aus Sicht des
Unternehmens darzustellen, da sich hierdurch zentrale Einflussfaktoren einer Branche er-
mitteln lassen. Ergänzend hierzu liefert die PEST-Analyse fundierte Hilfsmittel zur Un-
tersuchung der natürlichen Umwelt und der Makro-Umwelt eines Unternehmens, womit
Marktchancen aber auch -risiken aufgedeckt werden können. Im darauffolgenden Kapitel
wird das Unternehmen selbst analysiert und anhand der Wertschöpfungskette interne Fak-
toren bestimmt, durch die möglicherweise ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden
kann. Hierbei ist die Analyse aller relevanten Aktivitäten des Unternehmens und deren
Wechselwirkung von höchster Bedeutung und ein wesentliches Merkmal der Wertketten-
analyse. Nachdem die Wertschöpfungskette wichtige Erkenntnisse erbracht hat, fließen
diese zusammen mit den Feststellungen der Branchenstruktur- und der PEST-Analyse
in die SWOT-Untersuchung mit ein. Hierbei können die verschiedenen Ergebnisse bes-
ser veranschaulicht und nachvollzogen werden. Im Anschluss wird das Kapitel zwei mit
der IST-Analyse beendet. Im dritten Kapitel wird anhand einer Konzernabschlussanalyse,
die Auswirkungen der Krise auf die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung untersucht
und ob sich bisher gewonnene Erkenntnisse in dieser widerspiegeln. Kapitel vier befasst
sich dann mit der Soll-Strategie, und zeigt mögliche Lösungsansätze für das Unternehmen
aus. Abschließend werden die gesamten Ergebnisse im Fazit zusammengefasst aufge-
zeigt.
5
1.4.
Unternehmensdarstellung
Der Urvater des SolarWorld Konzerns, Bill Yerkes, hatte 1975 die Vision Solarenergie
für jedermann erschwinglich und somit massentauglich zu machen. Wenige Jahrzenten
später, etablierte sich die SolarWorld AG zu einem global handelnden Unternehmen. Alle
Prozesse angefangen bei Forschung und Entwicklung, über die Rohstoffverarbeitung
und Produktion der Zellen, bis hin zum Recycling wurden durch Wertschöpfungspro-
zesse selbst gesteuert. Dabei bildeten Leidenschaft, Qualität und Pioniergeist die elemen-
taren Säulen des Unternehmens.
13
Der Ursprung der Unternehmensgründung liegt in dem Jahr 1988. Der heute mit zahlreich
gespickten Tochtergesellschaften handelnde Konzern, wurde von Diplom Ingenieur
Frank Asbeck gegründet, welcher noch heute als Aktionär beteiligt und als Vorstands-
vorsitzender die Geschäfte führt.
14
Durch das EEG (Erneuerbare-Energien-Gesetz) er-
lebte das Unternehmen, in den Folgejahren ein signifikantes Wachstum, sodass im Jahr
1995 der Handel mit Solarmodulen und sonstiger Solarstromtechnik aufgenommen
wurde. Zur Jahrtausendwende konnte am Produktionsstandort Freiberg in Sachsen, erst-
mals Wafer hergestellt werden. Dies war die Grundlage, um 2003 Solarmodule zu produ-
zieren und 2005 den internationalen Markt zu erschließen. Im Rahmen eines Joint Ven-
ture wurde 2011 die Qatar Solar Technologies (Q.S.C.) zur Siliziumherstellung gegrün-
det. Im darauffolgenden Jahr wurde der Solarpark-Entwickler Solarparc GmbH übernom-
men.
15
Durch die weltweite Präsenz der SolarWorld AG mit Standorten in Südafrika,
Asien, USA und Europa können sie ihre Produktionsprozesse so effizient, wie möglich
nutzen und legen dabei großen Wert auf soziale Standards und ressourcenschonende Her-
stellungsverfahren.
16
13
Vgl. o. V., 2016, o. S., www.solarworld.de.
14
Vgl. o. V., o. J., o. S., www.solarworld.de.
15
Vgl. ebd.
16
Vgl. ebd.
6
2.
Analyse des Unternehmens und der Umwelt
Für Unternehmen ist eine gezielte Analyse ihrer wirtschaftlichen Umwelt von enormer
Bedeutung. Einflussfaktoren wie Konkurrenten, Kunden, Lieferanten und die Verhand-
lungsmacht der Arbeitnehmer stellen Unternehmen immer wieder vor große Herausfor-
derungen. Die Unternehmensanalyse kann dabei helfen, die richtigen Strategien zu ent-
wickeln und sich daraus resultierende Wettbewerbsvorteile zu sichern. Hierbei wird ein
Leitbild des Unternehmens erstellt oder aktualisiert, der tatsächliche Zustand analysiert
und bei Bedarf, die Unternehmensstrategie entwickelt oder neu ausgerichtet. Die externe
Unternehmensanalyse also die Umweltanalyse beschäftigt sich mit dem Markt, den
Wettbewerbern und der Konkurrenz.
17
Die Untersuchungen der internen Prozesse und der
Umwelt überschneiden sich zwar teilweise, haben aber unterschiedliche Schwerpunkte,
die im Folgenden dargestellt werden.
2.1.
Branchenstrukturanalyse Fünf-Kräfte-Modell nach M. E. Porter
Das sogenannte Fünf-Kräfte-Modell (Porters five forces) von Michael Eugene Porter
dient als Werkzeug des strategischen Managements, um die Branchenstruktur und die
Intensität des Wettbewerbs zu untersuchen. Innerhalb einer Branche bestimmt und beur-
teilt das Modell die unterschiedlichen Einflüsse der Marktteilnehmer und die daraus re-
sultierende Marktattraktivität aus Sicht des Unternehmens.
18
Für einen beständigen Un-
ternehmenserfolg sind die Marktstruktur und das daraus resultierende Aufeinandertreffen
von Angebot und Nachfrage maßgebend. Dies bedeutet, dass das strategische Handeln
der Marktteilnehmer innerhalb des Wirtschaftszweiges, ein maßgebender Aspekt zur For-
mulierung einer Strategie und dem daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen ist.
17
Vgl. Ahmad, N., 2016, o. S., wwww.weclapp.com.
18
Vgl. Wehrlin, U., 2014, S. 120.
7
Nach Porter bestimmen im Wesentlichen fünf Kräfte die Intensität des Wettbewerbs:
-
Verhandlungsmacht der Lieferanten
-
Verhandlungsmacht der Abnehmer
-
Rivalität innerhalb der Branche
-
Bedrohung durch neue Konkurrenten und die
-
Bedrohung durch Substitutionsprodukte bzw.- dienstleistungen
19
Nachstehende Grafik soll die verschiedenen Kräfte des Wettbewerbs, die Einfluss auf die
Intensität haben, verdeutlichen:
Abb. 1: Porters five forces
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
Porter, M. E., 2013, S. 38
19
Vgl. Wehrlin, U., 2014, S. 120.
8
2.1.1.
Bestimmung der Branche
Den Begriff ,,Branche" definiert Porter als eine Gruppe von Unternehmen, welche Pro-
dukte herstellen, die zwar voneinander abweichen, sich alternativ aber fast ersetzen könn-
ten.
20
Die SolarWorld AG, welche in 12 Ländern Weltweit vertreten ist
21
zählt zu den
größten Solarkonzernen und gehört nach der Definition von Porter folglich der Solarbran-
che an.
2.1.2.
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten trägt unmittelbar zur Profitabilität einer Unter-
nehmung bei. In der Regel ist dies abhängig von der Marktstellung des Lieferanten. Be-
finden sich Lieferanten in einer Angebotsoligopol-Stellung so besitzen sie eine gute Ver-
handlungsposition, bei einer Monopolstellung können diese sogar über starke Preis- und
Leistungsfestsetzungen bestimmen. Die Durchsetzungskraft der einzelnen Lieferanten ist
abhängig von der Anzahl der agierenden Mitbewerber, der Ersatzprodukte, dem Auftrags-
volumen, den Kosten für Umstellungen und einer möglichen Rückwärtsintegration.
22
Rückwärtsintegration bedeutet, dass ein oder mehrere vorgelagerte Fertigungsprozesse
des Zulieferers in die eigenen Prozesse miteinbezogen werden um so die Wertschöp-
fungskette zu optimieren.
23
Die SolarWorld AG stellt jegliche Produkte, die zur Herstellung eines Solarmodules die-
nen, selbst her. Sämtliche Produktionsschritte angefangen bei Silizium bis hin zum fer-
tigen Solarmodul sind in den weltweit agierenden Produktionsstätten etabliert. Daraus
resultieret, dass Lieferanten gegenüber der SolarWorld AG keine großen Verhandlungs-
mächte besitzen und der Konzern sich in einer besseren Marktposition befindet. Zu frühe-
20
Vgl. Porter, M. E., 2013, S. 39.
21
Vgl. o. V., o. J., o. S., www.solarworld.de.
22
Vgl. Porter, M. E., 2013, S. 64 ff.
23
Vgl. Hennig, A., o. J., o. S., www.wirtschaftslexikon.gabler.de.
9
rer Zeit stellten langfristige Silizium-Verträge, welche branchenüblich waren, ein Hin-
dernis dar. Hier musste der Konzern neue Vereinbarungen treffen, um marktgerecht agie-
ren zu können.
24
2.1.3.
Verhandlungsmacht der Kunden
Die Nachfrager einer Branche nennt man Kunden. Diese können eine hohe Bedeutung
auf das Erfolgspotential eines Unternehmens haben. Wie bei der Verhandlungsmacht der
Lieferanten kann die Anzahl der Kunden über die Preise, Qualität, Service und Beschaf-
fenheit des Produktes bestimmen. Umso geringer die Kundenanzahl ist desto stärker ist
deren Verhandlungsmacht. Eine hohe Abnehmerzahl hingegen wirkt erfolgversprechend
für die Branche. Dieser Indikator ist wichtig, um die Branchenattraktivität einschätzen zu
können.
25
In Anbetracht des weltweiten Klimawandels und hinsichtlich der Nachhaltigkeit wird
Photovoltaik (PV) als Energiegewinnungssystem immer wichtiger.
26
Angesichts der Ver-
knappung fossiler Brennstoffe und der steigenden Energiepreise, konnte die Solarindust-
rie einen deutlichen Aufwärtstrend der Nachfrage verbuchen, was letztendlich zu einer
erheblichen Kostenreduktion führte.
27
Eine Studie des Europäischen Photovoltaik- In-
dustrieverband hat ergeben, dass Solarstrom bis 2020 rund 12% des EU- Strombedarfs
abdecken könnte, wenn politische Entscheidungsträger dies durch Bestimmungen besser
fördern würden. Damit wäre die Solarbranche, der am schnellsten wachsende Industrie-
zweig der erneuerbaren Energien.
28
Daraus kann man die Erkenntnis ziehen, dass die So-
larindustrie sich zu einem nachhaltigen und zukunftsträchtigen Markt entwickelt indem
potentielle Marktbegleiter angelockt werden. Nachfrager hätten aufgrund der Vielzahl an
Angeboten die bessere Verhandlungsposition und könnten Druck auf die Produzenten
ausüben. Wenn man als Unternehmen diesem Druck nicht gewachsen ist, so kann man
24
Vgl. SolarWorld AG (2011), 2012, S. 42, www.solarworld.de.
25
Vgl. Porter, M. E., 2013, S. 63.
26
Vgl. o. V., o. J., o. S., www.elektrotechnik-will.de.
27
Vgl. Stenden, S., 2015, S. 55.
28
Vgl. o. V., o. J., o. S., www.photovoltaik.de.
10
teilweise oder ganz aus dem Markt verdrängt werden, was in den meisten Fällen das Ende
für das Unternehmen bedeuten würde.
2.1.4.
Bedrohung durch neue Wettbewerber
Durch den Markteintritt neuer Konkurrenten wird die Intensität der Branche verschärft.
Je nachdem, wie die Strategie der Wettbewerber gestaltet ist, wird Druck auf bestehende
Unternehmen ausgeübt. Die Wahl der Preisstrategie kann grundsätzlich zwischen der
Skimming-Strategie oder der Penetration-Strategie erfolgen. Die Skimming-Strategie
versucht mit hohen Preisen die hohen Anlaufkosten möglichst schnell zu amortisieren.
Dagegen versucht die Penetration-Strategie, mit einem sehr niedrigen Preisniveau in den
Markt einzusteigen, um sich einen hohen Marktanteil zu verschaffen.
29
Chinesische Produzenten versuchen mit der Penetration-Strategie enormen Druck auf
deutsche bzw. europäische Hersteller auszuüben. Günstige Arbeitskräfte, staatliche För-
derungen, geringe Umweltauflagen vor allem aber Kostenersparnisse durch Massenpro-
duktionen, machten die chinesischen Solarmodule konkurrenzlos billig, sodass in
Deutschland produzierte Ware in den Lagern liegen blieb. Trotz eines wachsenden Mark-
tes und damit verbundenen steigenden Umsatzzahlen, löste der exzessive Preisverfall
2012 besonders im Bereich der Solaranlagen eine regelrechte Hysterie in der Branche
aus.
30
29
Vgl. Hofbauer, G., Körner, R., Nikolaus, U., Poost, A., 2009, S. 75.
30
Vgl. Tillmann, S., 2012, o. S., www.zeit.de.
11
2.1.5.
Wettbewerb durch Substitute
Der potentielle Wettbewerber durch Substitute ist einer der bedrohlichsten, da er quasi
über Nacht und mittels anderer bzw. neuere Produkte die bisherigen Unternehmen über-
flüssig machen kann. Als Substitut wird ein Ersatzprodukt bezeichnet, welches ein bes-
seres Preis-/Leistungsverhältnis aufweist und dadurch eine reelle Bedrohung für die Bran-
che aufweist. Substitutionsprodukte gewinnen besonders dann an Bedeutung, wenn der
Wettbewerb in der Branche intensiver wird, denn starker Wettbewerb führt in der Regel
zu besseren Produkten und zu geringeren Preisen.
31
Im Gegensatz zu fossilen Brennstoffen, wie Öl, Kohle und Gas sind erneuerbare regene-
rative Energien non-fossile Energieformen. Dies bedeutet, der Mensch muss hierfür nicht
auf endliche Ressourcen zurückgreifen. Zu den erneuerbaren Energien zählen Sonnen-,
Wind-, Wasser- und Bioenergie oder Geothermie.
32
Die bedeutsamsten Technologien der
regenerativen Kräfte sind Windkraft und Photovoltaik (Solarenergie).
Zum jetzigen Zeitpunkt bestehen noch keine neuen Substitutionsprodukte, die die Solar-
technologie ersetzen könnten, obwohl es bereits neue wissenschaftliche Entwicklungen
gibt, wie z. B. den Bau eines Kraftwerkes in Anlehnung an den Aufbau der Sonne. Dieses
Projekt steckt jedoch zurzeit inmitten der Forschungs-und Entwicklungsphase.
33
Auch
Nanotechnologie stellt keine wahre Bedrohung für die Solartechnik dar, da diese eher den
Prozess der regenerativen Energieerzeugung verbessert, als mit dieser zu konkurrieren.
34
31
Vgl. Porter, M. E., 2013, S. 60 ff.
32
Vgl. Günther, E., o. J., o. S., www.wirtschaftslexikon.gabler.de.
33
Vgl. Behrends, J., 2009, o. S., www.welt.de.
34
Vgl. Luther, W., 2008, o. S., www.hessen-nanotech.de.
Fin de l'extrait de 83 pages
- Citation du texte
- Erdem Sengezer (Auteur)Robin Jäger (Auteur)Jens Grobecker (Auteur), 2017, Turnaround Management. Unternehmensumwelt und Wertkettenanalyse der SolarWorld AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/376189
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