Balanced Scorecard und ihr Einsatz in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

2. Die Balanced Scorecard
2.1. Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.2. Ziele und Zielerreichung

3. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2. Kundenperspektive
3.3. Interne Prozessperspektive
3.4. Lern. und Entwicklungsperspektive
3.5. Ursache-Wirkungsketten
3.6 Kritische Betrachtung der vier Perspektiven

4. Entwicklung in den letzen Jahren

5. Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis
5.1. Vier Stufen zur strategiefokussierten Organisation
5.2. Einführung der Balanced Scorecard in einem Siemens-Werk
5.2.1. Entwicklung der Werksstrategie
5.2.2. Formulierung der strategischen Ziele
5.2.3. Finden von Messgrößen und Zielwerten
5.2.4. Festlegung von konkreten Maßnahmen und Zielverantwortlichen
5.2.5. Anwendung und Erfahrung

6. Kritische Würdigung

7. Ausblick

IV. Anhang

V. Literatur- und Quellenverzeichnis

VI. Eidesstattliche Erklärung

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard als Rahmen für die Strategieumsetzung

Abb. 2: Kennzahlenrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 3: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abb. 4: Ziele und Messgrößen für Siemens-Werk Leipzig

Abb. 5: Zielbeitragsmatrix für Siemens-Werk Leipzig

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Während im Industriezeitalter Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung durch die schnelle Umwandlung neuer Technologien in Sachanlagevermögen und der anschließenden Steuerung dieser erlangten, werden im Wettbewerb des heutigen Informationszeitalters Ideen und Strategien verlangt, die weit darüber hinausgehen. Unternehmen müssen Kundenbeziehungen herstellen und pflegen, innovative und qualitativ hochwertige Produkte einführen, dabei jedoch niedrige Preise und kurze Durchlaufzeiten sicherstellen. Prozesse müssen kontinuierlich verbessert und Mitarbeiter befähigt und motiviert werden. Zur Steuerung all dessen müssen Informationssysteme implementiert werden.^[1]

Eine Strategie in operative Pläne umzusetzen und dadurch im Wettbewerb bestehen zu können, gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens.^[2] Im strategischen Management von Unternehmen werden heute jedoch sehr häufig nur rein monetäre Zielgrößen verwendet, die das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens bewerten. Das bekannteste ist das 1919 entwickelte DuPont-Schema mit dem Return on Investment als Leitkennzahl.^[3]

Um der immer komplexer werdenden Unternehmenssteuerung jedoch gerecht zu werden, sind Instrumente notwendig, die neben rein vergangenheitsbezogenen Finanzkennzahlen auch Messgrößen für andere Erfolgsfaktoren bieten. Mit der von Kaplan und Norton entwickelten Balanced Scorecard ist es möglich, andere Erfolgsfaktoren, wie Kunden, Märkte, Prozesse und Mitarbeiter, zu berücksichtigen^[4] und Strategien zu konkretisieren, darzustellen und nachzuverfolgen.^[5]

1.2. Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Diese Arbeit soll aufzeigen, welche Elemente die Balanced Scorecard beinhaltet und wie man sie anwenden kann. Anhand eines praktischen Beispiels sollen die Implementierung und der Einsatz dieses Instrumentes verdeutlicht werden.

In Kapitel 2 wird daher zunächst der Begriff und das Entstehen der Balanced Scorecard erklärt. Die Ziele der Balanced Scorecard werden dargelegt und Wege der

Zielerreichung werden aufgezeigt. Anschließend werden im dritten Kapitel die vier Perspektiven der Balanced Scorecard inklusive ihrer Hauptbestandteile erklärt. Das vierte Kapitel geht kurz auf die Entwicklung der Balanced Scorecard in den vergangenen Jahren ein, bevor im fünften Kapitel die praktische Umsetzung einer Balanced Scorecard am Beispiel eines Siemens-Werkes in Leipzig beschrieben wird. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung und einem Ausblick.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Begriffsdefinition und Abgrenzung

Mit der Balanced Scorecard wurde 1990 in einer Studie des Nolan Norton Instituts, einem Forschungszweig der BearingPoint (damals KPMG Consulting)^[6], unter Leitung von David P. Norton und mit akademischer Unterstützung von Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Universität, ein neuartiges strategisches Steuerungsinstrument entwickelt. An der Studie beteiligten sich zwölf große US-amerikanische Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Mit dem Ergebnis der Studie sollten existierende Performance-Measurement-Ansätze, bei denen Finanzkennzahlen im Vordergrund standen, verbessert werden.^[7]

Neben den bis dato erfassten reinen Finanzkennzahlen sollten auch Messgrößen für andere Erfolgsfaktoren wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Prozesse, Technologien und Innovationen berücksichtigt werden.^[8] Die Ergebnisse der Studie wurden 1992 von Kaplan und Norton in der Januar/Februar-Ausgabe des Harvard Business Reviews unter dem Titel „The Balance Scorecard – Measures that drive Performance“^[9] veröffentlicht.

Der Begriff Balanced Scorecard bedeutet zu deutsch in etwa „ausgewogener Berichtsbogen“^[10]. Eine ebenfalls weit verbreitete Übersetzung ist die des „ausgewogenen Kennzahlensystems“^[11]. Da die Balanced Scorecard jedoch mehr ist als ein reines Kennzahlensystem, sollte zur Erklärung neben diesen Übersetzungen auch die Verbildlichung der Balanced Scorecard als Cockpit eines Flugzeugs herangezogen werden, in dem nicht nur der Geschwindigkeitsmesser, sondern auch der Höhenmesser und weitere Instrumente für die sichere Steuerung des Flugzeugs essentiell sind.^[12]

Für die Darstellung der wesentlichen Informationen über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens müssen unterschiedliche Perspektiven herangezogen werden. Dabei entsteht schnell die Gefahr, bestimmte Sichten zu vergessen oder in einer Informationsflut unterzugehen. Daher ist eine ausgewogene Übersicht unerlässlich.^[13]

2.2. Ziele und Zielerreichung

Grundsätzlich soll die Balanced Scorecard Strategien konkretisieren, darstellen und verfolgen. Mit ihr sollen die Umsetzungswahrscheinlichkeit beabsichtigter Strategien erhöht und das Wertschaffungspotential eines Unternehmens adäquat beurteilt werden.^[14] Das Konzept der Balanced Scorecard baut auf der Grunderkenntnis auf, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens auf Einflussfaktoren zurückzuführen ist, welche hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und somit die Zielerreichung ursächlich bestimmen.^[15] Wie es die Instrumenten im Cockpit eines Flugzeugs tun, sollen jene Informationen herausgefiltert werden, die für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens wichtig sind.^[16]

Um jedoch eine Vorstellung über die Zukunft eines Unternehmens zu erlangen, müssen die Mission (was stellt man dar, wie soll man gesehen werden), die Vision (was soll erreicht werden) und die Strategien (die Wege zur Zielerreichung) klar formuliert sein.^[17]

Die Kernidee der Balanced Scorecard ist die Umsetzung der Vision und der Strategien eines Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen und daraus resultierende klar formulierte und messbare Lenkungsgrößen^[18], die für die Mitarbeiter des Unternehmens verständlich sind und an denen sie sich orientieren können.^[19] Zudem sollen mit dem Instrument der Balanced Scorecard Strategien im Unternehmensalltag verankert, sowie den sich ändernden Umständen angepasst werden.^[20]

Mit der Balanced Scorecard soll der in den meisten Managementsystem existente Mangel „an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie“^[21] geschlossen werden. Sie ermöglicht eine ganzheitliche Ausrichtung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eines Unternehmens.^[22]

Die Ausgewogenheit des Berichtsbogens (Balanced Scorecard) beinhaltet die Verwendung von kurzfristigen- und langfristigen Zielen, monetären und nicht-monetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie externen und internen Performance-Perspektiven.^[23]

3. Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Balanced Scorecard als Rahmen für die Strategieumsetzung Quelle: Entnommen aus: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 9.

Um eine umfassende Unternehmenssteuerung zu ermöglichen, führt die Balanced Scorecard als leistungsorientiertes und steuerndes Strategieinstrument qualitative und quantitative Kennzahlen aus vier Perspektiven zusammen. Diese vier Perspektiven sind für den strategischen Erfolg maßgeblich und daher richtet sich die Kennzahlenbildung nach ihnen.^[24] Doch nicht nur Ziele und Kennzahlen werden den unterschiedlichen Perspektiven zugeordnet sondern auch daraus resultierende strategische Aktionen.^[25]

Die vier Perspektiven, die den Aufbau der Balanced Scorecard entscheidend bestimmen und prägen, umfassen die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive, sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.^[26] Kaplan und Norton schlagen vor, sich auf vier bis sieben Kennzahlen pro Perspektive bzw. auf bis zu 25 Kennzahlen für die gesamte Balanced Scorecard zu beschränken, um die Übersichtlichkeit zu wahren.^[27]

3.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive bildet sowohl den Ausgangs- als auch den Zielpunkt der übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard.^[28] Sie soll die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens in die Sprache der Shareholder übersetzen. Die finanziellen Kennzahlen sollen zeigen, ob die Implementierung einer Strategie zu einer Ergebnisverbesserung beiträgt. Zu den typischen Kennzahlen gehören Rentabilitäts- und Umsatzkennzahlen sowie liquiditätsbezogene Größen wie z.B. der Cash-Flow.^[29]

Die Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive berücksichtigen auch die Lebenszyklusphasen (von Produkten oder Dienstleistungen) Wachstum, Reife und Ernte.^[30] Während in der Wachstumsphase die Umsatzentwicklung der neuen Produkte im Fokus steht, sind in der Reifephase vor allem rentabilitätsbezogene Kennzahlen von Interesse, die das Betriebsergebnis und den Deckungsbeitrag betreffen.^[31] Kennzahlen, welche die Leistung von Geschäftseinheiten bewerten, wie z.B. der Return on Capital Employed (ROCE), sind in der Reifephase ebenfalls von Interesse.^[32] In der Erntephase stehen Kennzahlen der Kapitalamortisation sowie des Durchsatzes im Vordergrund.^[33]

3.2. Kundenperspektive

Die Kundenperspektive soll der Unternehmensleitung ermöglichen, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig ist bzw. sein soll.^[34] Die Kennzahlen der Kundenperspektive dienen der Beurteilung der Unternehmensleistung aus der Sicht der Kunden.^[35]

Die Kundenperspektive ist an die finanzwirtschaftliche Perspektive gekoppelt, denn die mithilfe der Kundenperspektive entwickelten Strategien sollen die Erlöskomponenten der finanzwirtschaftlichen Ziele erreicht werden.^[36]

Der Erfolg der Strategien in den Kunden- und Marktsegmenten wird anhand der Basiskennzahlen Marktanteil, Kundenbindung, Kundenneugewinnung, Kundenrentabilität und Kundenzufriedenheit gemessen.^[37] Um die Erreichung der anhand dieser Basiskennzahlen etablierten Kundenziele zu gewährleisten, werden Wertangebote für die Kunden entwickelt. Diese sind zwar unternehmensindividuell, können jedoch nach Kaplan und Norton in die drei Eigenschaftsklassen Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften (wie Qualität, Preis, Funktionalität, Zeit), Image bzw. Reputation des Unternehmens (wie Markenwert), sowie Kundenbeziehung (wie schnelle Reaktion, Bequemlichkeit, persönliche Beratung) eingeteilt werden.^[38]

3.3. Interne Prozessperspektive

Um die finanziellen Ziele zu realisieren und die dafür als erfolgskritisch angesehenen Wertangebote zur Erreichung der Kundenziele generieren zu können, muss das Management die dafür verantwortlichen internen Prozesse identifizieren bzw. bestehende Prozesse optimieren.^[39] Dabei geht es um die Fokussierung auf jene Prozesse, „die eine herausragende Bedeutung bei der Strategieumsetzung haben.“^[40]

Diese Funktion übernimmt die interne Prozessperspektive. Kaplan und Norton unterscheiden dabei drei Hauptgeschäftsprozesse: den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Kundendienstprozess.^[41]

Im Rahmen des Innovationsprozesses wird versucht, mithilfe der Marktforschung aktuelle und potentielle Kundenwünsche zu eruieren und diese durch die Forschung und Entwicklung umzusetzen.^[42] Zu den Messgrößen dieses Prozesses gehört unter anderem die Zeitspanne zwischen dem Beginn der Produktentwicklung und der Deckung der Entwicklungskosten.^[43]

Der Betriebsprozess wird von Kaplan und Norton als die Summe aller an den Kunden zu vollziehenden Aktivitäten definiert, die zwischen der Auftragsannahme und der Auslieferung der Produkte oder der Dienstleistungen liegen.^[44] Typische Messgrößen für die Prozessqualität bzw. die Prozesszeit sind die Bearbeitungs- und Durchlaufzeit sowie die Erfolgrate im ersten Durchlauf.^[45]

Zum Kundendienstprozess gehört der so genannte After-Sales-Service, der die Serviceleistungen (wie Garantien und Wartungsangebote) für den Kunden nach dem eigentlichen Kauf des Produktes bzw. der Dienstleistung umfasst.^[46] Messgrößen könnten der Anteil nachbetreuter Kunden sowie die Reaktionszeit auf Beschwerden sein.^[47]

3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll eine lernende und sich entwickelnde Organisation fördern, um den gewünschten Erfolg bei den drei übrigen Perspektiven zu erreichen.^[48] Damit die Ziele der drei übrigen Perspektiven erreicht werden können, beschreiben die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive die Infrastruktur des Unternehmens, die Innovationen und Investitionen in die Zukunft ermöglicht.^[49]

Bei dieser Perspektive liegen langfristige Entwicklungsziele im Vordergrund. Kaplan und Norton teilen die Infrastruktur des Unternehmens, die permanentes Lernen und Wachstum fördert, in drei Basiskennzahlenbereiche: die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Fähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation, das Empowerment und die Zielausrichtung der Mitarbeiter.^[50]

[...]

---

^[1] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 3.

^[2] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 262.

^[3] Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 13.

^[4] Vgl. Simon, H., von der Gathen, A. (2002), S. 155.

^[5] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2.

^[6] Vgl. BearingPoint (2004), o.S.

^[7] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VIIf.

^[8] Vgl. K aplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.

^[9] Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VIII.

^[10] Havighorst, F., Müller, S. G. (2000), S. 7.

^[11] Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 19.

^[12] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 1f.

^[13] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 21.

^[14] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 2.

^[15] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. V.

^[16] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 20.

^[17] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 22.

^[18] Vgl. Müller, A. (2000), S. 64.

^[19] Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 16.

^[20] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 23.

^[21] Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 19.

^[22] Vgl. Küpper, H. U. (2001), S. 367.

^[23] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. VII.

^[24] Vgl. Simon, H., von der Gathen, A. (2002), S. 155ff.

^[25] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 3.

^[26] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 23.

^[27] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 156.

^[28] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 46.

^[29] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 183ff.

^[30] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 47.

^[31] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 189f.

^[32] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 49.

^[33] Vgl. Müller, A. (2000), S. 107.

^[34] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 115.

^[35] Vgl. Simon, H., von der Gathen, A. (2002), S. 155.

^[36] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 62.

^[37] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 66ff.

^[38] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 71ff.

^[39] Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 20.

^[40] Horváth & Partner (2004), S. 46.

^[41] Vgl. Havighorst, F., Müller, S. G. (2000), S. 15.

^[42] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 95.

^[43] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 97ff.

^[44] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 100f.

^[45] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 144.

^[46] Vgl. Havighorst, F., Müller, S. G. (2000), S. 15.

^[47] Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2000), S. 147.

^[48] Vgl. Kumpf, A. (2001), S. 21.

^[49] Vgl. Weber, J. (1999), S. 225.

^[50] Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 121.