Der Einfluss transformationaler Führung auf Kreativität und organisationale Innovationen


Ausarbeitung, 2012

18 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Rolle von Führung am kreativen und innovativen Output des Unternehmens
2.1. Die Rolle der Führung für Kreativität und organisationale Innovationen
2.2. Begriffserläuterung: Transformationale Führung
2.3. Die Rolle der Transformationalen Führung für Kreativität und organisationale Innovationen

3. Die Begründung für die Auswahl der Studien: Einblick in die Metaanalyse von Rosing, Frese und Brausch (2011)

4. Jung, Chow & Wu (2003): The role of transformationale leadership in enhancing organizational innovation
4.1. Transformationale Führung und die Förderung zur selbständigen Mitwirkungsmöglichkeit der Mitarbeiter
4.2. Transformationale Führung und die Förderung eines innovationsfreundlichem Unternehmensklimas
4.3. Methodisches Vorgehen der Studie: Stichprobe, Messung und Kontrollvariablen
4.4. Ergebnisse
4.5. Diskussion

5. Einschränkungen der Studie und Ergänzungen durch weitere Studien

6. Fazit und Schlussbemerkung

7. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: deskriptive Statistik und Interkorrelationen.

1. Einleitung

Die Kreativität der Mitarbeiter und Innovationsfähigkeit des Unternehmens sind wesentliche Bestandteile, um als Unternehmen am Markt wettbewerbsfähig zu sein. Die Internalisierung der Märkte sowie die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen setzten die Unternehmen zunehmend unter Druck neuartige und kreative Produkte bereits vor der Konkurrenz am Markt zu etablieren. Das innovative und kreative Potential eines Unternehmens steckt aber gerade in den in ihr arbeitenden Menschen. Eine weithin anerkannte Definition von Kreativität besagt, dass Kreativität die Produktion neuer und nützlicher Ideen ist (Amabile, 1983). Diese Produktion beginnt jedoch nicht erst, wenn ein Produkt den Fertigungsprozess des Unternehmens durchläuft. Vielmehr ist bereits vor der eigentlichen Produktion sicherzustellen, dass alle im Unternehmen arbeitenden Menschen an der Kreativität und Innovationsfähigkeit des Unternehmens interessiert sind, damit aus einer kreativen Idee eine organisationale Innovation werden kann. Unter organisationalen Innovationen versteht man nach Woodman, Sawyer und Griffin (1993) die Kreation von nützlichen Produkten, Dienstleistungen, Prozeduren oder Prozessen der Mitarbeiter, welche in einem komplexen System zusammen arbeiten. Während Kreativität die individuelle Ebene, also den kreativen Mitarbeiter meint, beschreibt eine Innovation die organisationale Ebene einer neuartigen und kreativen Handlung (Oldham & Cummings, 1996).

Die Literatur hat mittlerweile einige Aspekte zur Förderung von Kreativität und Innovationen herausgearbeitet. Neben der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter (Tierney et al., 1999) oder die Schaffung einer angenehmen Arbeitsumgebung (Amabile, 1998), zeigt insbesondere die transformationale Führung eine Wirkung auf neuartige und innovative Prozesse auf individueller und organisationaler Ebene im Unternehmen (Jung et al., 2003, S. 526).

Ziel der vorliegenden Ausarbeitung soll es daher sein, die transformationale Führung in Hinblick auf Kreativität und organisationaler Innovationen zu beleuchten. Neben den direkten Effekten dieser Führungsart, sollen zusätzlich ihre indirekten Effekte über Moderator und Mediatorvariablen analysiert werden. Hierzu soll die ausgewählte Hauptstudie bezüglich ihrer Limitationen durch weitere Studien ergänzt und begutachtet werden.

Die vorliegende Seminararbeit umfasst mit Einleitung und Schlussteil sechs Kapitel. Kapitel zwei dient der Auseinandersetzung mit dem Begriff Führung, transformationale Führung sowie deren Wirkung auf Kreativität und organisationale Innovation. In Kapitel drei findet eine Auseinandersetzung mit der Metaanalyse von Rosing et al. (2010) statt, um eine geeignete Begründung für die Auswahl der Studien zu argumentieren. Kapitel vier widmet sich der Analyse der Studie von Jung et al. (2003), um daran anschließend im Kapitel fünf eine Diskussionsbasis für weitere Studien zu schaffen. Das Fazit und die Schlussbemerkung runden die vorliegende Arbeit ab.

2. Die Rolle von Führung am kreativen und innovativen Output des Unternehmens

2.1. Die Rolle der Führung für Kreativität und organisationale Innovationen

Wie bereits in der Einleitung angedeutet, nimmt Führung in Hinblick auf die Mitarbeiterkreativität und -Innovativität einen erheblichen Stellenwert ein. Die Führungskraft ist in der Lage die Mitarbeiterkreativität über direktem als auch indirektem Weg zu beeinflussen (Jung et al., 2003, S. 526). So zeigt die Studie von Tierney et al. (1999), dass insbesondere ein positives Austauschverhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten direkt Einfluss auf die Kreativität der Mitarbeiter nehmen kann. Aber auch über indirektem Weg, durch die Schaffung einer angenehmen Arbeitsumgebung, in welcher die Mitarbeiter das Gefühl erhalten neue und unkonventionelle Denkansätze ausprobieren zu können, beeinflusst die Führung den kreativen Output der Mitarbeiter (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). Die Wirkung der Führungskraft auf die Mitarbeiterkreativität zeigt sich zudem in der Entwicklung einer Wertekultur des Unternehmens die kreative Leistung belohnt, organisationales Lernen fördert und neuartiges Denken der Mitarbeiter anstößt (Jung et al, 2003, S. 527). Oldham und Cummings (1996) konnten zudem zeigen, dass Mitarbeiter dann kreativer sind, wenn die Führungskraft eine unterstützende, nichtkontrollierende Haltung einnimmt.

Bereits der kurze Ausschnitt vorhandener Forschungsarbeiten zum Thema Führung, Kreativität und Innovationen, zeigt den enormen Stellenwert den die Führung im Unternehmen einnimmt. Neben den verschiedenen Studien zu Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft, hat sich insbesondere in den letzten Jahren die transformationale Führung, aufgrund ihrer verschiedenen Bestandteile, als Indikator für Mitarbeiterkreativität durchgesetzt (Jung et al, 2003, S. 528).

Im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung soll daher zunächst allgemein auf die transformationale Führung eingegangen werden, um daran anschließend ihre Wirkung auf individuelle (Kreativität) und organisationale Innovationen zu beschreiben.

2.2. Begriffserläuterung: Transformationale Führung

Seit Beginn der 80er Jahre sind die Forschungsarbeiten zur Führung von Theorien der charismatischen sowie transformationalen Führung geprägt, die daran interessiert sind, sowohl emotionale, als auch symbolische Aspekte der Führung einzubinden und deren Einfluss auf den kreativen Output des Mitarbeiters zu lenken (Yukl, 2010, S. 262). Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden auf die Erkenntnisse der transformationalen Führung nach Bass (1985) eingegangen werden, der die charismatische Führung als ein Bestandteil der transformationalen Führung integriert.

Bass (1985) lieferte aus der Kritik heraus, dass die in den 70er Jahren konzipierten Führungstheorien hauptsächlich die Wirkung von Verstärkermechanismen als Anreizwirkung der Mitarbeiter hervorhoben, erstmalig die Erkenntnis, dass ein Mitarbeiterverhalten auch über das Selbstinteresse hinausgehen und daraus ein Führungserfolg resultieren kann (Bonus, 2009, S. 31). Die aus dieser Argumentation hervorgebrachte transformationale Führung, welche sich auf vier Hauptfaktoren stützt (Charisma, individuell consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation), macht auf die aktive Einflussnahme der Führungskraft und der daraus resultierenden Werte- und Einstellungsänderung der Geführten auf eine höhere Ebene aufmerksam (Bonus, 2009, S. 31). Sie schafft es, dass die Geführten nicht nur an ihre eigenen Vorteile denken, sondern sich darüber hinaus für die Unternehmung engagieren (Rosenstiel et al., 2005, S. 344). Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer charismatisch wahrgenommenen Führungskraft, die ihnen eine erstrebenswerte Vision bietet. Sie respektieren und bewundern ihre Führungskraft und sind motiviert, ihre volle Leistung zu zeigen (Charisma) (Dörr, 2006, S. 23). Die Führungskraft spornt ihre Mitarbeiter darüber hinaus durch emotional kommunizierte Apelle an, den von ihr vorgegebenen Weg zu gehen (inspirational motivation). Sie setzt Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und gibt ihnen das Gefühl, an etwas Bedeutendem mitzuwirken (Bonus, 2009, S. 32; Neuberger, 2002, S. 199). Dabei regt sie ihre Mitarbeiter an, alte Praktiken zu überdenken und diese aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Die Mitarbeiter werden dabei aktiv unterstützt, kreatives und neuartiges Denken einzusetzen (intellectual stimulation) (ebd., 2002, S. 199). Die Führungskraft sieht ihre Mitarbeiter zudem als Individuen an und geht gezielt und gerecht auf die individuellen Bedürfnisse ein. Sie hilft ihnen, die persönlichen Ziele durch geeignete Maßnahmen (Feedback, Entwicklungsmöglichkeiten, Specialaufgaben etc.) zu erreichen und fördert sie (individualized consideration) (Felfe, 2009, S. 46). Der Geführte wird dadurch in seinem Selbstverständnis und Verhalten transformiert und setzt sich selbst höhere Ziele, um die gemeinsamen übergeordneten Werte und Interessen der Organisation zu erreichen (Yukl, 2010, S. 277; Rosenstiel & Wegge, 2004, S. 528).

Transformationale Führungskräfte fungieren also als Vorbilder, gehen bedürfnisgerecht auf die Belange ihrer Mitarbeiter ein, vermitteln Respekt und Vertrauen und setzen durch emotionale Apelle ein Verständnis für die gemeinsam anzustrebenden Visionen und Ziele (Aretz, 2007, S. 20).

2.3. Die Rolle der Transformationalen Führung für Kreativität und organisationale Innovationen

Die Bedeutung der Transformationalen Führung für die Mitarbeiterkreativität und darüber hinaus für organisationale Innovationen, wurde in verschiedenen Studien bestätigt. Die Gründe für die Annahme, dass transformationale Führung eine treibende Kraft für Innovationen und Kreativität darstellt, lassen sich zum einen aus der bereits oben beschriebenen Bedeutung von Führung generell für den kreativen und innovativen Output anführen und zum anderen zeichnet sich die transformationale Führung durch eine visions- und wandelgeleitete Haltung aus (Eisenbeiß & Boerner, 2010, S. 366).

Die transformationale Führung geht über den vertraglich vereinbarten Austausch hinaus und spricht direkt das Wertesystem des Mitarbeiters an (Jung et al., 2003, S. 528). Durch emotional gesetzte Apelle findet eine Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Organisation statt, die zusätzlich die Sinnhaftigkeit der Unternehmensziele bestärkt und ein Verständnis für diese aufbaut. Die Mitarbeiter sind daher bestrebt, im Sinne der kollektiven Unternehmensziele zu handeln und ihren kreativen Beitrag zu leisten. Die Identifikation des Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation fördert die intrinsische Motivation, die ihrerseits einen positiven Einfluss auf die kreative Performance ausübt (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994; Jung et al., 2003, S. 529).

Der in der transformationalen Führung enthaltene Faktor der „intellectual stimulation“ regt die Mitarbeiter an, neuartige und kreative Denkprozesse zu aktivieren und alte Probleme unter neuen und langfristigen Gesichtspunkten zu betrachten (Jung et al., 2003, S. 529; Shin & Zou, 2003, S. 704).

Die Anwendung des Faktors „individuell consideration“ führt dazu, dass sich die Mitarbeiter in ihren Wünschen und Bedürfnissen verstanden und unterstützt fühlen. Die transformationale Führungskraft stellt ihren Mitarbeitern alle nötigen Ressourcen und Informationen zur Verfügung, um die kreativen und individuellen Potentiale ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die Mitarbeiter zeigen daher Interesse sich in ihren Arbeitsaufgaben zu bemühen und erhalten das Gefühl, ihre Ideen anwenden zu können (Shin & Zou, 2003, S. 705).

Neben der individuellen Kreativitätsförderung der Mitarbeiter, besticht die transformationale Führung ebenfalls durch ihre kreativitätsfördernde Wirkung auf Teams. Die transformationale Führung regt ihre Mitarbeiter dazu an, nicht nur eigene, sondern kollektive Interessen zu verfolgen. Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter für ihr Team einsetzen und sich gegenseitig bei der Ideengenerierung und -Implementierung unterstützen, um so zu einem innovativen Teamoutput zu gelangen (Eisenbeiß & Boerner, 2010, S. 366).

Da sich die vorliegende Ausarbeitung nicht nur mit dem Einfluss der transformationalen Führung auf Kreativität, sondern auch mit ihrer Wirkung auf organisationale Innovationen auseinander setzt, sollen zusätzlich Argumentationen für den Beitrag der transformationalen Führung für Innovationen innerhalb und außerhalb der Organisation gefunden werden.

Mumford et al. (2002) nehmen an, dass die visionsorientierte transformationale Führung Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nimmt und damit über den in Gang gesetzten Prozess, auch hinsichtlich der organisationalen Innovationen ihre Wirkung zeigt. So lassen sich zahlreiche Studien finden die insbesondere den Forschungs- und Entwicklungssektor und dessen Hervorbringung von Patenten und Marktinnovationen beleuchten (Gumusluoglu & Ilsev, 2009, S. 464).

Gumusluoglu und Ilsev (2009, S. 464) argumentieren, dass die transformationale Führung eine positive Wirkung auf organisationale Innovationen und deren Erfolg am Markt ausübt. Die Autoren nehmen in ihrer Studie an, dass Führungskräfte die eine starke Vision der Innovation vertreten auch den Erfolg der Innovationen am Markt sicherstellen wollen. Neben der Wahrnehmung der internen Rolle in Form einer zielorientierten Ansteckung der Mitarbeiter hinsichtlich der Innovation, nimmt die transformationale Führungskraft auch eine externe Rolle war, die ein Verständnis für die Bedürfnisse am Markt fordert (ebd., 2009, S. 464).

Die vorgebrachten Argumente für den positiven Einfluss der transformationalen Führung auf Kreativität und organisationale Innovationen sollen im Weiteren anhand der Studie von Jung et al. (2003) vertieft werden. Hierzu soll vorab eine Basis gefunden werden, die die Auswahl dieser Studie plausibel macht.

3. Die Begründung für die Auswahl der Studien: Einblick in die Metaanalyse von Rosing, Frese und Brausch (2011)

In einer Metaanalyse von Rosing et al. (2011, S. 13) in der die Autoren die bisher entstandenen Forschungsarbeiten zum Thema Führung und Innovationen zusammentragen, zeigt sich bereits der positive aber inkonsistente Einfluss der transformationalen Führung auf Innovation und Kreativität. So wird in ihrer Metaanalyse ersichtlich, dass die Variation der Ergebnisse auf die Einbindung verschiedenster Variablen in den Primärstudien zurück zuführen sind. Neben verschiedenen Analyse Ebenen (Organisations-, Team und individuelle Ebene) und abhängigen Variablen (Kreativität, Innovation und Performance) der Primärstudien, zeigten sich zudem Unterschiede hinsichtlich des Studiendesigns und des Messinstrumentes von Innovationen und Kreativität (Selbst- und Fremdbeurteilungen, eingereichte Forschungsberichte sowie Patente) (ebd., S. 11 & 13). Die Kernergebnisse der Autoren sollen daher wegen ihrer Verständnisbedeutung für den weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung kurz skizziert werden.

Zum einen konnten die Autoren darstellen, dass die Korrelationen auf organisationaler Ebene signifikant höher ausfielen, als die auf individueller Ebene (ebd., S. 11). Transformationale Führung scheint daher ein besserer Indikator für organisationale, als für individuelle Innovationen (Mitarbeiterkreativität) zu sein. Zum anderen ergab die Moderator Analyse der Autoren, dass die Korrelationen zwischen transformationaler Führung und Kreativität als abhängige Variable (r=.18) signifikant geringer ausfielen, als die Korrelationen mit Innovation als abhängige Variable (r=.35; z=1.94, p<.10) (ebd., S. 11). Die Autoren argumentieren in diesem Zusammenhang, dass transformationale Führung helfen kann Kreativität zu fördern, jedoch auch unter gewissen Umständen kritisch begutachtet werden sollte (ebd., S. 12). Dies bietet Anlass, sich auf Studien zu beziehen, welche sich mit dem Einfluss der transformationalen Führung auf Innovationen als abhängige Variable beschäftigt haben und zudem den Mehrwert der transformationalen Führung für kreative Leistungen der Mitarbeiter anerkennen.

Des Weiteren erklären die Autoren, dass es nicht ratsam ist sich lediglich auf die Haupteffekte zwischen transformationaler Führung und Innovation zu stützen, ohne dabei die Variation der Ergebnisse auf eine unterschiedliche Einbindung von Moderator- und Mediatorvariablen zu beachten (ebd., S. 13f). Transformationale Führung kann also insbesondere dann ihre Effektivität für Innovationen entfalten, wenn mögliche Moderator- oder Mediatorvariablen Beachtung gefunden haben. So zeigt beispielsweise die Studie von Jung et al. (2008), dass transformationale Führung insbesondere dann einen positiven Effekt auf Innovationen hat, wenn gleichzeitig eine hohe Unterstützung für Innovationen im Unternehmen vorherrscht.

4. Jung, Chow & Wu (2003): The role of transformationale leadership in enhancing organizational innovation

Um den oben genannten Kriterien aus der Metaanalyse von Rosing et al. (2011) gerecht zu werden, soll im Weiteren insbesondere auf die Studie von Jung et al. (2003) eingehen werden. Sie bildet eine fundierte Basis für zusätzliche Überlegungen anderer, aufbauender Studien aus dem Bereich der Transformationalen Führung und Innovation.

Die Studie von Jung et al. (2003, S. 530) folgt dabei den obigen Aussagen bezüglich des direkten positiven Effektes zwischen transformationaler Führung und organisationaler Innovationen. Die Autoren ergänzen diese Annahmen jedoch um den Einfluss von Moderator Variablen, die im Folgenden beschrieben werden sollen.

4.1. Transformationale Führung und die Förderung zur selbständigen Mitwirkungs-möglichkeit der Mitarbeiter

Bereits Avolio und Gibbson (1988) beschrieben die Stärke der transformationalen Führung darin, dass sie es schafft die Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich der kollektiven Ziele der Unternehmung zu fördern. Darüber hinaus regt sie die Mitarbeiter an, selbständig ohne eine direkte Anweisung, im Sinne dieser Ziele zu handeln. Lehnt man sich an die Überlegungen von Amabile et al. (1996) an, so ist der Freiraum und die Autonomie der Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil für organisationale Kreativität. Mitarbeiter, die das Gefühl haben sich frei innerhalb ihrer Aufgaben bewegen zu können, sind intrinsisch motiviert ihre Aufgaben zu erledigen und kreativ zu sein (Jung & Sosik, 2002; Jung et al. 2003, S. 530).

Der transformationalen Führungskraft gelingt es durch individuelle Fürsorge (individuell consoderation) das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken, so dass die Mitarbeiter die unternehmerischen Ziele selbständig durch ihren kreativen Einsatz erreichen (Gumusluoglu & Ilsev, 2009, S. 463). Auch die Längsschnittstudie von Dvir et al. (2002) mit über 800 israelischen Sodaten zeigt den positiven Effekt zwischen transformationaler Führung und dem Bestreben der Mitarbeiter, selbständig an der Aufgabenerreichung mitzuwirken (Jung et al., 2003, S. 530; Gumusluogh & Ilsev, 2009, S. 464).

Aufgrund der enormem Bedeutung von selbständiger Mitwirkungsmöglichkeit (empowerment) der Mitarbeiter für den kreativen Output des Unternehmens, integrieren Jung et al. (2003) diese als Variable in ihrer Studie.

4.2. Transformationale Führung und die Förderung eines innovationsfreundlichem Unternehmensklimas

Neuartige und kreative Ideen sind hinsichtlich ihrer Umsetzung immer mit dem Risiko verbunden, dass sie nicht die tatsächlich erhoffte Wirkung zeigen. Mitarbeiter werden insbesondere dann auf ihren kreativen Beitrag im Unternehmen verzichten, wenn sie das Gefühl haben mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen falls ihre „riskante“ Entscheidung innovativ zu sein fehl schlägt (Jung et al., 2003, S. 531). Daher ist es für eine Führungskraft von hoher Bedeutung ein positives Innovationsklima im Unternehmen zu schaffen, welches den Mitarbeitern die Angst nimmt wegen falscher Entscheidungen bestraft zu werden. Wie bereits oben angeführt ist ein Bestandteil der transformationalen Führung den Mitarbeiter hinsichtlich kreativer Denkprozesse zu unterstützen und ihm die nötigen Ressourcen an die Hand zu geben, um alte Probleme unter neuen Gesichtspunkten zu beleuchten. Die transformationale Führungskraft artikuliert zudem durch ihre starke Vision den Bedeutungsgehalt eines innovativen Verhaltens aller im Unternehmen Beteiligten (Gumusluoglu & Ilsev, 2009, S. 464). Sie trägt aktiv dazu bei ein innovationsfreundliches Klima im Unternehmen zu schaffen, welches neuartiges und langfristiges Denken fördert, riskante aber innovative Ideen unterstützt und zudem Arbeitsbedingungen für den Mitarbeiter gewährleistet, in denen er sein kreatives Potential entfalten kann (Jung et al., 2003, S. 531). Im Folgenden soll die von Jung et al. (2003) gewählte Variable „support for innovation“ mit „ Unterstützung von innovativen Verhalten “ übersetzen werden und spricht damit die Förderung eines innovationsfreundlichen Unternehmensklimas durch die Führung an.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Der Einfluss transformationaler Führung auf Kreativität und organisationale Innovationen
Hochschule
Universität Kassel  (Volkswirtschaftslehre, Psychologie)
Veranstaltung
Kreativität und Eigeninitiative bei der Arbeit
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
18
Katalognummer
V376890
ISBN (eBook)
9783668549982
ISBN (Buch)
9783668549999
Dateigröße
1080 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kreativität, Innovation, transformationale Führung, The role of transformationale leadership in enhancing organizational innovation
Arbeit zitieren
Master of Science Sabrina Müller (Autor), 2012, Der Einfluss transformationaler Führung auf Kreativität und organisationale Innovationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/376890

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Einfluss transformationaler Führung auf Kreativität und organisationale Innovationen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden