Performance Measurement in Nonprofit Organisationen und die daraus folgenden Managementimplikationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Konzeptionelle Grundlagen des Performance Measurement
2.1 Definition Performance Measurement
2.2 Performance Measurement in Nonprofit-Organisationen
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme: Definition und Abgrenzung
2.4 Traditionelle Kennzahlensysteme als Vorläufer des Performance Measurement..

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Vorgehen bei der Literaturrecherche und -auswahl
3.2 Beschreibung der ausgewählten Literatur

4 Darstellung ausgewählter wissenschaftlicher Erkenntnisse von Performance Measurement in Nonprofit-Organisationen
4.1 Kennzahlenebenen des Performance Measurement
4.1.1 Outcome Indikatoren-Ebene
4.1.2 Intermediäre Output-Indikatoren-Ebene
4.1.3 Prozess-Indikatoren-Ebene
4.1.4 Potenzial-Indikatoren-Ebene
4.2 Einsatzzwecke
4.2.1 Externe Berichterstattung
4.2.2 Funktionales internes Diagnoseinstrument zur Berichterstattung
4.2.3 Steuerungsorientierte Berichtserstattung
4.3 Performance Measurement-Ansätze
4.4 Ergebnisse und mögliche Managementimplikationen

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einsatzzwecke des Performance Measurement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Vorschläge in Performance Measurement-Ansätzen für finanzielle Kennzahlen in NPO

Anhang 2: Beispiele für Prozess-Indikatoren

Anhang 3: Kennzahlensystem für NPO von Etlin und Etlin

Anhang 4: Systematisches Literaturverzeichnis nach Denyer und Tranfield

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Noch gehören die Nonprofit-Organisationen (NPO) zu den weniger erforschten Untersuchungsgegenständen in der BWL. Volkswirtschaftlich gesehen handelt es sich dabei keinesfalls um vernachlässigte Größen¹. Offizielle Statistiken beispielsweise beweisen den hohen Stellenwert der „Freien Wohlfahrtspflege“ im sozialen Dienstleistungssektor. Die Bedeutung der Wohlfahrtsverbände zeigt sich auch anhand der Zahl der Beschäftigten (im Jahr 2012: 1,67 Millionen Erwerbspersonen).²

NPO stehen aufgrund sich wandelnder Rahmenbedingungen unter hohem Druck, ihre Ressourcen effizient und effektiv zu verteilen.³ Politische und gesellschaftliche Wand- lungsprozesse, quantitative und qualitative Änderungen der Nachfrage, Rückgänge der öffentlichen Fördermittel, Intensivierung des Wettbewerbs und gesetzliche Entwicklun- gen in Europa lassen die Anforderungen an das Management der NPO steigen.⁴

Die Suche nach effizienten Management-Systemen für NPO fand im Vergleich zum öffentlichen Sektor zeitlich verzögert statt.⁵ Jedoch beschäftigte sich die Forschung in den letzten Jahren verstärkt mit Performance Measurement-Systemen für den NPO- Bereich.⁶ Gerade in den 1990er Jahren gewinnt das Performance Measurement als Überwachungssystem an Gewicht. Der Messbarkeit der Organisationsziele wird von da an eine größere Aufmerksamkeit gewidmet. Das Paradebeispiel für ein Performance Measurement-System stellt dabei die Balanced Scorecard dar.⁷ Heutzutage weist das Performance Measurement in NPO gerade als Rechenschaftslegungsinstrument einen hohen Stellenwert auf.⁸

1.2 Zielsetzung

Die Forderung nach einer entsprechenden Dokumentation sowie Kommunikation und der Gedanke des „doing well while doing good“⁹ haben nun auch die NPO erreicht. Während diverse Publikationen über das Performance Measurement als Steuerungssys- tem und multidimensionales Kennzahlensystem im öffentlichen Sektor und dem Forpro- fit- Bereich vorliegen, sind es deutlich weniger Veröffentlichungen für den Nonprofit- Bereich. Vor diesem Hintergrund ergibt sich das Ziel der Bachelorarbeit, die wissen- schaftlichen Erkenntnisse zu Performance Measurement in NPO anhand der recher- chierten Literatur herauszuarbeiten und die sich daraus ergebenden Managementimpli- kationen abzuleiten. In diesem Zusammenhang werden die folgenden Forschungsfragen überprüft:

Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse zu Performance Measurement in NonprofitOrganisationen werden in der Literatur diskutiert? Welche Managementimplikationen ergeben sich hieraus?

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert, welche sich mit der Einleitung, den konzeptionellen Grundlagen, dem methodischen Vorgehen, dem Hauptteil und der sich daraus resultierenden Schlussfolgerung sowie dem Ausblick beschäftigen. Kapitel 1 befasst sich mit der aktuellen Problemstellung des Performance Measurement in NPO und legt die Gründe dar, weshalb Performance Measurement-Systemen eine größere Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. In der Zielsetzung der Arbeit wird auf vorhandene Defizite hingewiesen und die Forschungsfragen präsentiert. In Kapitel 2 wird auf die Begriffsproblematik des Performance Measurement eingegan- gen. Außerdem finden sich hier die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit wie Defini- tionen und Abgrenzungen. Daneben erfolgt eine kurze Einführung in traditionelle Kennzahlensysteme, welche als Vorreiter des Performance Measurement gelten. Kapitel 3 beinhaltet die in der Arbeit angewandte systematische Literaturrecherche. Diese basiert auf dem methodischen Vorgehen nach Denyer und Tranfield. Darüber hinaus gibt das Kapitel eine Beschreibung der ausgewählten Literatur wieder.

Kapitel 4 repräsentiert das Kernstück dieser Arbeit. Es werden kennzahlenbasierte Ebe- nen des Performance Measurement sowie dessen Einsatzzwecke für NPO herausgearbeitet. Darüber hinaus werden ausgewählte Ansätze sowie Modelle aus der Literatur erläutert. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse der Arbeit strukturiert, die daraus abgeleiteten Managementimplikationen aufgezeigt und Bezug auf die aufgestellten Forschungsfragen genommen.

Kapitel 5 gibt einen Überblick über die Ergebnisse dieser Arbeit in Bezug auf Performance Measurement in NPO unter Einbindung der Problemstellung. Zudem werden die abgeleiteten Managementimplikationen, die Limitationen hinsichtlich der Literaturrecherche sowie zukünftige Forschungsfragen diskutiert.

2. Konzeptionelle Grundlagen des Performance Measurement

2.1 Definition Performance Measurement

Der Versuch Performance Measurement klar zu definieren erweist sich als schwierig. In der freien Übersetzung kann Performance mit dem Begriff Leistung beschrieben werden. Auch in den internationalen Literaturen wird Performance Measurement nicht deutlich abgegrenzt, sondern nur als Bezeichnung für die Messung der Leistung eines Unternehmens durch Kennzahlen verwendet.¹⁰

Nach der Definition von Gleich (1997) wird unter Performance Measurement der Ein- satz und Aufbau mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Mitarbeiterzu- friedenheit) verstanden, welche zur Feststellung der Effizienz und Effektivität der Leis- tung und Leistungspotenziale verschiedener Objekte in einer Organisation herangezo- gen werden.¹¹ Dabei sollen mit Hilfe des Performance Measurement strategische Ziele in einem gemeinsamen Zielsystem integriert und eine Transparenz dieser Ziele auf allen Ebenen erreicht werden.¹²

2.2 Performance Measurement in Nonprofit-Organisationen

NPO verfolgen typischerweise soziale Ziele und sind somit durch eine Sachzieldomi- nanz geprägt.¹³ Um die Mission der Organisation zu erfüllen werden erwirtschaftete Erträge nicht ausgeschüttet, sondern verbleiben in der Organisation. Dabei stellt das Erreichen der Mission eines der obersten Ziele einer NPO dar.¹⁴ Folglich sollte die Leis- tung daran gemessen und analysiert werden.¹⁵ Jedoch ist diese Messung nicht einfach, denn häufig sind die darin beschriebenen Ziele sehr abstrakt oder so definiert, dass ein Gelingen kaum möglich ist. Die ausschließliche Bewertung der Leistung ist somit über diese Kennzahl (Mission) schwierig. Daher werden auch klassische Ansätze von Kennzahlen und Kennzahlensystemen wie Gewinne oder Erträge zur Bewertung und Messung der Leistung der NPO herangezogen.¹⁶

2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme: Definition und Abgrenzung

Unter einer Kennzahl wird die quantitative Information verstanden, die über organisati- onsexterne oder organisationsinterne Angelegenheiten Auskunft gibt.¹⁷ Dabei stellen Kennzahlen den Mittelpunkt des formalen Berichtswesens dar. In diesem Zusammen- hang ist es unerheblich aus welchem Funktionsbereich der Organisation quantitative Informationen an den Nutzer geliefert werden.¹⁸ Laut Neely (1998) werden im Engli- schen performance measure, performance indicator und key performance indicator als Synonyme für den deutschen Begriff einer Kennzahl verwendet.¹⁹ In der Literatur wer- den Kennzahlen danach unterschieden, ob es sich um nicht-finanzielle oder finanzielle quantitative Informationen handelt. Nicht-finanzielle Kennzahlen geben Auskunft über die zukünftigen Leistungspotenziale einer Organisation, während finanzielle Kennzah- len Ergebnisse der Vergangenheit aufzeigen.²⁰ Ferner wird zwischen weichen und har- ten Kennzahlen unterschieden. Weiche Kennzahlen (z.B. Image) liefern qualitative In- formationen und harte Kennzahlen (z.B. Entwicklungskosten) werden quantitativ ge- messen.²¹

Es handelt sich um ein Kennzahlensystem, wenn mindestens zwei Kennzahlen mitei- nander zusammenhängen. Dieser Zusammenhang kann sachlogisch oder mathematisch sein.²² In der Fachliteratur wird das „Performance Measurement-System“ als Synonym für den Begriff „Kennzahlensystem“ verwendet. Gleich (1997) definiert das Performance Measurement-System als ein Steuerungs- und Planungskonzept, welches finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen enthält. Diese sind mit allen leistungs- und erfolgsrelevanten Organisationsebenen verbunden, sodass die Kennzahlen einander er- gänzen, strategisch auf die Zielstellung der Organisation ausgerichtet sind, die Ansprü- che der Stakeholder einbeziehen und auf eine beständige Flexibilität und Verbesserung ausgerichtet sind.²³

Die dargestellte Definition von Kennzahlen und Kennzahlensystemen wird auch dieser Bachelorarbeit zugrunde gelegt.

2.4 Traditionelle Kennzahlensysteme als Vorläufer des Performance Measurement

Den Versuch, zusammenhangslos nebeneinanderstehende Kennzahlen in ein System gegenseitig abhängiger und sich ergänzender Kennzahlensysteme zusammenzufassen, gab es schon früh.²⁴ In den 1930er Jahren erschienen in Deutschland erstmals Veröffentlichungen zu diesem Thema. In den 1960er Jahren zählte beispielsweise vor allem die Finanzierung zu den betrieblichen Anwendungsgebieten von Kennzahlen.²⁵ Im Laufe der Zeit wurde das Interesse an Kennzahlen immer größer. Sie wurden als Frühwarnsystem sowie für den Kontroll- und Planungsprozess eingesetzt.²⁶

Neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlensystemen, die zur operativen Steuerung die- nen, gibt es auch solche, die als Vorreiter des Performance Measurement zu bewerten sind. Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen verbinden sich zu multikriteriellen Kennzahlensystemen, bei denen die Diagnose- und Entscheidungsunterstützungsaspekte im Mittelpunkt stehen.²⁷ Beispielsweise entwickelte Schott in den 1950er Jahren ein multikriterielles Kennzahlensystem, welches sich mit den drei Kernbereichen Produkti- vität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit (bezogen auf den finanziellen Zustand der Or- ganisation) beschäftigt.²⁸ Die Idee von Schott spiegelt sich auch in den heutigen Ansät- zen des Performance Measurement wieder.²⁹

3. Methodisches Vorgehen

3.1 Vorgehen bei der Literaturrecherche und -auswahl

Um einen Literaturüberblick zu Performance Measurement in NPO zu erhalten wurde die systematische Vorgehensweise von Denyer und Tranfield aufgegriffen. Dadurch soll die Transparenz der Literaturauswahl gewährleistet werden. Der systematische Literaturüberblick nach Denyer und Tranfield erfolgt dabei in fünf Schritten.³⁰

Schritt 1: Definition der Forschungsfrage

Im ersten Schritt soll nach Denyer und Tranfield eine Forschungsfrage aufgestellt werden. Im Fall dieser Bachelorarbeit waren die Forschungsfragen bereits vorgegeben und konnten übernommen werden. Auf Basis der Forschungsfragen erfolgte im Anschluss die Literaturrecherche.

Schritt 2: Bestimmung der relevanten Literatur

Um die relevante Literatur über Performance Measurement und Performance Measure- ment-Systeme für diese Arbeit zu finden, wurden die Datenbanken WISO, EBSCO host und Primo der Online Universitätsbibliothek Mannheim genutzt. Diesbezüglich ist es nach Denyer und Tranfield entscheidend, Schlagworte zu definieren und in den Daten- banken nach themenbezogener Literatur zu suchen. Da es sich als schwierig erwies den Begriff Performance Measurement zu definieren (wie in Kapitel 2.1 aufgezeigt) wurden diverse Synonyme als Schlagwörter (‚Leistungsmessung‘, ‚Erfolgsmessung‘) für die Literatursuche festgelegt. Dasselbe erfolgte bei der Literaturrecherche zu Performance Measurement-Systemen (‚performance measure‘, ‚performance indicator‘, ‚key perfor- mance indicator‘, ‚Kennzahlen‘, ‚Kennzahlensystem‘). Durch Verwendung des Zusat- zes ‚AND‘ konnte auch die spezifische Literatursuche nach Performance Measurement in NPO erfolgen. Da der Umfang der gefundenen Literatur im Bereich der NPO jedoch recht gering ausfiel, wurde zusätzlich die Schneeballmethode angewandt.

Schritt 3: Literaturauswahl und -evaluation

Bei der Auswahl und Evaluation der Literatur unterscheiden Denyer und Tranfield In- klusions- und Exklusionskriterien. Innerhalb dieser Arbeit wurde der Fokus auf die Kri- terien „inhaltliche Relevanz“ und „wissenschaftliche Qualität“ (u.a. Zitierhäufigkeit) gelegt. Die inhaltliche Relevanz der jeweiligen Literatur wurde durch das Lesen des Abstracts und der Einleitung einer Quelle bestimmt. Waren darin die oben genannten Schlagworte enthalten, wurde die Literaturquelle zur Auswahl herangezogen. Wurde diese zudem häufig zitiert, bestärkte das die vorgenommene Auswahl (hohe inhaltliche Relevanz). Insgesamt ergaben sich durch die Schlagwortsuche und die Schneeballmethode 21 Veröffentlichungen.

Schritt 4: Analyse und Synthese

Im ersten Schritt erfolgt hierbei nach Denyer und Tranfield die Analyse der ausgewähl- ten Literatur. Mit Blick auf diese Arbeit wurde die gefundene Literatur gelesen und zentrale Aspekte analysiert. Im Anschluss konnte die Strukturierung der Literatur erfol- gen, indem die ermittelten und analysierten Inhalte den verschiedenen Kapiteln dieser Arbeit zugeordnet wurden. In einem nächsten Schritt wurde die Literatur innerhalb der Kapitel verglichen, um Gegenargumente, Ähnlichkeiten sowie Zusätze herauszuarbei- ten. Dies sollte zu einem besseren Verständnis des theoretischen Rahmens dieser Arbeit beitragen.

Schritt 5: Ergebnisdarstellung und -verwendung

Die recherchierten Literaturquellen werden in Kapitel 4, dem Hauptteil dieser Arbeit, verarbeitet. In diesem Zusammenhang befindet sich neben einem regulären Literatur- verzeichnis im Anhang 4 das systematische Literaturverzeichnis nach Denyer und Tran- field.

3.2 Beschreibung der ausgewählten Literatur

Aus der systematischen Literaturrecherche ergaben sich 21 Quellen, die sich als rele- vant erwiesen. Die ausgewählte Literatur setzt sich aus Büchern, Dissertationen und wissenschaftlichen Artikeln aus Fachzeitschriften zusammen. Es handelt sich dabei überwiegend um Studien und Forschungsergebnisse. Die Themenbereiche der Literatur umfassen vor allem die Bereiche Management und Controlling. Da Performance Mea- surement in NPO ein Forschungsgebiet ist, welches sich noch in der Entwicklung befin- det, wurde keine zeitliche Beschränkung (Erscheinungsjahr) mit Blick auf die Literatur vorgenommen.

4. Darstellung ausgewählter wissenschaftlicher Erkenntnisse von Performance Measurement in Nonprofit-Organisationen

4.1 Kennzahlenebenen des Performance Measurement

Die Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Performance-Bewertung im Rahmen eines Performance Measurement-Systems bringt die Frage mit sich, wie dieses System innerhalb einer Organisation umzusetzen ist.³¹ In diesem Zusammenhang werden nachfolgend die vier Ebenen der Performance-Messung beschrieben.

4.1.1 Outcome Indikatoren-Ebene

Verschiedene Ansätze des Performance Measurement zeigen, dass ausschließlich finanzielle Kennzahlen des Rechnungswesens nicht ausreichen um die Leistung in NPO zu messen und bedürfen daher Ergänzungen. In der Literatur finden sich diverse Kennzahlenarten, sodass neben finanziellen Kennzahlen auch kunden-, prozess- und potentialbezogene Kennzahlen angewendet werden können. Kennzahlenarten für NPO zu klassifizieren ist dabei auf verschiedene Weise möglich. In dieser Arbeit wird der Fokus jedoch nur auf die Phasen des Leistungserstellungsprozesses (Prozessebene) gelegt, da dieser in vielen „NPO-Zielklassifikationsschemata“³² thematisiert wird.³³

Mit Blick auf die Outcome Indikatoren-Ebene lassen sich im Rahmen der Kennzahlen verschiedene Outcome-Arten unterscheiden: Der individuelle Outcome (z.B. Verbesse- rung des Gesundheitszustandes des Patienten), welcher die Auswirkungen der Leis- tungserstellung auf den Leistungsempfänger einer Nonprofit-Dienstleistung erfasst. Der gesellschaftliche Outcome (z.B. gewonnene Lebensqualität von Angehörigen), der auf- grund gestiegener Rechenschaftslegung an Bedeutung gewinnt. Dieser soll den Beitrag zur Erreichung gesellschaftspolitischer Zielsetzungen der NPO in messbare Größen wiedergeben. Der Umfeld- oder gruppenbezogene Outcome (z.B. Verbesserung des Ge- sundheitszustandes der Bevölkerung) erfasst das Ergebnis der Leistungserstellung im Umfeld des Empfängers der Leistung.³⁴

4.1.2 Intermediäre Output-Indikatoren-Ebene

Die intermediären Output-Indikatoren bzw. Kennzahlen setzen am Ende des Leistungs- erstellungsprozesses einer Organisation an. Das Output-bezogene Handeln in NPO führt zu einem sachzielbezogenen und finanziellen Ergebnis. Dieses beinhaltet in quantitati- ver und qualitativer Hinsicht die Leistungsausbringung. Finanzielle Kennzahlen bezie- hen sich auf das erreichte Ergebnis und werden in vielen Performance Measurement- Ansätzen gefunden. Anhang 1 zeigt einige finanzielle Kennzahlen für Performance Measurement-Ansätze in NPO. Nicht-finanzielle Kennzahlen beziehen sich hingegen auf den leistungswirtschaftlichen Versorgungsauftrag in qualitativer (z.B. Individualgü- ter) oder quantitativer (z.B. im Gesundheitssektor die Anzahl behandelter Fälle) Hin- sicht.³⁵

4.1.3 Prozess-Indikatoren-Ebene

Während die Outcome- und Output-Indikatoren nach der jeweiligen Leistungserstellung ansetzen, beziehen sich Prozess-Kennzahlen auf die Aktivität während der Leistungser- stellung. Durch die häufig auftretenden Dienstleistungen in NPO bietet es sich an, diese ergänzend zu berücksichtigen, da Prozess-Indikatoren den externen Einfluss der Orga- nisation integrieren.³⁶ Kaplan und Norton (1997) realisieren eine Aufteilung der Pro- zess-Indikatoren in Prozesszeiten, Prozesskosten und Prozessqualität (siehe Anhang 2).³⁷

4.1.4 Potenzial-Indikatoren-Ebene

Potenzial-Kennzahlen bilden in einer NPO die Voraussetzungen für die Leistungserstel- lung ab und können personell, sachlich oder organisatorisch sein. Da NPO in Vertrau- ens- und Erfahrungsgütern dominieren, kommt der Darstellung der Leistungsfähigkeit eine zentrale Bedeutung zu.³⁸ Meyer und Hartmüller (1987) empfehlen auf der Potenzi- al-Ebene eine Unterscheidung zwischen leistungsempfängerbezogenen Faktoren (z.B. personelle Potenzial-Indikatoren wie die physische und intellektuelle Mitwirkungsfä- higkeit des Leistungsempfängers) und leistungsanbieterbezogenen Faktoren

[...]

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¹ Vgl. Greiling (2009), S.1.

² Vgl. BAGFW (2014), S. 12.

³ Vgl. Greiling (2009), S.1.

⁴ Vgl. Greiling (2009), S.60 ff.

⁵ Vgl. Greiling (2009), S. 1.

⁶ Vgl. Helmig & Michalski (2008), S. 23 ff.

⁷ Vgl. Kaplan (1996); (2001).

⁸ Vgl. Greiling (2009), S. 1.

⁹ Kanter & Summers (1986), S. 154.

¹⁰ Vgl. Ittner & Larcker (1998), S.206 ff.

¹¹ Vgl. Gleich (1997), S. 115.

¹² Vgl. Scherer (2002), S. 11.

¹³ Vgl. Brown & Slivinski (2006), S.140.

¹⁴ Vgl. Hansmann (1980), S.838.

¹⁵ Vgl. Sawhill & Williamson (2001), S.383.

¹⁶ Vgl. Seibel (1996), S. 1011 ff.

¹⁷ Vgl. Reichmann (2006) S.18 ff; Sandt (2004) S.10 ff.

¹⁸ Vgl. Sandt (2004) S.16 ff.

¹⁹ Vgl. Neely (1998) S.6.

²⁰ Vgl. Sandt, Schäffer & Weber (2001) S.2 f.

²¹ Vgl. Reichmann (2006), S.496 ff.

²² Vgl. Gladen (2005), S. 157 ff.

²³ Vgl. Gleich (1997), S. 115 ff.

²⁴ Vgl. Buchner (1981) S.106.

²⁵ Vgl. Staehle (1969) S.45 f.

²⁶ Vgl. Reichmann (1997) S.28 ff.

²⁷ Vgl. Greiling (2009), S. 90.

²⁸ Vgl. Schott (1991) S.32.

²⁹ Vgl. Greiling (2009), S. 91.

³⁰ Vgl. Denyer (2009), S. 671 ff.

³¹ Vgl. Greiling (2009), S. 133.

³² Vgl. Etlin & Etlin (1992); Kendall & Knapp (2000); Klingebiel (2000).

³³ Vgl. Greiling (2009), S. 133.

³⁴ Vgl. Greiling (2009), S.134 f.

³⁵ Vgl. Greiling (2009), S. 137.

³⁶ Vgl. Greiling (2009), S. 140.

³⁷ Vgl. Kaplan (1997), S.112 ff.

³⁸ Vgl. Greiling (2009), S. 141.