Interkulturelles Training

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen
2.1 Gegenstand
2.2 Interkulturelle Kompetenz
2.2.1 Ein Überblick theoretischer Modelle
2.2.1.1 Das Modell nach Hampden-Turner & Trompenaars
2.2.1.2 Das Modell nach Hofstede
2.2.1.3 Das Modell der Kulturstandardforschung
2.2.2 Kritische Anmerkungen
2.3 Interkulturelles Lernen
2.4 Zeitliche Dimensionen der Auseinandersetzung mit neuen Kulturen

3. Kulturelle Unterschiede im Vergleich zwischen Deutschland und Frankreich
3.1 Stereotype und Vorurteile
3.2 Bildungssysteme hinsichtlich der Ausbildung von Führungskräften
3.3 Die Rolle des Staates in der Wirtschaft
3.4 Deutsch-französische Kulturstandards
3.4.1 Macht und Einflusswege: externale vs. internale Autorität
3.4.2 Entscheidungsprozesse: Dissens vs. Konsens
3.4.3 Kommunikationsstile
3.4.3.1 Implizite, indirekte Botschaften vs. explizite, direkte Botschaften
3.4.3.2 Informeller Diskurs vs. formeller Diskurs
3.4.4 Personenorientierung vs. Sachorientierung
3.4.5 Zeitmanagement: Simultanität vs. Konsekutivität
3.5 Zusammenfassung/Ausblick

4. Interkulturelles Training am Beispiel Frankreichs
4.1 Notwendigkeiten eines interkulturellen Trainings
4.2 Didaktik
4.3 Begrifflichkeit und Trainingszeitpunkt
4.4 Trainingsteilnehmer
4.5 Trainer
4.6 Trainingsziele
4.6.1 Affektive, kognitive und verhaltensorientierte Ziele
4.7 Trainingstechniken
4.7.1 Der Culture-specific Assimilator
4.7.2 Critical Incidents Exercise
4.7.3 Die „Markhall“ - Simulation
4.8 Trainingsinhalte
4.8.1 Modellhafter Ablauf eines deutsch-französischen Trainings

5. Schlussfolgerungen und Perspektiven

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von interkultureller Kompetenz

Abbildung 2: Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung 3: Kurve der kulturellen Anpassung

Abbildung 4: Arten von Stereotypen

Abbildung 5: Deutsch-französische Stereotype und Vorurteile

Abbildung 6: Bildungssysteme im Vergleich

Abbildung 7: Unterschiede deutsch-französischer Entscheidungsprozesse

Abbildung 8: Unterschiedlicher Verlauf eines Diskurses

Abbildung 9: Typologie interkultureller Trainings

Abbildung 10: Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz

Abbildung 11: Stärken und Schwächen des Culture Assimilator

Abbildung 12: Stärken und Schwächen des CIE im Vergleich

Abbildung 13: Wertesystem in der „Markhall“ - Simulation

„Der Andere ist der Weg, wie man sich selbst erkennt“^[1]

1. Einleitung

Durch steigende internationale Geschäftstätigkeiten, die Gründung von Auslands­töchtern, Fusionen und grenzüberschreitender Joint Ventures wird die Zusammenar­beit mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend wichtiger. Unter­nehmen schicken ihr Personal ins Ausland, Mitarbeiter arbeiten mit fremdkulturellen Interaktionspartnern zusammen und/oder haben viel Auslandskontakt.

Ein wichtiger Handelspartner für Deutschland ist dabei Frankreich. Sowohl bei dem Anteil deutscher Exporte als auch bei dem Anteil der Einfuhren nimmt Frankreich mit 10,6 % bzw. 9,2 % als deutscher Handelspartner die Spitzenposition 2003 ein.^[2] Aufgrund dieser intensiven bilateralen Geschäftsbeziehungen mit Frankreich kommt es in der Praxis häufig zu interkulturellen Kontaktpunkten. Die ohnehin schon beste­hende Komplexität einer geschäftlichen Beziehung wird durch den „Kulturfaktor“ erhöht. So zeigen die Schwierigkeiten der aus internationalen Fusionen hervorgegan­genen Unternehmen wie EADS oder Aventis, dass kulturelle Unterschiede immer noch massiv unterschätzt werden.^[3]

1.1 Problemstellung

Obwohl zwischen Deutschland und Frankreich keinerlei unüberwindbare Grenzen mehr zu bestehen scheinen, stößt man im internationalen Business auf kulturelle Dif­ferenzen, die es zu beachten gilt. Menschen aus anderen Kulturen zeichnen sich durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aus. Der Umgang mit kultureller Vielfalt kann sich sowohl negativ als auch durchaus positiv bemerkbar machen. Es gilt, Risiken zu vermeiden, aber auch Synergiepotentiale und Chancen zu nutzen, und sich durch diese Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

In diesem Zusammenhang macht ein neues Schlagwort die Runde – Interkulturelle Kompetenz – als Antwort auf die Herausforderungen der Globalisierung der Ar­beitswelt. Über die allgemeine Feststellung hinaus, dass Mitarbeiter neue Kenntnisse und Fähigkeiten benötigen, um interkulturelle Kompetenz aufzubauen, besteht noch wenig Einigung darüber, was „Interkulturelle Kompetenz“ ausmacht, und wie der Prozess des Kompetenzerwerbs zu verstehen ist.

An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Folgende Fragen sollen im We­sentlichen geklärt werden:

- Welche Fähigkeiten bedingen interkulturelle Kompetenz?
- Wie kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter gezielt auf interkulturelle Herausfor­derungen vorbereiten?
- Welche möglichen Inhalte eines interkulturellen Trainings deutscher Mitarbeiter für einen Auslandsaufenthalt in Frankreich sind sinnvoll?
- Wie kann ein deutsch-französisches Training modellhaft aussehen?
- Was kann ein interkulturelles Training leisten und wo liegen die Grenzen?

Im Rahmen dieser Arbeit wird keinerlei Anspruch erhoben, die umfassende Wirk­lichkeit von Überschneidungssituationen in ihrer Komplexität zu beschreiben. Zu betonen ist an dieser Stelle, dass zwischenmenschliche Kommunikation ein weitaus komplizierterer Prozess ist, als hier dargestellt werden kann. Zudem kann die Arbeit der Komplexität des Phänomens „Kultur“ nicht gerecht werden.

Der Fokus der Betrachtung soll hier vor allem auf wesentlichen Kulturstandards eines deutsch-französischen Trainings liegen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist einerseits, am Beispiel kulturspezifischer Unterschiede Kon­fliktpotentiale zwischen Deutschen und Franzosen aufzuzeigen. Dazu werden typi­sche Einstellungen und Stereotype zwischen Deutschen und Franzosen aufgezeigt. Andererseits wird nicht nur die interkulturelle Problematik an der Zielkultur (Frank­reich) festgemacht, sondern es werden zu gleichen Teilen die deutschen Kulturmerkmale dargestellt.

Idealerweise bietet diese Arbeit für einen Trainer einen groben Leitfaden, welche Kulturstandards für ein deutsch-französisches interkulturelles Training gewählt wer­den können. Zudem soll der Leser auf mögliche Konfliktpotentiale zwischen Deut­schen und Franzosen aufmerksam gemacht und sensibilisiert werden.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst wird als Basis der Kulturbegriff und interkulturelle Kompetenz vorgestellt. Anschließend wird auf die mögliche Problematik der interkulturellen Interaktion eingegangen und das Kulturstandardkonzept als eine Antwort auf die Herausforde­rungen diskutiert.

Des Weiteren werden die kulturspezifischen Eigenarten im Vergleich zwischen Deutschland und Frankreich betrachtet. Dazu wird zunächst auf die Stereotype und Vorurteile eingegangen, die die Deutschen von Franzosen und vice versa haben. Anschließend wird ein kleiner Einblick auf die Ausbildung von Führungskräften sowie die Rolle des Staates in der Wirtschaft gegeben. Die französischen sowie deutschen Kulturstandards bilden im Folgenden einen wichti­gen Teil dieser Arbeit. Diese Kulturstandards, zusammen mit den Stereotypen und Vor­urteilen, sind integrierter Bestandteil eines interkulturellen Trainings.

Basierend auf dieser Erkenntnis geht es letztlich darum, interkulturelle Kompetenz zu erlangen.

Zum Abschluss der Arbeit wird daher über ein interkulturelles Training für Deutsche für einen Frankreichaufenthalt nachgedacht. Hierzu werden Überlegungen hinsicht­lich der Trainingsteilnehmer und -ziele angestellt. Es werden verschiedene Trai­ningstechniken vorgestellt, in ihren Ansätzen beschrieben und exemplarisch dargestellt.

2. Theoretische Grundlagen zum interkulturellen Lernen

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die Literatur im Bereich des interkultu­rellen Lernens gegeben. Dabei werden begriffliche Grundlagen sowie Kriterien zum Erwerb von interkultureller Kompetenz erklärt bzw. beschrieben. Zusätzlich wird ein Überblick über theoretische Modelle der kulturvergleichenden Managementfor­schung gegeben.

2.1 Gegenstand

Im Rahmen des interkulturellen Managements werden interkulturelle Fragestel­lun­gen bereits seit den späten achtziger Jahren intensiver diskutiert.^[4] Interkulturalität kann dabei per definitionem nur das „Dazwischen“, die Relation von Lebenswelten, bezeichnen und diese kann nur mittels Kommunikation seitens Vertreter kulturell unterschiedlicher Lebenswelten hergestellt werden.^[5]

Doch was versteht man unter „Kultur“ und warum verbirgt sich dahinter ein denkbares Konfliktpotential?

Eine mögliche Erklärung ergibt sich, wenn versucht wird „Kultur“ zu defi­nieren. Manfred Perlitz stellt dabei fest, dass jener Begriff definitorisch nur schwer fassbar ist. Dies liegt wohl darin begründet, dass der Begriff Kultur ein vielschich­tiger ist, da er in der Literatur von dem jeweiligen Forschungskontext, den Annah­men und Interessen des Forschenden bestimmt wird.^[6]

Eine häufig verwendete Definition ist die von Geert Hofstede: „Culture is the collec­tive programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from another.“^[7]

Wie aus der oben genannten Definition impliziert werden kann, wird Kultur in einer bestimmten Gruppe als selbstverständlich angesehen. Es wird innerhalb einer Nationalkultur ein kognitives System aufgebaut, das für seine Gesell­schaft spezifisch ist. Dabei wird Kultur unbewusst aufgenommen (erlernt), verinner­licht und wieder vergessen und somit als etwas Normales und Natürliches empfun­den. Diesen Argumenten entsprechend ist sich der Mensch seiner eigenkulturellen Prägungen nicht bewusst.^[8]

Diese Tatsache darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es bekanntlich durchaus nicht immer übereinstimmende Vorstellungen über Normen, Werte und Verhaltens­weisen innerhalb einer sozialen Gruppe gibt.

Zur Erklärung und Veranschaulichung des Kulturphänomens gibt es zwei weit ver­breitete – triviale – Modelle:

- Edward T. Hall bemüht die Metapher von Kultur als Eisberg, dessen Tücke be­kanntlich darin zu sehen ist, dass große Teile des Eismassivs unter der Wasseroberfläche verborgen bleiben.^[9] Bei der Beschreibung kultureller Phäno­mene gilt es ebenso, zwischen sichtbaren und unsichtbaren Elementen zu unterscheiden. Der sichtbare, über dem Wasser befindliche Bereich bein­haltet kulturelle Aspekte wie Architektur, Sprache, Kleidung, Kunst, Essen, etc. Der unsichtbare, verborgene Teil des Eisbergs beinhaltet u. a. Werte, Normen, Einstellungen, Traditionen.
- Fons Trompenaars prägt das Bild der Kulturzwiebel.^[10] Er beschreibt Kultur in Form unterschiedlicher Schichten: die Außenschicht, die Mittelschicht und der Kern. Die Außenschicht beschreibt alle Dinge, die sichtbar sind und die man bei der ersten Begegnung mit einer fremden Kultur wahrnimmt. Dazu werden kulturelle Aspekte ähnlich denen des Eisberg-Modells gezählt. Diese entsprechen Symbolen, die auf tiefere Schichten ihrer Existenz hin­deuten. Zu dieser tieferen Schicht, der Mittelschicht, zählt er Normen und Werte einer individuellen Gruppe. Normen sind der gemeinsame Sinn einer Gruppe für das, was „richtig“ und „falsch“ ist. Werte dagegen bestimmen die Definition von „gut“ oder „böse“. Die dritte Schicht bildet den Kern, der sich mit den Grundlagen menschlicher Existenz auseinandersetzt.

Die Tatsache, dass die Mitglieder einer solchen „Interkultur“ im Unterschied zu ei­genkulturellen Kontexten eben nicht gemeinsame Werthaltungen, Wissensvorräte, Denkhaltungen oder auch Problemlösungsstrategien mitbringen, bedingt, dass häufi­ger als in eigenkulturellen Situationen verdeckte Missverständnisse und Kon­flikte stattfinden.^[11]

Kulturen sind jedoch nicht nur komplexe, dynamische Gebilde, sie sind auch in sich logische Gestalten. Es ist daher möglich, Orientierungen über wesentliche Grund­muster zu vermitteln, die dann im Gastland durch eigene Erfahrungen gefüllt werden können.^[12]

2.2 Interkulturelle Kompetenz

Aufgrund der vielschichtigen Interpretationen des Kulturbegriffs sind die von den jeweiligen Autoren verlangten Fertigkeiten, die interkulturelle Kompetenz ausma­chen sollen, ähnlich facettenreich.

Für den Bereich des interkulturellen Trainings hat sich die von Martine C. Gertsen vorgeschlagene übergreifende Differenzierung in affektive, kognitive und verhaltens­-orientierte Ebenen interkultureller Kompetenz weitgehend durchgesetzt.^[13] Dabei be­schreibt die affektive Ebene das Persönlichkeitsprofil. Unter anderem sind die emoti­onale Betroffenheit, die Entwicklung von Respekt, das Interesse an Fremdkulturen sowie die Entwicklung von Anpassungsbereitschaft darunter zu verstehen. Die kog­nitive Ebene stellt Wissensbestände und die Ebene des Verstehens dar. Die verhal­tensorientierte Ebene beinhaltet das Erkennen und das „richtige“ Interpretieren von Verhaltensweisen und Signalen.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung von interkultureller Kompetenz^[15]

Eine Einordnung von Komponenten, die allgemeine Management-Kompetenz bedin­gen, zeigt Abb.1. Hierbei wird deutlich, dass unter interkultureller Kompetenz keine Inselfähigkeit zu verstehen ist, die unabhängig von anderen Kompetenzen ent­wickelt werden kann. Vielmehr bestehen zwischen den Bereichen individuelle, soziale, fach­liche, strategische sowie interkulturelle Kompetenz Interdependenzen.

Somit kann interkulturelle Kompetenz das Fehlen von z.B. Fachwissen oder fremd­sprachlicher Kompetenz nicht ersetzen und vice versa.^[16]

Die in Abb. 1 direkt zugeordneten Fähigkeiten interkultureller Kompetenz, wie inter­kulturelle Lernbereitschaft oder Belastbarkeit, bieten nur einen kleinen Einblick in die von verschiedenen Autoren verlangten Fähigkeiten.

Es wird deutlich, dass neben den generellen fachlichen und persönlichen Fähigkei­ten, interkulturelle Anforderungen wie Sensibilität, Frustrationstoleranz (Ambigui­tätsto­leranz), Lernbereitschaft, Selbstvertrauen, Empathie, Selbstreflexion, Vorur­teilsfrei­heit und Flexibilität wichtig sind.^[17]

Neben diesen Einzelanforderungen interkultureller Kompetenz ist, in einem größeren Kontext, die kulturrelativistische Sichtweise ausschlaggebend. Zur Erklärung meinen Hampden-Turner & Trompenaars: „ (...) foreign cultures are not arbitrarily or randomly different from one another. They are instead mirror images of one another’s values, reversals of the order and sequence of looking and learning.“^[18]

Das übergeordnete Ziel eines jeden interkulturellen Trainings sollte der Erwerb von interkultureller Kompetenz sein.

2.2.1 Ein Überblick theoretischer Modelle

Zu den wohl am häufigsten zitierten Autoren in praktischen, unternehmerischen Kontexten gehören die bereits erwähnten Hofstede und Hampden-Turner & Trompenaars.^[19] Zusätzlich gibt es u. a. das neuere Modell der Kulturstandard-forschung von Alexander Thomas.

Es wird an dieser Stelle eine Übersicht dieser Modelle gegeben. Dabei wird nicht der Anspruch erhoben, alle Modelle in ihrer Komplexität zu beschreiben. Vielmehr soll eine Orientierungsmöglichkeit der kulturvergleichenden Managementforschung ver­schafft werden. Dabei wird besonderer Wert auf das Verhältnis von Frankreich und Deutschland gelegt. Die vorgestellten Ergebnisse sind Relationen zwischen diesen Ländern und können nicht als absolut gelten.

Alle vorgestellten Modelle dienen der Kategorisierung von Kulturen. Diese Reduzie­rung der kulturellen Umwelt gibt zwar vielfach Anlass zur Kritik, ist aber für inter­kulturelle Trainings eine Möglichkeit, eine Kultur besser zu beschreiben, und erleich­tert die Identifikation von „Objekten“ in der Umwelt.^[20]

2.2.1.1 Das Modell nach Hampden-Turner & Trompenaars

Hampden-Turner & Trompenaars unterscheiden sechs Kulturdimensionen.^[21] Eine Dimension ist dabei ein Aspekt einer Kultur, der sich im Verhältnis zu anderen Kul­turen messen lässt.^[22]

- „Universalism“ vs. „Particularism“: Bei universalistischen Gesellschaften wer­den alle Mitglieder der Gesellschaft denselben Regeln unterworfen. An­ders verhält es sich bei partikularistischen Gesellschaften, die Ausnahmen und Einzigartigkeiten betonen und feiern. Dazu zählen die Autoren, relativ gesehen, eher Frankreich als Deutschland. Als Beispiel wird die französi­sche Vorliebe für edlen Wein und Haute Couture gegeben.
- „Individualism“ vs. „Communitarianism“: Diese Kategorisierung stellt grund­sätzlich die Frage, ob das Individuum oder die Gruppe (dazu sind Ge­sell­schaften sowie die Nation zu zählen) für die Mitglieder einer Kultur wichtiger ist. Frankreich ist, mehr als Deutschland, dem „Communitarianism“ zuzuordnen. Als Erklärung kann dienen, dass französische Firmen ein Teil der Gemeinschaft sind und es so genannte „nationale Champions“ gibt.
- „Specificity“ vs. „Diffuseness“: Präzision, Analytik und auf den Punkt kom­men sind Charakteristika von „Specificity“. Während bei „Diffuseness“ mehr das große Ganze gesehen wird. Obwohl sich beide Länder etwa auf ähnli­chem Niveau bewegen und im Mittelfeld aller untersuchten Länder wieder zu finden sind, gibt es die Tendenz, dass Frankreich mehr zu „Diffuseness“ zu zählen ist als Deutschland.
- „Achieved status“ vs. „Ascribed status“: Hierbei wird unterschieden, ob das Er­reichte als Status anerkannt wird („Achieved status“) oder ob gute Verbin­dungen in der Gesellschaft sowie Familienstand von Wichtigkeit sind („Ascribed status“). Frankreich ist, im Vergleich zu Deutschland, mehr Letz­terem zuzuordnen. Als Beispiel wird die frühe Auswahl von „Kronprin­zen“ für die Besetzung ins Top-Management in Frankreich genannt.
- „Inner direction“ vs. „Outer direction“: Sind das Gewissen sowie Überzeugun­gen in den Seelen, Prinzipien, Glauben, also in dem Menschen selbst vorhanden, dann sprechen die Autoren von „Inner direction“. Auf der anderen Seite sind Kulturen, die mehr auf den unbeeinflussbaren natürlichen Rhythmus vertrauen, von „Außen bestimmt“. Frankreich ist stärker als Deutsch­land „Inner directed“.
- „Sequential time“ vs. „Synchronous time“: Erstgenannte Kulturen sehen Zeit als festgelegte Abschnitte, die nicht verrückt werden können. Während im synchronen Zeitverständnis mehrere Abläufe gleichzeitig einbezogen werden können und diese koordiniert werden. Frankreich entspricht, im Verhältnis zu Deutschland, mehr dem synchronen Zeitverständnis.

2.2.1.2 Das Modell nach Hofstede

Eine weitere systematische Erfassung von landeskulturellen Unterschieden ist die Untersuchung von Hofstede. Er entwickelte in seiner Studie ein Indexsystem, das unmittelbar handlungsbestimmende Wertorientierungen unterschiedlicher Kulturen identifiziert, misst und in Zahlenwerten darstellt. Er befragte dabei etwa 116.000 IBM-Mitarbeiter aus über 50 Ländern. Hofstede unterscheidet vier voneinander unab­hängige Kulturdimensionen.^[23]

- „Powerdistance“ drückt die Einstellung zu sozialen Unterschieden und zur emotionalen Distanz zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem aus.
- „Individualism“ vs. „Collectivism“ beschreibt den in der Gesellschaft vorhan­denen Gemeinschaftssinn und die Einstellung zu Zwischenmensch­lichem.
- „Femininity“ vs. „Masculinity“ beschreibt die Rollenverteilung von Männern und Frauen.
- „Uncertainty avoidance“ beschreibt den Grad, in dem die Mitglieder einer Kul­tur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.

Später entdeckte Hofstede eine fünfte Dimension, die sich mit dem Zeitverständnis auseinandersetzt. Er nennt diese Dimension „Short-term vs. Long-term orientation“.^[24] Leider gibt es hierzu keine empirischen Ergebnisse, da er diese Dimension erst nach seinen Untersuchungen entdeckt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kulturdimensionen nach Hofstede

Die in Abb. 2 dargestellten Punktwerte zeigen die relative und nicht die absolute Position der Länder an. Der Punktwert gibt Auskunft darüber, inwieweit die beiden Länder voneinander abweichen. So soll beispielhaft die „Power Distance“ (Macht­distanz) Dimension näher betrachtet werden, da hier, den Punkten zufolge, der größte Unterschied besteht. Frankreich belegt in dieser Dimension die geteilte 10/15 Posi­tion und hat mit 68 Punkten einen deutlich höheren Machtdistanzindex als Deutsch­land mit 35 Punkten und einer geteilten 42/44 Position. Hofstede beschreibt die Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit großer Machtdis­tanz u. a. wie folgt:^[25]

- Große Machtdistanz (Frankreich):
- Mitarbeiter erwarten, Anweisungen zu erhalten.
- Große Unterschiede im Gehalt innerhalb der Hierarchie.
- In den Theorien über Management wird die Rolle der Führungskraft her­ausgestellt.
- Geringe Machtdistanz (Deutschland):
- Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungen miteinbezogen zu werden.
- Geringe Gehaltsunterschiede zwischen oberen und unteren Hierarchie­stufen.
- In den Theorien über Management wird die Rolle des Angestellten her­ausgestellt.

2.2.1.3 Das Modell der Kulturstandardforschung

Ein neuerer Ansatz, der für interkulturelle Trainings immer mehr Beachtung findet, ist das Modell der Kulturstandardforschung von Alexander Thomas.^[26]

„Unter Kulturstandards werden alle Arten des Wahrnehmens, Denkens und Handelns verstanden, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden. Eigenes und fremdes Verhalten wird aufgrund dieser Kulturstandards beur­teilt und reguliert.“^[27]

Kulturen werden als „spezifische Orientierungssysteme“ begriffen. D. h., dass es individuelle Elemente einer Kultur gibt, die in einer systemati­schen, strukturierten Beziehung zueinander stehen.^[28]

Um z. B. in der französischen Kultur möglichst frei von Missverständnissen und Konflikten handeln zu können, bedarf es, neben einer Reihe anderer Faktoren, der umfassenden Kenntnis zentraler Merkmale der Orientierungssysteme, die Frank­reichs Kultur wie auch die eigene bestimmen.^[29] Diese zentralen Merkmale, oder auch zentrale Kulturstandards genannt, sind im Gegensatz zu allgemeinen Kulturstandards in sehr unterschiedlichen Situationen wirksam und regulieren weite Bereiche der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens, und Handelns.^[30]

Daher werden ausschließlich die zentralen Kulturstandards im Rahmen dieser Arbeit behandelt.

Die Kulturstandards werden durch Expertenwissen, durch persönliche Erfahrungen von Beteiligten generiert. Es versteht sich von selbst, dass diese Erfahrungen nur über eine fremde Kultur abgegeben werden können, da die eigene Kultur als solche nicht wahrgenommen wird (Vgl. Kap. 2.1).

Bei der Generierung der Kulturstandards werden besonders die so genannten „Critical incidents“ ausgewertet und in Kulturstandards be­schrieben.^[31] „Critical incidents“ stellen Situationen dar, die von den Mitgliedern beider Kulturen ungleich gedeutet werden.

Die Kulturstandardforschung vertritt ein betont kulturrelativistisches Konzept und hat u. a. folgende Merkmale:^[32]

- Die Kulturstandardforschung will für eine spezifische Kultur typische Ausprä­gungen menschlichen Verhaltens, Denkens, Fühlens erfassen.
- Die Ergebnisse sind handlungsspezifisch. Das Handlungsfeld z. B. Manage­ment bestimmt den Definitionsbereich. Daher muss bei der Auswertung der „critical incidents“ auf den Kontext geachtet werden.
- Kulturstandards sind kategoriale Bestimmungen und erfüllen deshalb die Funk­tion von Stereotypen, nicht jedoch von Vorurteilen.
- Standards sind in ihrem zeitlichen Kontext zu verstehen und sind immer nur Momentaufnahmen.
- Kulturstandards repräsentieren eine Tendenz innerhalb einer Kultur, sie verkör­pern nicht die Verhaltensweisen und Mentalitäten aller ihrer Mitglie­der.
- Kulturstandards sind miteinander verzahnt und können nicht als einzelne Instan­zen gesehen werden.

2.2.2 Kritische Anmerkungen

Zu allen drei Modellen gibt es durchaus differenzierte Meinungen und Kritik, die kurz erläutert werden sollen: Grundsätzlich sind die Kulturdimensionen von Hofstede und Hampden-Turner & Trompenaars ein gängiges Mittel für Beschreibungen kultureller Differenzen, vor allem in Trainings. Ihre Anwendbarkeit ist jedoch umstritten.^[33]

Zum einen wird kritisiert, dass die Kulturdimensionen den Eindruck der Allgemein­tauglichkeit für alle Menschen einer Nation erwecken. Vielmehr beschreiben sie al­lerdings eine relativ starre Konstruktion von Kulturen. Die von Hofstede vorge­stell­ten Indizes, die statistische Genauigkeit suggerieren und unbedingte Repräsen­tanz zur Schau stellen sollen, sind jedoch nur Abbildungen eines spezifischen Milieus, nämlich die Subkultur eines transnationalen Unternehmens.^[34] Zum anderen zeigt Hofstedes späte Entdeckung einer fünften Dimension, dass seine Forschungen nach westlichen Gesichtspunkten geprägt sind und daher keinerlei Anspruch auf Univer­salität erheben können.

Heißt es dann automatisch aufgrund dieser beschriebenen Tatsachen, dass die Dimen­sionen und Differenzen nicht existieren? Empirische Untersuchungen haben das Gegenteil gezeigt. Daher können Kulturdimensionen durchaus Orientierungen, jedoch keine Maßstäbe, darin geben, überhaupt Unterschiede benennen zu können. Man sollte z. B. bei einem Training genau diese Konstrukte von Kulturdimensionen offen legen und zur Diskussion stellen. Die Ablehnung der Benennung kultureller Differenzen birgt viel eher die Gefahr der Universalisierung der eigenen Denk- und Handlungsweisen (z. B. die des Trainers).^[35]

Hauptkritikpunkt der Kulturstandardforschung ist die starke Reduzierung der kom­plexen Wirklichkeit.^[36] Zudem werden lediglich die Selbstwahrnehmungen von „Kultur­experten“ in interkulturellen Arenen analysiert und eingeordnet.^[37]

Kulturstandards eignen sich jedoch insbesondere für interkulturelle Trainings, da sie kulturspezifisch sind. Kulturdimensionen, wie die von Hofstede und Hampden-Turner & Trompenaars, vergleichen verschiedene Kulturre­gionen in einem groben Kontext miteinander und gelten daher als „Kulturallgemein“. Daher bieten Kultur­standards Hilfestellungen für das konkrete Handeln in spezifischen Situationen.

Diese Meinung wird von anderen Autoren geteilt^[38], und so ist z. B. bei der deut­schen Gesellschaft für Entwicklung (DSE) eine Abkehr von Hofstede, in den Vorbe­rei­tungskursen, festzustellen.^[39]

Diesbezüglich wird in den folgenden Kapiteln verstärkt auf die Methodik der Kulturstandards zurückgegriffen.

2.3 Interkulturelles Lernen

Das Wissen über die Bedeutung kulturell bedingter Verhaltensweisen und struktu­reller Gegebenheiten ist für erfolgreiches Verhandeln eine Voraussetzung, die die Zusammenarbeit erleichtert.^[40]

Dieses Wissen in Form von interkultureller Kompetenz soll erlernt und verinnerlicht werden. Da es sich in der Praxis um Interaktionen von z. B. Geschäftsleuten handelt, ist Lernen dabei nicht allein etwas, was in den Gehirnen passiert, sondern in der Kommunikation und in den Verhaltensweisen dargestellt wird und daran ablesbar ist.

Das Bewusstsein, dass die eigene Kultur nur eine von vielen ist, dass es in jeder Kultur eigene Vorstellungen davon gibt, was „real“ ist, was Menschen unausgespro­chen voneinander erwarten können, ist eine Voraussetzung für interkulturelle Kom­petenz. Dieses Bewusstsein ist noch kein Wissen um Kulturstandards oder ähnli­chem. Aber es ist eine wesentliche Voraussetzung für Neugier am Fremden, ohne die jedes Wissen steril bliebe.^[41]

Es werden grundsätzlich die zwei Formen des informellen und des formellen Ler­nens diskutiert. Informelles interkulturelles Lernen ist eine unsystematische, ganz auf Theorie verzichtende Herangehensweise. Dadurch, dass Zeit im Ausland verbracht wird und dabei ein erster Einblick in die Zielkultur gelingt, werden Erfahrungen ge­sammelt und gewissermaßen gelernt. Diese Form des Lernens wird offenbar in der Praxis favorisiert.^[42]

Formelles interkulturelles Lernen findet dagegen im Rahmen systematischer Maß­nahmen statt, wie es sich z. B. in interkulturellen Trainings darstellt. Allerdings fehlt dem seminarorientierten Lernen häufig der praktische Erfahrungshintergrund. Beide unterschiedlichen Ansätze lassen sich jedoch gut miteinander verbinden, indem z. B. der Mitarbeiter während oder nach seinem Auslandsaufenthalt beraten und trainiert wird und er dabei seine eigenen praktischen Erfahrungen mit einfließen lassen kann.^[43]

Dieser Tatsache wird in der vorliegenden Arbeit fiktiv dadurch Rechnung getragen, dass die affektive Ebene interkultureller Kompetenz den anderen beiden Ebenen vor­ange­stellt wird. Denn die Reihenfolge der anzueignenden Ebenen interkultureller Kompetenz (Vgl. hierzu Kap. 2.2), hängt u. a. vom verwendeten Trainingszeitpunkt und den Teilnehmern ab.

So beschreibt Barmeyer, dass es bei Trainings nach einer Auslandsentsendung sinn­voller sei, dem Teilnehmer die Gelegenheit eines Erfahrungstausches zu geben. Die eventuell erlebten Frustrationen, Verwunderungen oder auch positiven Überraschungen werden in dem Training auf­gearbeitet, als Lernpotential genutzt und eine emotionale Betroffenheit bei den Teilnehmern ausgelöst.^[44] Somit wird zuerst die affek­tive Ebene angesprochen.

2.4 Zeitliche Dimensionen der Auseinandersetzung mit neuen Kulturen

Wenn es zu interkulturellen Kontaktpunkten kommt, stellt sich die Frage, wie sich mit einer fremden Kultur auf individueller Ebene auseinandergesetzt wird.

Dazu existiert die Hypothese, dass die Interaktionspartner verschiedene Entwick­lungsstufen oder Phasen durchlaufen. Dieses als „U-“ oder auch „W-Kurven“-Modell bekannte Modell wird in Abb. 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kurve der kulturellen Anpassung^[45]

Die Abbildung zeigt, wie sich der Grad der Zufriedenheit während eines Auslands­aufenthalts bzw. Kontaktes mit der unbekannten Kultur ständig ändern kann. An­fänglich überwiegt meistens das Gefühl des Interesses an der fremden Kultur. Sobald jedoch die Anforderungen der zu erfüllenden Angelegenheit, die den Auslandsauf­enthalt begründet, eigenes Handeln in den täglichen Abläufen innerhalb der fremden Kultur erzwingen, folgt eine Phase der Ernüchterung, des so genannten Kultur­schocks. Dies kann zu Gefühlen von Angst, Hilflosigkeit und Feindseligkeit gegen­über der neuen Umgebung führen.

Nach einer gewissen Zeit des Einlebens wächst die Akzeptanz und ein tieferes Ver­ständnis für die kulturelle Logik eines fremden Landes entsteht. Es wird verstärkt Selbstvertrauen gewonnen und man erreicht mentale Stabilität. Aus diesem beschrie­benen U-förmigen Ablauf kann -graphisch- eine W-Kurve entstehen, wenn die Rückkehr und die damit verbundenen möglichen Akklimatisierungsprobleme mit ein­bezogen werden.

Dieses Modell ist rein hypothetisch und es gibt gewichtige empirische und konzepti­onelle Vorbehalte, die hier aber nicht näher erläutert werden sollen. Es ist trotz der Einschränkungen ein weit verbreitetes Modell zur Darstellung der kulturellen Anpas­sung.^[46] Dies lässt vermuten, dass es zum jetzigen Forschungszeitpunkt kein passende­res Modell gibt.

Die Aufarbeitung der beschriebenen Kulturschocks könnte möglicher Gegenstand von interkulturellen Trainings sein. In der Regel ist es jedoch Ziel dieser Programme, gerade dieses Moment der Auslandserfahrung von vornherein auszuschalten oder zumindest zu minimieren.^[47]

3. Kulturelle Unterschiede im Vergleich zwischen Deutschland und

Frankreich

Interaktionale Fragestellungen bauen auf Kulturvergleichen auf und zielen auf eine Thematisierung der Auswirkungen kultureller Andersartigkeit. Basierend auf der Kulturstandardforschung werden im dritten Kapitel deutsche sowie französische, nationalkulturelle Besonderheiten behandelt. Dabei geht es vorrangig um die Her­ausarbeitung kulturtypischer Merkmale und Unterschiede, die für eine gelungene interkulturelle Kommunikation und Kooperation zielführend sein können.

Es hat sich eine Hypothese gebildet, dass sich die besondere Stabilität bestimmter Kulturstandards einer Nationalkultur nur erklären lässt, wenn in verschiedenen Be­reichen (Bildung, Politik etc.) einer Nationalkultur bei aller Komplexität und Wider­sprüchlichkeit über lange Zeit und insbesondere im Modernisierungsprozess kom­plementäre oder gleichgerichtete Entwicklungen erfolgt sind.^[48] Bevor darauf konkre­ter eingegangen werden kann, wird zuvor die Bedeutung von Stereotypen und Vor­urteilen beschrieben.

Für die Effizienz der Arbeit und damit den beruflichen Erfolg sind grundlegende Kenntnisse über kulturspezifische Unterschiede in Arbeitsstilen, Wertvorstellungen und Motivationen unerlässlich.^[49]

3.1 Stereotype und Vorurteile

Treffen Individuen in kulturellen Überschneidungssituationen aufeinander, so versu­chen sie ihr Verhalten als auch das der Interaktionspartner mit den Kulturstandards, die ihnen ihre jeweilige Kultur zur Verfügung stellt, zu regulieren, zu beurteilen und zu kontrollieren. In diesem Prozess des gegenseitigen Bemühens ist die Rolle von, bewusst oder unbewusst, einfließenden Stereotypen und Vorurteilen von wesentli­cher Bedeutung.^[50]

Unter Stereotypen werden allgemein typisierte, übergeneralisierte und vereinfa­chende Urteile über soziale Gruppen verstanden. Sie bestimmen Eigen­schaften, die

Individuen bzw. Klassen von Individuen zugeschrieben werden.^[51]

Sie entstehen, wenn Annahmen über kollektive Eigenschaften einer Gruppe auf ein bestimmtes Individuum aus dieser Gruppe angewandt werden. Demzufolge sind die zuge­schriebenen Eigenschaften als Relation zu verstehen.^[52] Wenn z. B. die Franzosen die Deutschen als zuverlässig einschätzen,^[53] so kann es gegebenenfalls sein, dass die Mitglieder einer anderen Nationalkultur die Franzosen, im Vergleich zu sich selbst, ebenfalls als zuverlässig beurteilen. Also auch wenn ein stereotypes Merkmal Gül­tigkeit besitzen mag (was nicht der Fall sein muss), ist diese Gültigkeit immer relativ.

Ferner sind Stereotype über andere Gruppen und Kulturen üblich, zumal sie eine Reduktion der komplexen Wirklichkeit darstellen und dieses eine Reaktion auf das Übersteigen der menschlichen Verarbeitungskapazität ist.^[54] Eine einzelne Person wird nicht als einzigartiges Individuum wahrgenommen, sondern vielmehr hinsichtlich der Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten mit anderen betrachtet.^[55]

[...]

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^[1] H.-G. Gadamer, zitiert aus: http://www.daad.ru/wort/wort2003/logvinov.druck.pdf (Abfrage v. 05.01.2005).

^[2] Vgl. Deutschlands wichtigste Handelspartner 2003, abrufbar unter: http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2004/p2200181.htm (Abfrage v. 20.02.2005).

^[3] Vgl. C. I. Barmeyer: Interkulturelles Coaching, in: Handbuch Coaching, hrsg. v. C. Rauen, 2. Aufl., Göttingen 2002, S. 199.

^[4] Vgl. J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting als Aufgaben des Personalmanagements internationaler Unternehmen, in: Strategisches Personalmanagement in Globalen Unternehmen, hrsg. v. A. Clermont/W. Schmeisser/D. Krimphove, München 2001, S. 909.

^[5] Vgl. J. Bolten: Grenzen der Internationalisierungsfähigkeit. Interkulturelles Handeln aus interaktionstheoretischer Perspektive, in: Cross Culture – Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft, hrsg. v. J. Bolten, 2. Aufl., Sternenfels 1999, S. 30.

^[6] Vgl. M. Perlitz: Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart 2004, S. 250.

^[7] G. Hofstede: Culture’s Consequences: International differences in workrelated values, Beverly Hills 1980, S. 260.

^[8] Vgl. C. I. Barmeyer: Interkulturelles Coaching, a. a. O., S. 203.

^[9] Vgl. E. T. Hall: The Silent Language, New York 1991, S. 150.

^[10] Vgl. F. Trompenaars: Handbuch Globales Managen, Düsseldorf 1993, S. 39 ff.

^[11] Vgl. J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 909.

^[12] Vgl. A. Bittner/B. Reisch: Contrast-Culture-Training, Bad Honnef 1993, S. 5.

^[13] Vgl. C. Wille: Aspekte interkultureller Trainings, S.4, abrufbar unter: http://www.christian-wille.de/inhalte/ik/download/pdf%20dateien/downloadtrainings.pdf (Abfrage v. 22.02.2005). Vgl. auch J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 913 f.

^[14] Vgl. M. C. Gertsen: Intercultural competence and expatriates, in: The International Journal of Human Resource Management 1, Nr.3, 1990. S. 341 – 362.

^[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an: J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 915.

^[16] Vgl. J. Altmann: Außenwirtschaft für Unternehmen, 2. Auflage, Stuttgart 2001, S.113.

^[17] Vgl. S. Frank: Der Lächerlichkeit preisgegeben, in: management & training, 03/2003, S. 12.

^[18] Vgl. ausführlich C. M. Hampden-Turner/F. Trompenaars: Building Cross-Cultural Competence, Chichester 2000, S. 1.

^[19] Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz - Ein Modell auf Basis der Kulturstandardforschung, Diss., Passau 2000, S. 39.

^[20] Vgl. W. Mayrhofer: Mobilität und Steuerung in international tätigen Unternehmen, Band 99, Stuttgart 1996, S. 269.

^[21] Vgl. ausführlich C. M. Hampden-Turner/F. Trompenaars: Building Cross-Cultural Competence, Chichester 2000, S. 16-316.

^[22] Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen, Organisationen, Management, Wiesbaden S. 18 - 29.

^[23] Vgl. G. Hofstede: Masculinity and Femininity – The taboo dimensions of national cultures, Thousand Oaks 1998. Vgl. auch G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen, Organisationen, Management, Wiesbaden 1993.

^[24] Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit, a. a. O., S. 14.

^[25] Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit, a. a. O., S. 186 f.

^[26] Vgl. S. Kammhuber/S. Schroll-Machl: Möglichkeiten und Grenzen der Kulturstandardmethode, in: Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 2, hrsg. v. A. Thomas/S. Kammhuber/S. Schroll-Machl, 1. Aufl., Göttingen 2003, S. 19. Vgl. auch I. Demangeat/M. Molz: Frankreich, in: Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 2, hrsg. v. A. Thomas/S. Kammhuber/S. Schroll-Machl, 1. Aufl., Göttingen 2003, S. 27. Vgl. auch B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 35 f.

^[27] A. Thomas: Kulturvergleichende Psychologie, Göttingen 1993, S. 381.

^[28] Vgl. S. Schroll-Machl: Doing Business with Germans – Their Perception, Our Perception, Göttingen 2003, S. 26.

^[29] Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 94.

^[30] Vgl. A. Thomas: Kulturvergleichende Psychologie, a. a. O., S. 381.

^[31] Vgl. S. Schroll-Machl: Doing Business with Germans, a. a. O., S. 31 f.

^[32] Vgl. S. Kammhuber/S. Schroll-Machl: Möglichkeiten und Grenzen der Kulturstandardmethode, a. a. O., S. 20 f.

^[33] Vgl. C. Nagy: „The hidden dimension“. Kulturdimensionen als Orientierung in der interkulturellen Zusammenarbeit, S. 2, abrufbar unter: www.interculture-online.info/info_dlz/Nagy_Carolin_05_03.pdf (Abfrage v. 20.02.2005).

^[34] Vgl. T. Hüsken: Der Stamm der Experten – Chancen und Probleme der interkulturellen Kommunikation und des interkulturellen Managements in der deutschen staatlichen Entwicklungsarbeit, in: Sozialanthropologische Arbeitspapiere, Heft 97, Berlin 2003, S. 15 f.

^[35] Vgl. C. Nagy: „The hidden dimension“, a. a. O., S. 3.

^[36] Vgl. S. Schroll-Machl: Doing Business with Germans, a. a. O., S. 29.

^[37] Vgl. T. Hüsken: Der Stamm der Experten, a. a. O., S. 15.

^[38] Vgl. J. Bolten: Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und Consulting, a. a. O., S. 909 f.

^[39] Vgl. T. Hüsken: Der Stamm der Experten, a. a. O., S. 9.

^[40] Vgl. C. Deußen: Verständigung miteinander – Verständnis füreinander. Erfahrungen aus der deutsch-französischen kulturellen Zusammenarbeit, in: Cross-Culture, hrsg. v. J. Bolten, a. a. O.,

S. 131.

^[41] Vgl. U. Clement/U. Clement: Interkulturelles Training, in: Personalmanagement in Europa, hrsg. v. E. Regnet/L. M. Hofmann, Band 15, Göttingen 2000, S. 213.

^[42] Vgl. S. Stumpf: Interkulturelles Management, in: Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 2, a. a. O., S. 255.

^[43] Vgl. S. Stumpf: Interkulturelles Management, a. a. O., S. 255.

^[44] Vgl. C. I. Barmeyer: Interkulturelles Coaching, a. a. O., S. 221 f.

^[45] Vgl. G. Hofstede: Interkulturelle Zusammenarbeit, a. a. O., S. 235 ff. Vgl. auch D. Dirks: Japanisches Management in internationalen Unternehmen, Wiesbaden 1995, S. 222 f.

^[46] Vgl. D. Dirks: Japanisches Management in internationalen Unternehmen, a. a. O., S. 223.

^[47] Vgl. D. Dirks: Japanisches Management in internationalen Unternehmen, a. a. O., S. 223.

^[48] Vgl. I. Demangeat/M. Molz: Frankreich, a. a. O., S. 40.

^[49] Vgl. J. Beneke: Vom Import-Exportmodell zur regional-komplementären Zusammenarbeit: Ein Paradigmenwechsel in der internationalen Unternehmenskommunikation, in: Cross-Culture, hrsg. v. J. Bolten, a. a. O., S. 79.

^[50] Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 76.

^[51] L. Tiitula: Stereotype in interkulturellen Geschäftskontakten. Zu Fragen der deutsch-finnischen Geschäftskommunikation, in: Cross Culture, a. a. O., S. 175.

^[52] Vgl. L. Tiitula: Stereotype in interkulturellen Geschäftskontakten, a. a. O., S. 174.

^[53] Vgl. J. P. Breuer/P. de Bartha: Deutsch-Französische Geschäftsbeziehungen erfolgreich managen, Köln 2002, S. 90.

^[54] Vgl. W. Mayrhofer: Mobilität und Steuerung in international tätigen Unternehmen, a. a. O., S. 270.

^[55] Vgl. B. Geier: Der Erwerb interkultureller Kompetenz, a. a. O., S. 77 f.