Das Churn Management. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Churn Management
2.1 Begriffsdefinition & Einordnung in den Kontext
2.2 Arten des Churn

3. Bedeutung von CRM in Kreditinstituten
3.1 CRM in Kreditinstituten
3.2 Kundenzufriedenheit
3.3 Kundenloyalität

4. Möglichkeiten und Grenzen des Churn Management in der Finanzdienstleistung
4.1 Wettbewerb um den Kunden
4.2 Möglichkeiten
4.3 Grenzen

5. Schlusswort

Literaturverzeichnis .

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 1: Einordnung Churn Management in das CRM

1. Einleitung

In einer Zeit des starken Wettbewerbs, niedrigen Margen und des gesunkenen Vertrauens¹ in die Finanzwelt kommt der Bindung von Kunden eine besondere Bedeutung zu. Mit jedem Kunden, der seine Kundenbeziehung beendet, entgehen dem Unternehmen Umsätze und Gewinnpotenziale. Verteilen sich die Erträge eines Instituts gleichmäßig über den Kundenstamm, kann bereits der Verlust weniger Kunden für existenzielle Probleme des Unternehmens sorgen. Durch ein vielseitiges Multi-Kanal- Angebot der Finanzdienstleister steigt die Wechselbereitschaft der Kundschaft und die Kundenbindung schwindet. Zwar können Kundenabgänge durch die Akquisition neuer Kunden kompensiert werden, doch der Aufwand und die Kostenintensität Kundenabgänge zu vermeiden ist deutlich geringer². Der massive Verdrängungswettbewerb macht eine nachhaltige Zusammenarbeit in allen Lebensphasen mit ein und dem selben Kunden äußerst wertvoll und erstrebenswert und gibt dem Kundenwert eine maßgebliche Bedeutung³.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Möglichkeiten und Grenzen, die Kreditinstituten, durch ein Churn Management, als Bestandteil des im Unternehmen implementierten Customer Relationship Management (CRM), geboten sind, um Kundenabwanderung zu vermeiden. Im ersten Kapitel wird der Begriff des Churn Management definiert und in den Kontext des CRM in Kreditinstituten eingeordnet. Anschließend wird die Bedeutung des CRM für Finanzdienstleister in Verbindung mit der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität erläutert. Es folgt eine Diskussion über Möglichkeiten und Grenzen des Churn Management in der ausgewählten Branche. Abschließend bildet das letzte Kapitel eine Zusammenfassung der Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen der im Rahmen der Seminararbeit behandelten Themen.

2. Churn Management

2.1 Begriffsdefinition & Einordnung in den Kontext

Der Begriff Churn Management findet seinen Ursprung in den englischen Begriffen Change und Turn. Kunden, die Signale der Wechselbereitschaft zeigen, sollen „wieder umgedreht“ werden⁴. Ziel des Churn Management ist es, diese Signale frühzeitig zu erkennen und die Kundenabwanderung zu vermeiden. Unterscheiden lässt sich die Kundenabwanderung zunächst in harte und weiche Abwanderung. Die harte Kundenabwanderung ist explizit und direkt messbar, wohingegen die weiche Variante implizit und auf den ersten Blick schwer bis gar nicht zu erkennen ist⁵. Eine weitere Darstellung der verschiedenen Arten des Churn folgt im zweiten Teil diesen Kapitels. Konzeptionell ist das Churn Management als Teil des CRM zu sehen. Dabei definieren Helmke, Uebel und Dangelmaier das CRM als Kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die einen ganzheitlichen Umgang mit der Kundenbeziehung fordert⁶. Die, auf Seite 3 folgende, Abbildung nach Seidl (2009) verdeutlicht die Differenzierung des CRM in die drei Teilbereiche Akquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Sichtbar ist, dass das Churn Management die Schnittstelle zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung bildet. Eine trennscharfe Zuordnung zu einem der beiden Bereichen ist nicht möglich. Im Bereich der Kundenbindung konzentriert sich das Churn Management allerdings auf Kunden, die Abwanderungspotenzial aufweisen. Die Kundenrückgewinnung befasst sich mit bereits verlorenen Kunden. Darunter fallen auch Kunden mit einem auslaufenden und gekündigten Vertragsverhältnis⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Abbildung nach: Seidl (2009): Kundenabwanderung, 1.Aufl., Gabler/ GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009, S.6.

Abbildung 1: Einordnung Churn Management in das CRM

Zusammenfassend lässt sich das Churn Management als Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens zur Früherkennung und Prävention von Kundenabwanderungen und der Rückgewinnung bereits abgewanderter Kunden beschreiben. Alle Maßnahmen zur Vermeidung von Kundenabgängen sind jedoch stehst unter Profitabilitätsgesichtspunkten zu betrachten⁸.

2.2 Arten des Churn

Kundenabwanderung lassen sich unter dem Ursprungsaspekt unterscheiden oder aber durch die Art und Weise des Churn. Differenziert werden muss zu erst zwischen dem gewollten Churn und dem ungewollten Churn. Wie bereits erwähnt, sind alle Maßnahmen des Churn Management unter Berücksichtigung der Profitabilität durchzuführen. Verschlechtert sich bspw. die Bonität eines Kunden oder bedeutet die Kundenbeziehung für das Institut mehr Aufwand als Ertrag, so kann die Geschäftsbeziehung auch durch das Unternehmen gekündigt werden. Der ungewollte Churn ist dagegen durch den Kunden veranlasst und Grund aller Bemühungen des Churn Management. Zur Vermeidung der ungewollten Kundenabwanderung kann das Institut auf einige Frühwarnindikatoren achten. Kommt es z.B. vermehrt zu Konditionsdiskussionen, bringt der Kunde häufiger als gewohnt Ein- bzw. Vorwände oder kommt es gar zu einer offiziellen Beschwerde⁹, so bietet ein gutes Churn Management, unterstützt von strukturierten Beschwerdemanagementprozessen und geschulten Mitarbeitern, die Chance die Abwanderung frühzeitig zu erkennen und ihr entgegenzuwirken¹⁰. Des Weiteren unterscheidet man zwischen hartem und weichem Churn. Der harte Churn beschreibt die direkte Kündigung, die durch den Kunden formal oder mündlich ausgesprochen wird. Dabei sind Umsatz und Deckungsbeitrag dieses Kunden bis zur möglichen Rückgewinnung verloren. Durch sukzessive Verringerung des Engagements wird ein weicher Churn deutlich¹¹. Hier ergibt sich für das Unternehmen die Möglichkeit dies als Warnsignal zu nutzen und die Kundenverbindung wieder zu intensivieren. Die Charakteristika zweier weiterer Arten des Churn, die des sichtbaren und unsichtbaren Churn, werden in Kapitel 4 vertieft und im Rahmen der Möglichkeiten und Grenzen des Churn Management in der Finanzdienstleistung diskutiert.

[...]

¹ Vgl. Steinman (2012): Vertrauen in Banken: Eine empirische Untersuchung von Determinanten und Konsequenzen, Springer-Verlag, Wiesbaden 2012, S.1.

² Vgl. Glaser (2014): Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern, Springer-Verlag, Wiesbaden 2014, S.156.

³ Vgl. Thum, Semmler (2012): Kundenwert in Banken und Sparkassen, softcover reprint of the hardcover 1st of 2003, Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003, S. 30.

⁴ Vgl. Winkelmann (2013): Marketing und Vertrieb, 8.Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH 2013, S. 360.

⁵ Vgl. Glaser (2014): Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern, Springer-Verlag, Wiesbaden 2014, S.153.

⁶ Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2013): Effektives Customer Relationship Management, 3.Aufl., Springer-Verlag, Wiesbaden 2013, S.6.

⁷ Vgl. Seidl (2009): Kundenabwanderung: Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung, 1.Aufl., Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009, S.6.

⁸ Vgl. Seidl (2009): Kundenabwanderung: Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung, 1.Aufl., Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009, S.6.

⁹ Vgl. Glaser (2014): Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern, Springer-Verlag, Wiesbaden 2014, S.154.f.

¹⁰ Vgl. Geyer, Ronzal (2010): Führen und Verkaufen: Mehr Erfolg im Filialgeschäft von Banken und Sparkassen, 2. Aufl., Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010, S.175.

¹¹ Vgl. Glaser (2014): Wettbewerbsfaktor Vertrieb bei Finanzdienstleistern, Springer-Verlag, Wiesbaden 2014, S.156.