Unternehmensportale als Integrationsplattform für das Wissensmanagement

Inhalt

1 Wandel zur Wissensgesellschaft

2 Wissen in Organisationen
2.1 Begriffshierarchie Daten, Information und Wissen
2.2 Wissensarten
2.2.1 Implizites und explizites Wissen
2.2.2 Individuelles und kollektives Wissen

3 Wissensmanagement
3.1 Überblick und Definition
3.2 Klassifikation der Ansätze
3.3 Prozess des Wissensmanagements
3.3.1 Kreislaufmodell nach Probst et al
3.3.2 Instrumente und Methoden
3.4 Gestaltungsfelder des Wissensmanagements
3.4.1 Strategie und Evaluation
3.4.2 Personalmanagement
3.4.3 Prozessorganisation
3.4.4 Unterstützungstechnologie

4 Konzepte für die Umsetzung im Unternehmen
4.1 Wissensstrukturierung und -modellierung
4.1.1 Modellierung wissensintensiver Prozesse
4.1.2 Modellierung von Wissen
4.2 Informationsextraktion und Data Mining

5 Wissensintensive Unternehmensportale
5.1 Definition und Klassifikation von Portalen
5.2 Stand der Technik
5.3 Architektur wissensorientierter Portale
5.3.1 Integrierte Benutzeroberfläche
5.3.2 Personalisierungsdienste
5.3.3 Wissensdienste
5.3.3.1 Content Management
5.3.3.2 Kompetenz Management
5.3.3.3 Management von Communities, Kooperation
5.3.3.4 Suche und Navigation
5.4 Integration
5.4.1 Integration auf der Präsentationsebene
5.4.2 Integration auf der Anwendungsebene
5.4.3 Integration auf der Datenebene
5.5 Stand der Umsetzung

6 Anforderungen an ein wissensorientiertes Hochschulportal
6.1 Motivation
6.2 WM an Hochschulen
6.3 Ziele und Ist-Zustand
6.4 Anforderungen
6.5 Wirtschaftlichkeit

7 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

1 Wandel zur Wissensgesellschaft

In der Geschäftswelt von heute stehen Wirtschaft und Gesellschaft vor neuen Herausforderungen. Der anhaltende strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven hin zu informations- und wissensintensiven Tätigkeiten und Produkten sowie der ständig wachsende globale Wettbewerb fördern neue Geschäftslösungen und Wirtschaftsstrukturen mit gesteigerter Dynamik und Komplexität. Zunehmende Kundenorientierung, steigende Informationsflut, höhere Flexibilität sowie immer kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen Anforderungen, auf die Unternehmen heute mit einer entsprechenden Strategie reagieren müssen. Um auch in Zukunft die Bedürfnisse der Kunden befriedigen zu können und somit den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern, müssen sich Unternehmen verstärkt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und diese durch permanente Weiterentwicklung der unternehmensinternen Ressourcen aufbauen. In diesem Umfeld hat sich das Management der Ressource Wissen seit Mitte der 90er Jahre zu einem der beherrschenden Themen sowohl in der Forschung als auch der Praxis entwickelt.

Unter dem Begriff Wissensmanagement (WM) (engl. Knowledge Management) versteht man seither das Bestreben, insbesondere internes Wissen einer Organisation für eine zukünftige Nutzung explizit zu erschließen und verfügbar zu machen. Merkmal dieser Orientierung ist eine Ausrichtung von WM auf die Geschäftsprozesse, da auf dieser Ebene der Wissensbedarf bestimmt und neues Wissen erzeugt wird [PROB97, S. 17-29; NORT02, S. 1; BACH00, S. 11f.]. Diese Ausrichtung, unterstützt durch system- und anwendungsintegrierende Unternehmensportale, ist Gegenstand dieser Arbeit.

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert: Kapitel 2 beschreibt die Beziehungen zwischen den Elementen Zeichen, Daten, Information und Wissen und grenzt die für diese Arbeit wesentlichen Wissensarten ab. Kapitel 3 verschafft einen allgemeinen Überblick über die Aktivitäten und Gestaltungsdimensionen des WM. Die Bedeutung einer ganzheitlichen Sichtweise auf das WM wird hier besonders betont. Kapitel 4 diskutiert darauf aufbauend konkrete Konzepte für die Umsetzung von WM im Unternehmen. Hier spielt die Prozessorientierung bei der Einbettung von WM-Aktivitäten in die operativen Arbeitsabläufe eine wesentliche Rolle. Kapitel 5 bildet den Schwerpunkt der Arbeit. Es soll aufgezeigt werden, inwieweit Unternehmensportale geeignet sind, betriebliches WM technologisch zu unterstützen. In diesem Sinne werden die wesentlichen Komponenten von Portalen erläutert und Möglichkeiten der Integration beschrieben. Davon ausgehend untersucht Kapitel 6, inwieweit der Einsatz eines wissensbasierten Portals an einer Hochschule wie der Universität Würzburg lohnenswert ist und welche Aktivitäten bei der Entwicklung zu berücksichtigen sind. Kapitel 7 fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf.

2 Wissen in Organisationen

Die Auseinandersetzung mit dem Thema WM erfordert zunächst die Klärung des zentralen Begriffs Wissen. Unterschiedliche und zum Teil sehr gegensätzliche Definitionen machen es schwierig, diesen Begriff greifbar zu machen. Im Zusammenhang mit der ökonomischen Betrachtung ist es jedoch von großer Bedeutung, den Charakter des Wissensbegriffs so zu erfassen, dass er für das WM anwendbar ist.

2.1 Begriffshierarchie Daten, Information und Wissen

Die differenzierte Betrachtung der Begriffe Daten, Information und Wissen liefert erste Anhaltspunkte zum Verständnis des Wissensbegriffes. Zeichen wie Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen werden aus einer Quelle ausgewählt und nach bestimmten Ordnungsregeln zu isolierten Daten. Daten sind Angaben, die in gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder anderer Form vorliegen und unterschiedlichste Dinge und Sachverhalte beschreiben. Durch das Hinzufügen einer Bedeutung entstehen beim Empfänger aus Daten dann Informationen. Die handlungsorientierte Verknüpfung und Verarbeitung von Informationen unter Berücksichtigung von Erfahrungen führt schließlich kontinuierlich zu Wissen. Informationen stellen den Rohstoff dar, aus dem Wissen erzeugt wird und die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird [DAVE00 S. 1-6; NORT02 S. 37-39]. Wissen bezeichnet also „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge“ [PROB97, S. 44]. Aus dieser weitverbreiteten Definition wird deutlich, dass Wissen meist nicht ad hoc erworben werden kann. Stattdessen ist es so, dass Wissen erst durch die Verknüpfung und Interpretation einer Vielzahl von Informationen langfristig aufgebaut wird. Die nachfolgend abgebildete Vorstellung eines Kontinuums zwischen Daten über Informationen hin zu Wissen scheint deshalb tragfähiger zu sein als eine strikte Trennung der drei Termini.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuum von Daten, Information und Wissen. In Anlehnung an [PROB97, S. 36].

2.2 Wissensarten

Eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Wissensarten hilft, den Wissensbegriff weiter zu differenzieren. Im Bereich der WM-Literatur finden sich zahlreiche Strukturierungsvorschläge zu Wissen [SCHR01, S. 7-9]. Im Folgenden werden zwei für die weitere Argumentation der Arbeit wesentlichen Begriffspaare vorgestellt:

2.2.1 Implizites und explizites Wissen

Unter explizitem Wissen versteht man Wissen, welches methodisch, systematisch und verbal, grafisch oder textuell artikulierbar ist. Es ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen in Medien gespeichert und kann daher einfach mittels Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) verarbeitet, übertragen und gespeichert werden. Implizites Wissen hingegen stellt das persönliche, kontextgebundene Wissen eines Individuums dar. Es ist schwer übertragbar, und somit über Märkte nicht handelbar [NORT02, S. 48f.].

Um implizites Wissen in Organisationen verarbeitbar, übertragbar und speicherbar zu machen, muss es in dokumentiertes, explizites Wissen übertragen werden. Die beiden japanischen Wissenschaftler Nonaka und Takeuchi [NONA97, S. 73-87] versuchen mit Hilfe ihres Ansatzes zur Wissenstransformation diesen Prozess zu erklären. Dabei werden auf epistemologischer Ebene folgende vier Schritte der Umwandlung durchlaufen:

1 Schritt: Sozialisation (von implizit zu implizit)

Sozialisation liegt vor, wenn Individuen ihr implizites Wissen direkt bei einem persönlichem Gespräch oder bei einer Konferenz, aber auch durch gegenseitiges Beobachten bei der Arbeit und Nachahmung austauschen.

2 Schritt: Externalisierung (von implizit zu explizit)

Durch den Prozess der Externalisierung entsteht verfügbares Wissen für das gesamte Unternehmen (bspw. durch Kodifizierung, Dokumentation, usw.). Dieser Prozess kann daher als der Schlüssel zur Wissensschaffung angesehen werden. Das implizite Wissen kann dabei bspw. die Form von Metaphern oder Modellen annehmen.

3. Schritt: Kombination (von explizit zu explizit)

Kombination bedeutet hier das Zusammenfügen bereits bestehender expliziter Wissensbereiche, um neues explizites Wissen zu erzeugen. Diese Form der Wissensumwandlung wird unterstützt durch den Einsatz von Dokumenten, Computern, Netzwerken oder Kommunikationsmitteln.

4. Schritt: Internalisierung (von explizit zu implizit)

Das dokumentierte (explizite) Wissen wird am Ende vergleichbar mit einem Lernprozess von den Mitarbeitern durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres eigenen Wissens internalisiert. Durch diese Verknüpfung des neuen mit dem vorhandenen impliziten Wissen wird die Wissensspirale ausgehend vom Individuum auf einer höheren ontologischen Ebene wie bspw. der Gruppe oder der Unternehmung erneut in Gang gesetzt. Als Ergebnis der Wissensumwandlung können schließlich Teile des Wissens visualisiert, fixiert und bewertet werden [NORT02, S. 173].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen. In Anlehnung an [NONA97, S. 73].

2.2.2 Individuelles und kollektives Wissen

Maßgeblich für den Erfolg einer wissensorientierten Unternehmensführung ist neben der genannten Wissensumwandlung die Gestaltung der Prozesse zur Überführung des individuellen in kollektives Wissen und kollektiven in individuelles Wissen [NORT02, S. 48]. Individuelles Wissen bezeichnet dabei all jene expliziten und impliziten Wissensinhalte einer einzelnen Person wie bestimmte Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Unter kollektivem Wissen versteht man dagegen alle impliziten und expliziten Wissensinhalte einer bestimmten Gruppe von Personen (Team). Die Entstehung kollektiven Wissens ist also auf seine Mitarbeiter zurückzuführen. Entscheidend ist hierbei, dass kollektives Wissen nicht als die Summe der Wissensblöcke der einzelnen Personen, sondern als eigener Organismus verstanden wird [PROB97, S. 37-43]

3 Wissensmanagement

Mit der Auseinandersetzung der unterschiedlichen Perspektiven des Wissensbegriffs ist nun die Basis für die Diskussion einiger Theorien für das WM gelegt. Für das Verständnis der weiteren Untersuchung ist es sinnvoll, zunächst den Begriff des WM zu definieren und die verschiedenen Dimensionen voneinander abzugrenzen.

3.1 Überblick und Definition

Das Thema WM ist etwa seit Mitte der 80er Jahre im Zusammenhang mit der Diskussion neuer netzwerk- und teamorientierter Unternehmensmodelle als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen des Informationszeitalters Gegenstand wissenschaftlicher Forschung. Wachsende Aufmerksamkeit in Theorie und Praxis erhielt der Begriff WM jedoch erst Mitte der 90er Jahre, als Unternehmen erkannten, dass große Teile des verfügbaren Wissens der Organisation bis dato nicht genutzt worden waren [LEHN00, S. 225-227]. Betrachtet man die konzeptionellen Ursprünge des WM, so wird deutlich, dass WM von einer Vielzahl unterschiedlichster Theorien und Vorstellungen bestimmt wird. Die Bandbreite der Aufgaben von WM reicht dabei von der Gestaltung entsprechender Rahmenbedingungen für das organisationale Lernen bis hin zur Unterstützung verschiedenster Management-Konzepte wie bspw. Strategisches Management, Prozessmanagement, Personalmanagement und Informationsmanagement. Aus einer anderen, eher technologischen Sichtweise betrachtet, kann WM als Teilaufgabe des Informationsmanagements verstanden werden, jedoch nicht als dessen logische Fortsetzung [LEHN00, S. 227-230, 234]. Diese Überlegungen führen letztendlich zu der umfassenden Definition von Maier [MAIE02, S. 48], der zufolge WM als Managementfunktion verstanden werden muss:

WM ist verantwortlich für die Auswahl, Umsetzung und Kontrolle geeigneter WM-Strategien. Es setzt Instrumente auf vielen verschiedenen Interventionsebenen ein, um auf individueller und kollektiver Ebene den Umgang mit Wissen zu verbessern, mit dem Fokus, die durch die WM-Strategien festgelegten Ziele zu erreichen. Die Implementierung von Wissensstrategien umfasst dabei alle humanorientierten, organisatorischen und technologischen Ansätze, um die unternehmensweit vorhandenen Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten stetig weiter zu entwickeln.

Diese Definition verdeutlicht besonders die wichtige Rolle der Interventionsebenen für die Gestaltung einer geeigneten WM-Strategie unter Einsatz von Instrumenten zur Unterstützung der WM-Prozesse. Sie wird damit der Forderung nach einer umfassenden, ganzheitlichen Sichtweise auf das WM gerecht, welche für eine erfolgreiche Umsetzung von WM-Projekten in der Praxis obligatorisch ist [REMU02a, S. 26; NOHR02, S. 5].

3.2 Klassifikation der Ansätze

Mit dem nachfolgenden Versuch einer Klassifikation der existierenden Ansätze soll etwas mehr Klarheit bezüglich der vielen Facetten des WM-Begriffes geschaffen werden. Grundsätzlich lassen sich dabei zwei Denkansätze erkennen, welche das Verständnis von WM in unterschiedlicher Form prägen. Man unterscheidet zwischen dem humanorientierten und dem technologieorientierten Ansatz des WM:

Der humanorientierte Ansatz des WM ist dadurch gekennzeichnet, dass der Mensch als Wissensträger im Fokus der Betrachtung steht. Der Ansatz befasst sich damit, wie Individuen dahingehend motiviert werden können, am organisationalen Lernprozess teilzunehmen und ihr persönliches Wissen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen [LAHA03, S. 50; LEHN00, S. 232]. Die Aufgabe des WM liegt darin, geeignete Rahmenbedingungen und Kontexte zu gestalten, durch die der Prozess der Wissenserzeugung und -nutzung gefördert und unterstützt werden kann [NORT02, S. 185]. Die Möglichkeiten einer personenunabhängigen Speicherung und Verarbeitung des Wissens mit Instrumenten der Informationstechnologie werden jedoch nicht beachtet [LEHN00, S. 232].

Im Rahmen des technologieorientierten Ansatzes liegen die Aufgaben des WM auf dem intensiven Einsatz von Informationssystemen (z.B. Datenbanken oder Expertensysteme) zur schnellen und zielgenauen Veränderung der organisationalen Wissensbasis. Dieser Ansatz geht von der Annahme aus, dass Wissen sowohl teilbar als auch personenunabhängig ist und mittels Informations- und Kommunikationstechnologie erfasst, erweitert, gespeichert und verteilt werden kann. Da die humanorientierte Perspektive in diesem Ansatz völlig unberücksichtigt bleibt, kann nicht davon ausgegangen werden, dass alleine die technologische Ausrichtung eines WM-Konzeptes dazu beiträgt, Organisationsmitglieder zur aktiven Veränderung der Wissensbasis zu motivieren [LEHN00, S. 232].

Legt man sich ausschließlich auf einen der genannten Ansätze fest, so werden die Wechselbeziehungen, die sich im Zusammenhang mit WM im Unternehmen ergeben, vernachlässigt [BULL99, S. 57]. Viele Autoren haben dementsprechend in jüngster Zeit einen ganzheitlichen, integrativen Ansatz des WM vorgeschlagen mit dem versucht wird, die beiden konträren Ansätze zu verbinden. Ziel ist es, die individuellen Wissensbestände in den Köpfen der Menschen mit den daten- und informationsverarbeitenden Kapazitäten der Computertechnologie zu kombinieren [LEHN00, S. 233]. Diese Idee des computerunterstützten WM weist dabei zwei gleichgewichtete Dimensionen auf. Die prozesszentrierte Dimension beschreibt „WM als bewusste Gestaltung der Rahmenbedingungen für organisationale Lernprozesse“ [LAHA03, S. 50]. WM wird in diesem Zusammenhang als Kommunikationsprozess zwischen Organisationsmitgliedern angesehen, der durch verschiedene technische Hilfsmittel wie bspw. Groupware-Systeme unterstützt werden kann [LEHN00, S. 233]. Die objektbezogene Dimension des WM sieht Wissen indes als Objekt an und konzentriert sich auf die „bewusste Entwicklung, Nutzung und Veränderung der organisationalen Wissensbasis“ [LAHA03, S. 50]. Konzepte der Erfassung, Speicherung und Verwendung von Wissen mittels Informationssystemen stehen hier im Vordergrund.

Abschließend kann also festgehalten werden, dass eine Brücke zwischen human- und technologieorientiertem WM aufgebaut werden kann und muss. Die Wirtschaftsinformatik hält mit ihrer Perspektive der sozio-technischen Systemgestaltung im Allgemeinen und mit der Orientierung auf (Geschäfts-)Prozesse im Besonderen Schlüsselkonzepte für die Vermittlung zwischen den beiden gegensätzlichen Perspektiven bereit [MAIE03a, S. 163].

3.3 Prozess des Wissensmanagements

WM ist als ein Prozess anzusehen, der in mehrere Kernprozessaktivitäten unterteilbar ist. Die einzelnen Aktivitäten stehen dabei in einem wechselseitigem Verhältnis zueinander und dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Zur Beschreibung dieses Sachverhaltes dient im Folgenden das von Probst et al. [PROB97] vorgelegte Bausteinmodell des WM.

3.3.1 Kreislaufmodell nach Probst et al.

Bei der Einführung und konkreten Verwirklichung des betrieblichen WM spielen praktisch umsetzbare Modelle eine entscheidende Rolle. Von diesen wird vorwiegend verlangt, dass sie praxistauglich sind und umsetzbare Anregungen liefern sowie die wesentlichen Elemente zur Unterstützung des gezielten Umgangs mit der Ressource Wissen aufgreifen [LEHN00, S. 261].

Aus der Vielzahl verschiedener Modellvorschläge wurde der im deutschsprachigen Raum bekannteste Ansatz ausgewählt. Von Probst et al. im Jahre 1997 erstmals vorgestellt, setzt er sich aus einzelnen Bausteinen zusammen, die jeweils einen Teilaspekt des WM abbilden. Nach Meinung des Autoren können mit Hilfe dieses Ansatzes zum Einen die Aktivitäten des WM treffend beschrieben werden. Zum Anderen eignet sich dieses Modell gut für die Darstellung der möglichen Interventionsfelder für WM-Maßnahmen, welche im weiteren Verlauf der Arbeit noch Gegenstand der Betrachtung sein werden. Abbildung 3 zeigt das Modell und seine Bausteine im Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kernprozesse des WM nach [PROB97, S. 56] und Gestaltungsfelder des WM. In Anlehnung an [BODE03, S. 121].

Ursprünglich stehen bei Probst et al. [PROB97, S. 51-57] acht Bausteine zur Darstellung der WM-Prozesse im Unternehmen zur Verfügung. Im Folgenden werden jedoch nur die sechs wesentlichen Kernprozesse von WM betrachtet und kurz erläutert:

- Der WM-Prozess beginnt mit der Formulierung der Wissensziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten. Wissensziele steuern die Maßnahmen und Aktivitäten des WM, um das vorhandene Wissen optimal zu nutzen, die Nachfrage nach Wissen zu befriedigen und Wissen in neuen Produkten, Prozessen oder Geschäftsfeldern umzusetzen. Die Betrachtung der Wissenszielsetzung geschieht dabei auf der normativen, der strategischen und der operativen Zielebene. Die normativen Wissensziele konzentrieren sich auf eine wissensfokussierte Unternehmenskultur. Die strategischen Ziele beschreiben das benötigte Wissen und den zukünftigen Kompetenzbedarf. Aufgabe der operativen Ziele ist es, für die korrekte Umsetzung des WM in Organisationen zu sorgen sowie normative und strategische Ziele zu konkretisieren [PROB97, S. 55; BODE03, S. 117f.].

- Die Wissensidentifikation zielt auf die Bestandsaufnahme des vorhandenen Wissens und die Ableitung des zukünftigen Wissensbedarfs ab. Im Fokus steht die Ermittlung der implizit und explizit vorhandenen Wissensbestände sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst in diesem Zusammenhang die Feststellung der personellen und kollektiven Fähigkeiten innerhalb der Organisation. Die zentrale Aufgabe bei der Schaffung externer Wissenstransparenz liegt in der gezielten Erhellung der relevanten Wissensbestände außerhalb einer Organisation. Die notwendige Transparenz über vorhandene Wissensquellen kann jedoch erst mit Hilfe moderner Informationstechnik erreicht werden [PROB97, S. 52; BODE03, S. 118].
- Bei der Wissensentwicklung geht es um die „Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse“ [PROB97, S. 52]. Wissensentwicklung umfasst alle Anstrengungen, die bewusst unternommen werden, um Fähigkeiten, die bisweilen innerhalb der Organisation noch nicht vorhanden sind, zu gewinnen. Geschehen kann dies durch eine wissensfördernde Unternehmenskultur sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene [PROB97, S. 52f.; BODE03, S. 118f.].
- Die Tatsache, dass das erworbene Know-How der Organisation nicht zwangsläufig auch in der Zukunft zur Verfügung steht, verlangt nach gezielten Maßnahmen zur Wissensbewahrung. Gegen ungewollten Wissensverlust stehen dem Unternehmen die drei Prozesse der Selektion, der Speicherung und der regelmäßigen Aktualisierung zur Verfügung. Organisatorische Speichermedien für die Bewahrung von Wissen stehen auf individueller, kollektiver und elektronischer Ebene bereit [PROB97, S. 295ff.].
- Die Wissens(ver)teilung stellt die Vorraussetzung dar, um isoliert vorhandenes Wissen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Hierbei steht folgende Frage im Vordergrund: „Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver-)teilung erleichtern?“ [PROB97, S. 53]. Die Hauptaufgabe der Wissensverteilung besteht also darin, den Mitarbeitern gezielt die Wissensbestände zukommen zu lassen, die der Aufgabenerfüllung und damit dem organisatorischen Ablauf der Prozesse dienlich sind [BODE03, S. 120].
- Der Baustein Wissensnutzung ist darauf ausgerichtet, organisatorisches Wissen produktiv zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen. WM kann nur dann Nutzen stiften, wenn Wissen effizient mit den operativen Arbeitsabläufen des Unternehmens verknüpft ist. Eine weitere Aufgabe des WM in diesem Kontext ist es, Nutzungsbarrieren, die den Gebrauch fremden Wissens behindern könnten, durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen zu überwinden [PROB97, S. 53f.].

Mit dem Baustein Wissen nutzen schließt sich der Kreislauf des WM und beginnt erneut mit der Entwicklung von neuem Wissen.

3.3.2 Instrumente und Methoden

Allen genannten Handlungsfeldern gemeinsam ist der Bedarf nach technologischer und methodischer Unterstützung der Mitarbeiter, insbesondere der Wissensträger, bei der Ausführung der WM-Prozesse. Als Wissensträger bezeichnet man dabei allgemein Objekte, Personen oder Systeme, die in der Lage sind, Wissen zu speichern und zu repräsentieren. Häufig ist jedoch mit der Bezeichnung Wissensträger implizit nur der Mensch gemeint [LEHN00, S. 265]. Die folgende Tabelle zeigt ohne Anspruch auf Vollständigkeit häufig aufgeführte Unterstützungswerkzeuge und deren Bezug zu den WM-Aktivitäten.

Tabelle 1: Ausgewählte Methoden und Instrumente zur Unterstützung der Aktivitäten des WM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Probst et al. erheben den Anspruch, einen ganzheitlichen Ansatz für WM entwickelt zu haben. Die Definition von Bausteinen bietet eine Reihe von Vorteilen:

- Der Managementprozess wird in logische Phasen strukturiert,
- konkrete Ansätze für Interventionen werden geboten,
- und es wird ein erprobtes Fahndungsraster zur Suche nach Problemen innerhalb des Managementprozesses geliefert [LEHN00, S. 248].

Leider lässt die aufgezeigte Gliederung des WM-Prozesses dessen organisatorische Umsetzung und die Implementierungsanforderungen zunächst noch offen. Die Verbindung von Wissensaspekten mit dem strategischen Management unterbleibt [LAHA03, S. 99].

3.4 Gestaltungsfelder des Wissensmanagements

Der Erfolg des WM-Prozesses kann nur dann realisiert werden, wenn ein ganzheitlicher Ansatz auf allen Ebenen der Organisation verfolgt wird. Für die erfolgreiche Einführung eines ganzheitlichen WM muss daher die Gesamtheit, bestehend aus Mensch, Organisation und Technik gleichermaßen berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass nicht nur die informationstechnische Dimension, sondern vielmehr auch die Auswirkungen auf Organisation und Mitarbeiter in die Gestaltungsstrategien mit einbezogen werden müssen [BULL00, S.79f.]. In Abbildung 3 sind deshalb neben den Kernprozessaktivitäten des WM auch die vier wichtigsten Felder dargestellt, die eine Organisation gestalten muss, damit eine WM-Initiative zu den erwünschten Erfolgen führt.

3.4.1 Strategie und Evaluation

Die Grundlage bei der Einführung von WM bildet die Definition der WM-Strategie, welche die entsprechenden Ziele zur Steuerung aller nachgelagerter Stellen des WM aufzeigt. Wichtig ist dabei, dass sich die Bestimmung der normativen, strategischen und operativen Wissensziele an den Unternehmenszielen bzw. an den zugrunde liegenden Kernkompetenzen des Unternehmens orientiert [NOHR02, S. 5f.].

Die Definition von Strategie und Zielen hat zudem unmittelbar Einfluss auf die Bewertung der WM-Initiative. Das Wissenscontrolling gibt Auskunft (Feedback) darüber, ob die normativen, strategischen und operativen Wissensziele angemessen formuliert und Maßnahmen zur Veränderung der organisationalen Wissensbasis erfolgreich durchgeführt wurden. In diesem Zusammenhang spielt die Beurteilung der Softwarewerkzeuge, die Kosten-Nutzen Analyse, die Bewertung der Zielerreichung und die Messung der Qualität des Wissens sowie die Überprüfung der definierten WM-Ziele eine wichtige Rolle. Aus den gewonnenen Erkenntnissen der Kontrolle können so schließlich neue Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden, die u.a. auch dazu beitragen, Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern [LAHA03, S. 296; NORT02, S. 219ff.].

3.4.2 Personalmanagement

Für eine erfolgreiche Umsetzung von WM im Unternehmen stellt der Mensch als Träger des Wissens mit den wichtigsten Faktor dar. Die Bemühungen auf der personellen Ebene zielen darauf ab, den Mitarbeiter für die aktive Teilnahme am WM zu gewinnen. Das Personalmanagement bildet daher ein Gestaltungsfeld, das die erfolgskritischen Faktoren Motivation, Weiterbildung und Belohnung der Mitarbeiter beeinflusst. Die Herausforderung besteht darin, die Mitarbeiter zu motivieren, ihr individuelles Wissen der Organisation zur Verfügung zu stellen und durch geeignete Lernsysteme zu fördern [BODE03, S. 122]. Doch gerade hier liegt in der Praxis oft das Problem. Geringe Akzeptanz und Vorurteile von Seiten der Beschäftigten oder mangelnde Bereitschaft, Wissen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen, stellen meist erhebliche Hindernisse für die Umsetzung von WM dar. Vor allem die Angst durch die Weitergabe von Wissen ersetzbar zu werden und somit den eigenen Expertenstatus zu verlieren, sowie die generelle Ablehnung gegenüber neuen Technologien beeinflussen negativ den Prozess des WM. Um diese Ängste abzubauen, muss es Aufgabe der Geschäftsleitung sein, zum Einen geeignete materielle und immaterielle Anreize zu schaffen, um den Wissenstransfer, die Wissensnutzung und die Akzeptanz gegenüber neuen Technologien zu steigern. Zum Anderen muss eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur zur Förderung der Lernbereitschaft und zur Unterstützung eines kontinuierlichen Wissenstransfers gestaltet werden [LAHA03, S. 380-383].

3.4.3 Prozessorganisation

Das Gestaltungsfeld Prozessorganisation ist gekennzeichnet durch die Schaffung geeigneter Strukturen zur erfolgreichen Einführung von WM in ein Unternehmen. Um durchgängige, schnittstellenarme Abläufe zu ermöglichen und somit den Wissensfluss im Unternehmen zu verbessern, bedarf es der Strukturierung der Geschäftsprozesse. Die meisten Unternehmen fokussieren bei der Planung einer WM-Initiative heute speziell die Unterstützung und Verbesserung von wissensintensiven Geschäftsprozessen, da stark strukturierte Abläufe zunehmend durch immer komplexer werdende, schwächer determinierte und unstrukturierte Abläufe ersetzt werden [BODE03, S. 123].

Betrachtet man diesen Sachverhalt genauer, so besteht die Herausforderung für Unternehmen demzufolge darin, den Umgang mit Wissen in die täglichen Arbeitsabläufe zu integrieren und somit WM verstärkt mit den Geschäftsprozessen zu verzahnen [NOHR02, S. 7]. Dabei beeinflusst WM die Prozesse eines Unternehmens auf zwei unterschiedliche, aber eng miteinander verknüpfte Arten. Prozesswissen besteht zum einen aus Wissen über den Prozess und zum anderen aus Wissen im Prozess. Wissen über den Prozess umfasst vor allem organisatorisches Wissen über die Abfolge der durchzuführenden Aktivitäten, der beteiligten Personen, Rollen und Technologien. Zudem aber auch Wissen über bestimmte Erkenntnisse aus aktuellen und vergangenen Prozessinstanzen, dokumentiert in Form von Best Practices, Lessons Learned und Controlling-Informationen. Die gewonnenen Erkenntnisse können möglicherweise auch zu einer Anpassung oder Ergänzung bestehender Prozesse führen. Ebenso muss bei der Prozessdurchführung das Wissen im Prozess bereitgestellt werden. Dieses unterteilt sich in internes Wissen, das während der Prozessdurchführung generiert und verwendet wird und externes Wissen (z.B. Wissen über Kunden) bzw. prozessübergreifendes Wissen (z.B. Börsenkurse) [REMU02a, S. 148-153].

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