Die Kunst, eine ressourcenaktivierende Einstellung zu vermitteln

Ein Kurs in Resource-Oriented Interviewing


Fachbuch, 2017
136 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung
Wie man eine ressourcenaktivierende Einstellung vermittelt
Arbeitsbogen 1: Das ressourcenorientierte Gespräch
Arbeitsbogen 2: Das Feedback-Gespräch
Arbeitsbogen 3: Die Anatomie der Ressourcenorientierten Gesprächsführung
Übung 1: Schattenseiten beleuchten

Die Struktur des Resource-Oriented Interviewing
Die Prozessthemen
Bewältigungsstrategien
Ausnahmen
Sinn
Hoffnung
Realisierbarkeit
Schritte
Selbstbewertung
Zusammenfassung
Die Arbeitsthemen
Harte Arbeit
Lorbeeren
Schwierigkeiten und Hindernisse
Die Wirkungsthemen
Hier und jetzt
Ursache und Wirkung
Wer, was, wann, wo?
Das Feedback-Prinzip
HERAKLITs Sonne - oder: Wie Diagnostik die Outcome-Orientierung behindern kann
Übung 2: Welche Fragen?

Fragen und Antworten zum Resource-Oriented Interviewing
Warum werden hier Probleme manchmal als "Probleme" und manchmal als "Beschwerden" bezeichnet?
Arbeitsbogen 1, "Das ressourcenorientierte Gespräch", erinnert stark an ein allgemeines Problemlöseschema - ist das beabsichtigt? Und wenn ja: Warum?
Warum bleiben die Problemdefinitionen und Zielbeschreibungen gerade am Anfang des hier dargestellten Vorgehens ein wenig vage?
Was hat es mit den Übergängen zwischen den einzelnen Prozessthemen auf sich?
Wie kann man das Resource-Oriented Interviewing dazu nutzen, festgefahrene Situation und schwierige Fälle wieder in Bewegung zu bringen?
Wie kann man eine ressourcenaktivierende Einstellung am besten vermitteln?
Übung 3: Ressourcenorientierte Körperübung
Die richtige Einstellung
Woraus ist das Resource-Oriented Interviewing entstanden?

Checklisten
Checkliste Nr. 1: Bewältigungsstrategien
Checkliste Nr. 2: Ausnahmen
Checkliste Nr. 3: Sinn
Checkliste Nr. 4: Hoffnung
Checkliste Nr. 5: Realisierbarkeit
Checkliste Nr. 6: Schritte
Checkliste Nr. 7: Selbstbewertung
Checkliste Nr. 8: Harte Arbeit
Checkliste Nr. 9: Lorbeeren
Checkliste Nr. 10: Schwierigkeiten und Hindernisse
Checkliste Nr. 11: Hier und jetzt
Checkliste Nr. 12: Ursache und Wirkung
Checkliste Nr. 13: Konkretisierung
Checkliste Nr. 14: Übung 1 - Schattenseiten beleuchten
Checkliste Nr. 15: Übung 2 - Welche Fragen?
Checkliste Nr. 16: Übung 3 - Ressourcenorientierte Körperübung
Checkliste Nr. 17: Problemdefinitionen und Zielbeschreibungen
Checkliste Nr. 18: Schwierige Fälle in Bewegung bringen
Checkliste Nr. 19: Einstellungen

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Einleitung

Wie man eine ressourcenaktivierende Einstellung vermittelt

>> If a skilled worker retired after thirty years on the job and tried to leave with a favorite personal computer, some programs, or a set of tools, he or she would be stopped. The organization knows the value of the equipment. But the organization lets the worker walk out with all of that expertise, which is worth far more than some minor equipment, and never says a word, never even notices the loss. <<

KLEIN: Sources of Power[1]

In diesem Buch geht es auch darum, gute Resultate zu erzielen, aber vor allem befasst es sich damit, offener zu werden für die Entstehungsbedingungen solcher Resultate.[2] Die guten Resultate können dann nach und nach darauf folgen.

Das Ihnen hier vorliegende Kursmaterial befasst sich mit der Kunst, eine ressourcenaktivierende Einstellung zu vermitteln und stellt ein speziell für Fortbildungen in Resource-Oriented Interviewing entworfenes Gesamtkonzept dar.[3] Es soll dem Anwender ermöglichen, folgende Gesprächsformen bei seinen Klienten zu initiieren:

- Bewältigungsgespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend von seinen Bewältigungsstrategien in Bezug auf sein Problem,

- Ausnahme-Gespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend von Ausnahmen von seinem Problem bzw. seiner Beschwerde,

- Sinn-Gespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend vom Sinn seines Zieles bzw. seiner Veränderungswünsche,

- Hoffnungsgespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend von der Hoffnung, sein Ziel zu erreichen,

- Realisierbarkeitsgespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend von Dingen, die dafür sprechen, dass sein Ziel realisierbar ist,

- Planungsgespräch - der Klient spricht positiv, bejahend und sich selbst und seine Fähigkeiten anerkennend von möglichen Schritten, die ihn seinem Ziel näher bringen können,

- Selbstbewertungsgespräch - der Klient bewertet im Gespräch mit Ihnen die Ergebnisse seiner bisherigen Bemühungen und Schritte selbst.

Zur Förderung der durch diese Art von Gesprächen gekennzeichneten Gesprächskultur dient der Arbeitsbogen 1, Das ressourcenorientierte Gespräch, den Sie in dieser Einleitung finden. Man könnte diesen Gesprächsstil auch als Resilienzgesprächskultur bezeichnen, da sie die Resilienz[4] - sprich: Widerstandsfähigkeit im positiven Sinne - des Klienten systematisch bewusstmachen kann.

Diese Resilienzgespräche bilden den ersten Teil der Ressourcenorientierten Gesprächsführung. Der zweite Teil besteht aus Feedback-Gesprächen und ist dargestellt in Arbeitsbogen 2, Das Feedback-Gespräch. Diesen Arbeitsbogen finden Sie ebenfalls in dieser Einleitung. Beim Feedback-Gespräch geht es vor allem darum, sehr regelmäßig - am besten immer direkt sofort im Anschluss an ein gerade durchgeführtes Resilienzgespräch - verlässliches Feedback vom Klienten zu erhalten bezüglich

- der Zielerreichung,

- der Vorgehensweise,

- der Arbeitsbeziehung des Klienten zum Gesprächsleiter

- sowie dem Verbesserungspotential zu diesen drei Punkten.

Das ressourcenorientierte Gespräch (bzw. Resilienzgespräch) bildet die Basis einer Struktur, an deren Spitze sich das Feedback-Gespräch (bzw. das Feedback-Prinzip) befindet. Zwischen diesen beiden Enden spannen sich einige weitere Punkte auf, die hier Arbeits- und Wirkungsthemen genannt werden. Die komplette, sich aus all dem ergebende Struktur ist dargestellt in Arbeitsbogen 3, Die Anatomie der Ressourcenorientierten Gesprächsführung. Diesen Arbeitsbogen finden Sie ebenfalls in dieser Einleitung.

Benutzen Sie diese drei Arbeitsbögen nach Ihren eigenen Vorstellungen unter Berücksichtigung der in dieser Einleitung gemachten Anmerkungen! Vorher sollten Sie das Buch einmal durchgelesen haben.

Arbeitsbogen 1: Das ressourcenorientierte Gespräch

Bewältigungsstrategien

Ausnahmen von dem Problem bzw. der Beschwerde

Sinn des Zieles

Hoffnung, das Ziel zu erreichen

Realisierbarkeit des Zieles

Schritte

Selbstbewertung der Ergebnisse

Arbeitsbogen 2: Das Feedback-Gespräch

Inwiefern kommen wir Ihren Zielen näher?

Wie gut ist unsere Vorgehensweise?

Wie gut ist unsere Arbeitsbeziehung?

Was müsste passieren, damit unsere Zielerreichung,

Vorgehensweise und Arbeitsbeziehung besser wären?

Was gibt es in den gemeinsamen Gesprächen (noch) zu klären?

Arbeitsbogen 3: Die Anatomie der Ressourcenorientierten Gesprächsführung

Leitfragen: Welche Teile dieser Struktur kann der Klient hier und jetzt am besten nutzen? Womit kann er am meisten anfangen?

Das Feedback-Prinzip

- Richte die Gespräche am Outcome aus und messe den Outcome dabei an der Zielerreichung, der Vorgehensweise und der Arbeitsbeziehung!

Die Wirkungsthemen

- Nutze, was hier und jetzt bereits vorhanden bzw. machbar ist!
- Behalte das Gesetz von Ursache und Wirkung im Blick!
- Achte darauf, wer genau was ganz konkret wann und wo genau tut bzw. tun soll!

Die Arbeitsthemen

- Der Klient macht die harte Arbeit!
- Der Klient erhält die Lorbeeren!
- Schwierigkeiten und Hindernisse sind willkommen!

Die Prozessthemen

- Lass den Klienten von seinen Bewältigungsstrategien bezüglich seines Problems bzw. seiner Beschwerde erzählen!

- Lass den Klienten Ausnahmen von dem Problem bzw. der Beschwerde (er)finden!
- Lass den Klienten vom Sinn seines Zieles oder Wunsches erzählen!
- Lass den Klienten von der Hoffnung erzählen, sein Ziel zu erreichen!
- Lass den Klienten von der Realisierbarkeit seines Zieles oder Wunsches erzählen!
- Lass den Klienten einen Plan entwickeln!
- Lass den Klienten seine Ergebnisse selbst bewerten!

Falls Sie nach einer gewissen Zeit der praktischen Umsetzung zu einem etwas erweiterten Verständnis gelangen möchten, lesen Sie sich bitte das Kapitel Die Struktur des Resource-Oriented Interviewing ein zweites Mal durch und erarbeiten Sie sich die darin behandelten Themen! Danach sollte dann erst einmal wieder die Praxis folgen.

Wenn Sie dann noch tiefer in die Materie der Ressourcenorientierten Gesprächsführung eindringen möchten, nutzen Sie dazu das Kapitel Fragen und Antworten zum Resource-Oriented Interviewing.

Zur noch stärkeren Vertiefung und zum Üben "zwischendurch" folgen dann 19 Checklisten. Im Verlauf des Buches werden Sie immer wieder Querverweise zu den Checklisten und den Arbeitsbögen finden, so dass Sie leicht zwischen Theorie und Praxis hin und her wechseln können.

Der Begriff Ressourcenorientierte Gesprächsführung (beide Wörter groß geschrieben) bezeichnet im Rahmen dieses Buches eine besondere Form des ressourcenorientierten Vorgehens, die ursprünglich im Bereich der Suchtkrankenhilfe entstanden ist und dann im Bereich der Psychiatrischen Hilfen, der Sozialen Integrationshilfen und im Projektmanagement angewandt und weiterentwickelt wurde. Inzwischen hat diese spezielle Ressourcenorientierte Gesprächsführung mit der Englischen Übersetzung Resource-Oriented Interviewing[5] eine eigene, spezifische Bezeichnung erhalten. Im Folgenden wird daher in diesem Buch der Begriff Resource-Oriented Interviewing verwendet.

Dieses Ihnen hier nun vorliegende Buch ist die Fortsetzung von Ressourcenorientierte Gesprächsführung - Die Kunst, ressourcenaktivierend zu arbeiten[6] und stellt das komplette Konzept des Resource-Oriented Interviewing vor.

Wo auch immer Resource-Oriented Interviewing angewendet wird, von Zeit zu Zeit ist dabei eine gewisse Methodendistanz sinnvoll, zu deren Einhaltung folgende Übung dient:

Übung 1: Schattenseiten beleuchten

Stellen und beantworten Sie sich bezüglich der in diesem Buch beschriebenen Methoden, Themen und Vorgehensweisen immer wieder folgende Fragen:

- Inwiefern könnte das hier dargestellte Vorgehen zu Problemen führen, oder bestehende Probleme noch verstärken?
- Unter welchen Umständen sollten Sie die in diesem Buch beschriebenen Methoden lieber nicht anwenden?
- Welches sind Schattenseiten und Nachteile des hier beschriebenen Vorgehens?

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 14, Übung 1 – Schattenseiten beleuchten, im Kapitel Checklisten !)

Da diese Übung für das Resource-Oriented Interviewing so wichtig ist, sollten Sie sie unbedingt beachten und durchführen. Nehmen Sie diese Übung bitte sehr ernst! Sie schult Ihre Intuition und lässt Sie bei der Anwendung der nachfolgend beschriebenen Methoden wach, flexibel, anpassungsfähig und improvisationsbereit bleiben, und das ist manchmal sehr viel wichtiger, als die Methoden selbst.[7]

Zum Ende der Einleitung eine kurze Anmerkung zur Zielgruppe und zum Sprachgebrauch: Dieses Buch richtet sich vorrangig an interessierte Laien und nicht so sehr an ein psychosoziales oder pädagogisches Fachpublikum. Jeder, der im Alltag in eine beratende, coachende oder ähnliche Rolle gerät, wird im Rahmen dieses Kurskonzeptes als Gesprächsleiter, Berater, Coach oder Interviewer bezeichnet. Der Gesprächspartner des Interviewers ist der Klient, Kunde oder Interviewee (also derjenige, der interviewt wird).

Die Struktur des Resource-Oriented Interviewing

>> Don`t fall into the trap of saying, ''I`m just a housewife'' or ''I`m just a clerk''. You are not ''just'' anything. Forget any stereotypes people may have about you or your occupation. When you believe in yourself, your actions become more definite. People observe your actions, and they see that you take yourself and your work very seriously. <<

COHEN: Win the Crowd[8]

Das Konzept des Resource-Oriented Interviewing schöpft seinen Wert vor allem aus der praktischen Umsetzung. Scheuen Sie sich daher bitte nicht davor, die drei Arbeitsbögen aus der Einleitung nach einem ersten Durchlesen des gesamten Buches einfach nach Ihren eigenen Vorstellungen zu verwenden, so wie Sie sie verstehen und wie sie für Sie Sinn ergeben! Wenn Sie dann danach Ihre eigenen konkreten Erfahrungen, die Sie mit Ihrer ganz persönlichen Interpretation und Anwendung der Bögen gemacht haben, bei einem zweiten Lesen und intensiveren Durcharbeiten dieses Buches mit den hier beschriebenen Ideen vergleichen, werden Sie viel mehr davon haben, als wenn Sie zu viel "Verhalten auf Vorrat"[9] anhäufen.

Arbeitsbogen 3 in der Einleitung gibt bereits einen ersten Überblick über die Struktur des Resource-Oriented Interviewing. Es gliedert sich in die Ebenen Prozessthemen, Arbeitsthemen, Wirkungsthemen und Feedback-Prinzip, die im Folgenden erläutert werden.

Die Prozessthemen

Die Prozessthemen bilden die methodische Basis des Resource-Oriented Interviewing. Mit ihnen kann bereits sehr systematisch und weitgreifend ressourcenaktivierend gearbeitet werden.[10] Die Prozessthemen sind: Bewältigungsstrategien, Ausnahmen vom Problem, Sinn des Zieles, Hoffnung das Ziel zu erreichen, Realisierbarkeit des Zieles, Schritte zum Ziel und Selbstbewertung der Ergebnisse durch den Klienten. Die Prozessthemen lassen sich in folgende Leitsätze fassen:

- Lass den Klienten von seinen Bewältigungsstrategien bezüglich seines Problems bzw. seiner Beschwerde erzählen!
- Lass den Klienten Ausnahmen von dem Problem bzw. der Beschwerde (er)finden!
- Lass den Klienten vom Sinn seines Zieles oder Wunsches erzählen!
- Lass den Klienten von seiner Hoffnung erzählen, sein Ziel zu erreichen!
- Lass den Klienten von der Realisierbarkeit seines Zieles bzw. Wunsches erzählen!
- Lass den Klienten von einzelnen konkreten Schritten zur Erreichung seines Zieles erzählen!
- Lass den Klienten seine Ergebnisse selbst bewerten!

Den Prozessthemen liegen bestimmte Grundannahmen und Einstellungen sowie Selbstkontrollfragen für den Gesprächsleiter zugrunde. Diese werden in den nachfolgenden Unterkapiteln und den jeweils dazugehörenden Checklisten erläutert.

Bewältigungsstrategien

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 1, Bewältigungsstrategien, im Kapitel Checklisten !)

Bei diesem Thema soll der Klient von seinen Bewältigungsstrategien bezüglich seines Problems bzw. seiner Beschwerde erzählen. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass er umso mehr Bewältigung erzielen wird, je mehr er positiv, bejahend von seinen Bewältigungsstrategien berichtet. Der Gesprächsleiter oder Interviewer interessiert sich hierbei mehr für die Bewältigung des Problems, als für das Problem selbst. Hierzu kann der Interviewer sich immer wieder fragen: Erhält der Klient oder Interviewee genug Ermunterung und Ermutigung, um von seinen Bewältigungsstrategien zu erzählen?

Folgende Fragen an den Klienten können dabei helfen, seine Bewältigungsstrategien offenzulegen:

- Was gibt es zur Zeit in Ihrem Leben zu bewältigen, und wie tun Sie das?
- Wie haben Sie es geschafft, diese schwierige Situation (so lange) auszuhalten, ohne vollkommen zu verzweifeln?
- Mal ganz nebenbei: Wie halten Sie das eigentlich aus?
- Wie schaffen Sie es, angesichts der Schwere der Situation, tagtäglich über die Runden zu kommen?
- Welche Ihrer Fähigkeiten nutzen Sie, um mit dem Problem klarzukommen?
- Welche Ihrer persönlichen Eigenschaften helfen Ihnen dabei?
- Was hilft Ihnen sonst noch dabei?
- Wie haben Sie das Problem bisher ausgehalten?
- Inwiefern bedarf das Problem einer Lösung?

Aushalten, bewältigen und klarkommen sind nützliche Triggerwörter, mit denen sich der Interviewer das Bewältigungsthema bewusstmachen kann.

Die Antwort des Klienten auf die letzte Frage - Inwiefern bedarf das Problem einer Lösung? - kann unter anderem auf die Schwere des Problems hinweisen, oder auf die möglichen positiven Folgen der Lösung des Problems. Im ersten Fall bietet sich dann eher ein Bewältigungsgespräch an, im zweiten eher ein Ausnahme-Gespräch.

Ausnahmen

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 2, Ausnahmen, im Kapitel Checklisten !)

In Bezug auf diesen Aspekt kommt es darauf an, dass der Klient von Ausnahmen von seinem Problem berichtet. Es wird davon ausgegangen, dass der Klient umso mehr Lösungen (im Sinne von Ausnahmen von seinem Problem) erhält, je mehr er positiv, bejahend von Lösungen (Ausnahmen von dem Problem) erzählt. Der Interviewer interessiert sich dabei mehr für die Ausnahmen von dem Problem, als für das Problem selbst. Bezüglich des Gesprächsprozesses geht es in diesem Zusammenhang vorrangig um die Frage, ob der Klient genug Ermunterung und Ermutigung bekommt, um von Ausnahmen von seinem Problem bzw. seiner Beschwerde zu erzählen.

Merkwörter für den Gesprächsleiter, um sich das Thema Ausnahmen einzuprägen sind z.B. anstatt, stattdessen, anders und besser.

>> Ich dachte immer, wenn etwas nicht funktioniert, könnte das ein Hinweis darauf sein, daß es angebracht wäre, etwas anderes zu tun! Wenn Sie wissen, daß etwas Bestimmtes nicht funktioniert, dann bietet doch alles andere mehr Aussicht auf Erfolg, als noch mehr von dem, was ohnehin nicht klappt. <<

BANDLER: Veränderung des subjektiven Erlebens[11]

Glücklicherweise ist es so, dass der Klient dieses "Andere", das es zu tun gilt, in der Regel bereits kennt und erlebt hat. Dem Grundsatz "Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes!"[12] der lösungsfokussierten Kurztherapie folgend, brauchen wir den Klienten daher nur nach diesem "Anderen" zu fragen und ihn dann von diesen "Ausnahmezeiten" (in denen sein Problem nicht da, oder zumindest weniger schwerwiegend ist) ausführlich berichten zu lassen. Sollte der Klient diese Ausnahmen wider Erwarten (noch) nicht kennen, kann er möglicherweise welche konstruieren bzw. (er)finden.

Das Ausnahme-Thema soll also den Klienten ermuntern und ermutigen, positiv und bejahend von Ausnahmen von seinem Problem bzw. seiner Beschwerde zu erzählen. Dies können bereits real existierende, als auch vorstellbare (also hypothetische) Ausnahmen sein. Folgende Fragen können dabei helfen:

- Inwiefern bedarf das Problem einer Lösung?
- Was soll anders werden?
- Ist das bei Ihnen immer so (kompliziert / schwierig / problematisch), oder gibt es auch Ausnahmen? Und wenn ja, welche?
- Wann ist das Problem nicht da?
- Wann ist das Problem weniger schwerwiegend?
- Was genau passiert ganz konkret in den Zeiten, in denen die Beschwerde nicht da, oder zumindest weniger schwerwiegend ist?
- Wer genau tut in diesen Ausnahmezeiten was ganz konkret?
- Was soll anstelle des Problems passieren?
- Wie wäre es, wenn es anders (als in den Problem-Zeiten) wäre?
- Angenommen, das Problem würde über Nacht, während Sie schlafen, einfach verschwinden: Woran würden Sie am nächsten Tag ganz konkret merken, dass es nicht mehr da ist?
- Wenn die Beschwerde verschwunden wäre: Wer genau würde was ganz konkret tun?
- Wie wäre die Situation im Einzelnen, wenn sie besser wäre?
- Wenn Sie so tun würden, als wäre das Problem nicht mehr da: Was genau würden Sie da im Einzelnen tun?
- Was wollen Sie stattdessen (anstelle des Problems) tun?
- Was soll stattdessen (anstelle des Problems) passieren?
- Wie können Sie mehr von dem tun, was bereits gut ist bzw. (gut) funktioniert?
- Welche Teile der Lösung sind bereits da?

Die Antwort des Klienten auf die letzte Frage - Welche Teile der Lösung sind bereits da? - kann auf bereits bestehende Ausnahmen von dem Problem hinweisen, oder auf die Motivation des Klienten. Im ersten Fall bietet sich dann eher ein Ausnahme-Gespräch an, im zweiten eher ein Sinn-, Hoffnungs- oder Realisierbarkeitsgespräch.

Sinn

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 3, Sinn, im Kapitel Checklisten !)

Im Hinblick auf die Frage nach dem Sinn soll der Klient dazu aufgerufen werden, vom Sinn seines Zieles oder Wunsches zu berichten. Dieser Appell beruht auf der Auffassung, dass positive, bejahende Gespräche über den Sinn des Zieles die Motivation des Klienten fördern, das Ziel zu erreichen. Der Interviewer interessiert sich in diesem Zusammenhang mehr für den Sinn des Zieles und für die positiven Konsequenzen der Erreichnung des Zieles, als für das Ziel selbst. Er hat dabei immer wieder zu prüfen: Erhält der Klient genug Ermunterung und Ermutigung, um vom Sinn seines Zieles oder Wunsches zu erzählen?

Hilfreiche Fragen an den Klienten sind hierbei:

- Wozu das Ganze?
- Zu welchem Zweck wollen Sie Ihr Ziel erreichen?
- Was hoffen Sie, nach Erreichen Ihres Zieles tun zu können, das Sie vorher nicht tun konnten?
- Inwiefern genau macht Ihr Ziel für Sie selbst Sinn?
- Welchen Sinn hat Ihr Ziel?
- Wie wichtig (z.B. in Prozent oder auf einer Skala von 0 bis 10) ist Ihnen die Erreichung Ihres Zieles?

Dieses Thema lässt sich gut einprägen durch Wörter wie z.B. wozu, Sinn, Zweck und Wichtigkeit.

Hoffnung

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 4, Hoffnung, im Kapitel Checklisten !)

In puncto Hoffnung geht es darum, den Klienten von der Hoffnung erzählen zu lassen, sein Ziel zu erreichen. Die Idee dahinter besagt: Je mehr der Klient positiv, bejahend über seine Hoffnung spricht, sein Ziel zu erreichen, desto mehr Hoffnung wird er schöpfen. Der Interviewer interessiert sich dabei mehr für diese Hoffnung, als für das Ziel selbst. Er fragt sich dabei regelmäßig: Erhält der Klient genug Ermunterung und Ermutigung, um von der Hoffnung zu erzählen, sein Ziel zu erreichen?

Zur Erforschung dieser Hoffnung kann der Interviewer dem Interviewee z.B. folgende Fragen stellen:

- Wie zuversichtlich sind Sie, Ihr Ziel zu erreichen?
- Woraus schöpfen Sie die Hoffnung, Ihr Ziel zu erreichen?
- Wie hoch schätzen Sie Ihre Hoffnung (z.B. in Prozent oder auf einer Skala von 0 bis 10) ein, Ihr Ziel zu erreichen?
- Wenn auf dem Weg zu Ihrem Ziel Schwierigkeiten auftreten würden: Welche Schwierigkeiten könnten das ganz konkret sein und wie würden Sie damit klarkommen?
- Was wäre nützlich für Sie, um in Bezug auf Ihr Problem mit mehr Hoffnung in die Zukunft zu blicken?

Triggerwörter zum Einprägen dieses Themas sind z.B. Zuversicht, zuversichtlich und Hoffnung.

Realisierbarkeit

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 5, Realisierbarkeit, im Kapitel Checklisten !)

Bei diesem Thema lautet der Leitsatz: Lass den Klienten von der Realisierbarkeit seines Zieles oder Wunsches erzählen! Der Interviewer geht dabei davon aus, dass der Klient umso bereiter wird, sein Ziel zu verwirklichen, je mehr der Klient positiv, bejahend über die Realisierbarkeit seines Zieles (und über seine Bereitschaft, etwas für die Realisierung des Zieles zu tun) spricht. Der Interviewer hat dabei folgende Einstellung: Ich interessiere mich mehr für die Realisierbarkeit des Zieles (einschließlich der Bereitschaft des Klienten, etwas zur Realisierung des Zieles zu tun), als für das Ziel selbst. Er prüft dabei immer wieder nach, ob der Klient genug Ermunterung und Ermutigung erhält, um von der Realisierbarkeit seines Zieles oder Wunsches zu erzählen.

Mit der Realisierbarkeit eines Zieles oder Wunsches kann man sich anhand folgender Fragen intensiv auseinandersetzen:

- Welche Teile der Lösung sind bereits da?
- Was passiert zur Zeit ganz konkret in Ihrem Leben, das Ihnen sagt, dass Sie Ihr Ziel erreichen können?
- Woher wissen Sie, dass Ihr Ziel realisierbar ist?
- Wie wahrscheinlich (z.B. in Prozent) ist aus Ihrer Sicht die Erreichung Ihres Zieles?
- Was glauben Sie, werden Sie als nächstes tun, um Ihrem Ziel näher zu kommen?
- Wie bereit sind Sie, die "Reise" zu Ihrem Ziel anzutreten?
- Wie hoch schätzen Sie Ihre Bereitschaft (z.B. in Prozent oder auf einer Skala von 0 bis 10) ein, sich mit ganz konkreten Schritten auf den Weg zu Ihrem Ziel zu machen?
- Ist Ihr Ziel realistisch – und wenn ja: Woher wissen Sie das?
- Zu welchem Preis ist die Erreichung Ihres Zieles zu haben?
- Sind Sie bereit, den Preis zu zahlen, den die Erreichung Ihres Zieles kostet?
- Wie viel (Zeit, Energie, Geld, Kraft etc.) sind Sie bereit, in die Verfolgung Ihres Zieles zu investieren?
- Sind Sie bereit, die nötigen Schritte in Richtung auf Ihr Ziel zu gehen – und wenn ja: Welche Schritte wären das ganz konkret?
- Wer genau soll was konkret tun, und was können Sie selbst dafür tun, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass das passiert?
- Was wäre der erste kleine Schritt, den Sie hier und heute mit den Ihnen jetzt bereits zur Verfügung stehenden Mitteln tun könnten, um sich Ihrem Ziel (weiter) anzunähern?

Triggerwörter zur Verankerung dieses Themas sind z.B. realisierbar, realistisch, erreichbar, wahrscheinlich, und bereit.

Die Antwort des Klienten auf die letzte Frage - Was wäre der erste kleine Schritt, den Sie hier und heute mit den Ihnen jetzt bereits zur Verfügung stehenden Mitteln tun könnten, um sich Ihrem Ziel (weiter) anzunähern? - kann auf seine Motivation hinweisen, und damit auf die Themen Sinn, Hoffnung und Realisierbarkeit, oder auf einen Plan zur Umsetzung der Motivation in einzelne Schritte. Im ersten Fall bietet sich dann eher ein Sinn-, Hoffnungs- oder Realisierbarkeitsgespräch an, im zweiten eher ein Planungsgespräch zu konkreten Schritten.

Schritte

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 6, Schritte, im Kapitel Checklisten !)

Beim Thema Schritte geht es darum, dass der Klient einen konkreten Plan zur Verwirklichung seines Zieles oder Wunsches entwickeln soll. Die Grundannahme dabei lautet: Je mehr der Klient positiv, bejahend von einzelnen Schritten auf dem Weg zu seinem Ziel erzählt, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen. Der Interviewer interessiert sich mehr für die einzelnen Schritte zur Erreichung des Zieles, als für das Ziel selbst. Er nimmt hierbei regelmäßig in Augenschein, ob der Klient genug Ermunterung und Ermutigung bekommt, um einen Plan zu entwickeln.

Die Planung konkreter Schritte lässt sich mit Hilfe folgender Fragen einleiten und begleiten:

- Was wäre der erste kleine Schritt, den Sie hier und heute mit den Ihnen jetzt bereits zur Verfügung stehenden Mitteln tun könnten, um sich Ihrem Ziel (weiter) anzunähern?
- Was soll jetzt als Nächstes geschehen?
- Wie soll es jetzt weitergehen?
- Was haben Sie jetzt vor, um Ihre Lage zu verbessern?
- Ist diese Einrichtung / Maßnahme überhaupt (noch) von Nutzen für Sie? Falls ja: Inwiefern? Und wie lässt sich dieser Nutzen erhalten oder vergrößern?
- Welche Hindernisse befinden sich (noch) zwischen Ihnen und Ihrem Ziel und wie werden Sie diese Hindernisse überwinden?
- Haben Sie schon einen Plan, wie es jetzt weitergehen soll?
- Wie sieht Ihr Plan aus?
- Wer kann Ihnen bei der Umsetzung Ihres Planes helfen?
- Was kann Ihnen bei der Umsetzung Ihres Planes helfen?
- Wie könnten diese Hilfen jeweils konkret aussehen?
- Was werden Sie tun, falls Ihr Plan nicht funktioniert?
- Welche alternativen Pläne haben Sie?
- Was meinen Sie, wie es jetzt weitergehen sollte?
- Was wäre denn jetzt der nächste Schritt auf dem Weg zu Ihrem Ziel?
- Welche weiteren Schritte könnten darauf folgen?
- Wann bzw. bis wann wollen Sie jeden einzelnen dieser Schritte jeweils tun?
- Inwiefern genau wäre dieser Schritt bzw. wären diese Schritte auf dem Weg zu Ihrem Ziel nützlich?

Als Merkwörter kommen hier z.B. wer, was, wann, wo, genau und konkret zum Tragen.

Die Antwort des Klienten auf die letzte Frage - Inwiefern genau wäre dieser Schritt bzw. wären diese Schritte auf dem Weg zu Ihrem Ziel nützlich? - kann auf den Plan selbst hinweisen, oder auf eine kritische Überprüfung desselben. Im ersten Fall bietet sich dann eher ein Planungsgespräch an, im zweiten eher ein Selbstbewertungsgespräch.

Selbstbewertung

(Siehe hierzu auch Checkliste Nr. 7, Selbstbewertung, im Kapitel Checklisten !)

Der Klient soll eigenverantwortlich handeln und seine Ergebnisse daher selbst bewerten. Wir gehen davon aus, dass dem Klienten seine Selbstverantwortung umso besser bewusst werden kann, je mehr er die Ergebnisse seiner Bemühungen und Schritte selbst bewertet. Der Interviewer interessiert sich hierbei mehr für die Eigenverantwortung des Klienten bezüglich der Erreichung des Zieles, als für das Ziel selbst. Der Gesprächsleiter überprüft dabei für sich immer wieder: Erhält der Klient genug Ermunterung und Ermutigung, um seine Ergebnisse selbst zu bewerten?

[...]


[1] KLEIN, Gary (1998): Sources of Power. How People Make Decisions. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, S. 170

[2] vgl. JACOBY, Heinrich (1986): Musik: Gespräche, Versuche 1954. Hrsg. von Sophie LUDWIG. Hans Christians, Hamburg, S. 26

[3] Die Kunst, eine ressourcenaktivierende Einstellung zu vermitteln ist eine leicht veränderte Version der ursprünglichen Ausarbeitung dieses Fortbildungskonzeptes, die veröffentlicht wurde als LANGOSCH, Andreas (2010): Die Empowerment-Maschine. Praxismanual für lösungsfokussierte, motivierende Gesprächsführung und outcome-orientiertes Empowerment in schwierigen sozialen Arbeitsbereichen. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Selbstverlag Andreas Langosch, Kiel.

[4] zum Thema "Resilienz" siehe z.B. WERNER, Emmy E. / SMITH, Ruth S. (2001): Journeys from Childhood to Midlife. Risk, Resilience and Recovery. Cornell University Press, Ithaca, New York

[5] LANGOSCH, Andreas (2013): Resource-Oriented Interviewing. Grin, München

[6] LANGOSCH, Andreas (2012): Ressourcenorientierte Gesprächsführung. Die Kunst, ressourcenaktivierend zu arbeiten. Grin, München

[7] zu dieser Übung und den darin enthaltenen Fragen vgl. KLEIN, Gary (2004): The Power of Intuition. How to Use Your Gut Feelings to Make better Decisions at Work. Currency/Doubleday/Random House, New York/London/u.a., S. 96 ff.

[8] COHEN, Steve (2005): Win the Crowd. Unlock The Secrets Of Influence, Charisma and Showmanship. William Morrow, New York, S. 26

[9] zum Thema „Verhalten auf Vorrat“ vgl. JACOBY, Heinrich (1994): Jenseits von "Begabt" und "Unbegabt". Zweckmäßige Fragestellung und zweckmäßiges Verhalten. Schlüssel für die Entfaltung des Menschen. Hrsg. von Sophie LUDWIG. 5. überarbeitete Auflage. Hans Christians, Hamburg, S. 17

[10] vgl. LANGOSCH, Andreas (2012): Ressourcenorientierte Gesprächsführung. Die Kunst, ressourcenaktivierend zu arbeiten. Grin, München

[11] BANDLER, Richard (1987): Veränderung des subjektiven Erlebens. Fortgeschrittene Methoden des NLP. Junfermann, Paderborn, S. 68

[12] vgl. HARGENS, Jürgen (2000): Bitte nicht helfen! Es ist auch so schon schwer genug. (K)ein Selbsthilfebuch. 2. Auflage. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg, S. 23 ff.

Ende der Leseprobe aus 136 Seiten

Details

Titel
Die Kunst, eine ressourcenaktivierende Einstellung zu vermitteln
Untertitel
Ein Kurs in Resource-Oriented Interviewing
Autor
Jahr
2017
Seiten
136
Katalognummer
V377043
ISBN (eBook)
9783668545199
ISBN (Buch)
9783668545205
Dateigröße
860 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gesprächsführung, Ressourcenorientierung, Beratung, Coaching, Ressourcenaktivierung, Motivation, Resource-Oriented Interviewing
Arbeit zitieren
Andreas Langosch (Autor), 2017, Die Kunst, eine ressourcenaktivierende Einstellung zu vermitteln, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377043

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