Das Blue-Ocean-Konzept als Ansatz zur innovativen Produktentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problematik: Zu viele Wettbewerber, kaum Differenzierungspotential
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

2 Erläuterungen und Begriffsdefinitionen
2.1 Innovationsmanagement und -prozess
2.2 Blue Ocean Strategie
2.3 Blaue Ozeane und rote Ozeane

3 Konstitutive Merkmale des Blue Ocean Konzeptes
3.1 Übersicht des Konzeptes in der Blue Ocean Mind-Map
3.2 Herausstellung und Erläuterung wesentlicher Merkmale
3.3 Vergleich mit Porter’s Ansätze zur innovativen Produktentwicklung

4 Kritische Auseinandersetzung mit dem praktischen Nutzen
4.1 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
4.2 Praktischer Nutzen

5 Zusammenfassung

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Blue Ocean Mind-Map

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Blue Ocean Mind-Map

Anhang 2: Expertengespräch mit Herr F. – Innovationsmanager bei Musterfirma GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problematik: Zu viele Wettbewerber, kaum Differenzierungspotential

Unternehmen versuchen sich durch Innovationen von den Wettbewerbern auf dem Markt zu differenzieren und somit Marktanteile zu sichern – dies spiegelt die Zielsetzung der Strategie- und Managementverfahren aus dem 20. Jahrhundert wider.^[1] Doch durch die anhaltende Globalisierung und die rückläufige Entwicklung der Bevölkerungszahlen in vielen Industrieländern übersteigt das Angebot die Nachfrage. Immer mehr Wettbewerber drängen auf die Märkte und konkurrieren mit ähnlicher werdenden Produkten um Marktanteile. Differenzierung fällt zunehmend schwerer, das Potential auf diesen Märkten ist ausgeschöpft.^[2] Neckermann, AEG, Nokia – dies sind Beispiele für die Verlierer der Konkurrenzkämpfe. Nintendo, Vorwerk und Apple dagegen haben es geschafft, neue Märkte zu erschließen. Eine neue Herangehensweise zur Entwicklung innovativer Marktlösungen bietet das Blue Ocean Konzept. Der Fokus wird vom Produkt und Konfrontation mit dem Wettbewerb auf die Veränderung des gesamten Systems sowie dem Ausweichen der Konkurrenz verschoben. Es entstehen neue, konkurrenzlose Märkte.^[3] Dadurch eröffnen sich Chancen hohe Gewinne einzufahren, gleichzeitig aber auch hohe Risiken, da es eine Abkehr vom Altbewährten darstellt und die gesamte Organisation neu ausgerichtet wird.

1.2 Zielsetzung

Überlebensfähigkeit und Wettbewerbsvorteile sicherstellen, nachhaltiges und profitables Wachstum –„Innovation ist hierzu Pflicht, nicht Kür“^[4]. Unternehmen müssen sich den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts stellen. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen ob sich das Blue Ocean Konzept als praxistauglicher Ansatz innovativer Produktentwicklungen eignet, sodass Unternehmen ihrer Konkurrenz aus dem Weg gehen können anstatt sich weiterhin dem ruinösen Wettbewerb auf den aktuellen Märkten zu stellen.^[5] Um dies zu beantworten, sollen die konstitutiven Merkmale des Konzeptes identifiziert sowie das Innovationsmanagement dargestellt werden. Ebenso soll kritisch der praktische Nutzen erörtert werden.

1.3 Aufbau und methodisches Vorgehen

Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst das Blue Ocean Konzept erläutert und die relevanten Begrifflichkeiten definiert. Weiter wird auf das Innovationsmanagement und den -prozess eingegangen. Es folgen in Kapitel 3 die Identifikation der Merkmale des Konzeptes wie Tools, Formate, Prinzipien und Fakten mithilfe einer Blue Ocean Mind-Map sowie eine nähere Erläuterung der konstitutiven Merkmale. Der zweite Teil fokussiert sich auf die kritische Auseinandersetzung mit dem praktischen Nutzen, durch die Identifikation und Untersuchung von Anwendungsbeispielen sowie einer Expertenbefragung eines Innovationsmanagers der Musterfirma GmbH. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst.

2 Erläuterungen und Begriffsdefinitionen

2.1 Innovationsmanagement und -prozess

„Das Innovationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben im Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in marktfähige Leistungen.“^[6] Innovationen lassen sich abhängig ihres Gegenstandbereichs in verschiedene Innovationsarten kategorisieren. Die bekanntesten unterscheiden sich in Produkt-, Prozess-, und Geschäftsmodellinnovation.^[7] Traditionell steht das Produkt im Fokus und somit die Produktinnovation. Unternehmen definieren in einem Innovationsprozess die einzelnen Schritte von der Ideeninitiierung bis zur Markteinführung, um schließlich die Innovation mit den verfügbaren Ressourcen umzusetzen.^[8] In der Praxis wird von vielen Unternehmen der Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper genutzt. Der Innovationsprozess wird in festgelegte Abschnitte eingeteilt, die aus einzelnen Aktivitäten bestehen und durch Tore (Gates) getrennt sind. Sie dienen als qualitätssichernde Kontrollpunkte, die passiert werden müssen um zum nächsten Abschnitt überzugehen.^[9] Das Innovationsmanagement stützt sich auf die Analyse von Zahlen, Daten und Fakten. Es steht eine Vielzahl an Werkzeugen und Kreativitätstechniken zur Verfügung, wie die Szenario- und Portfoliotechnik oder das Roadmapping.^[10]

2.2 Blue Ocean Strategie

Die Blue Ocean Strategie (BOS) ist ein relativ neues Strategie- und Managementverfahren, das besonders im Innovationsmanagement hohe Aufmerksamkeit erlangt hat. Basierend auf ihrer 15-jährigen Forschungsarbeit veröffentlichten die Professoren W. C. Kim und R. Mauborgne im Jahr 2005 das Buch „Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant“.^[11] Zur Eroberung neuer Märkte (blaue Ozeane) empfehlen sie die Strategie der Nutzen-innovation. Das bedeutet zugleich Nutzen für den Kunden und für das Unternehmen zu schaffen.^[12] Dies wird durch eine Differenzierung und gleichzeitige Kostensenkung erreicht.^[13] Das Neuartige an dieser Strategie ist die Verschiebung des Fokusses von Produktinnovation auf die Veränderung der gesamten Organisation sowie die konkrete Konzentration der Strategiearbeit auf die Eroberung neuer Märkte. Denn für die bekannten Märkte (rote Ozeane) existieren bereits zahlreiche Tools, Strategien und Techniken aus der Managementlehre und den Erfahrungen des Innovationsmanagements.^[14]

2.3 Blaue Ozeane und rote Ozeane

Als blaue Ozeane bezeichnen die Autoren Märkte, die neu und unerschlossen sind. Für diese Märkte existieren noch keine gängigen Branchenbezeichnungen.^[15] Sie sind durch profitables Wachstum und (zumindest zeitweise) Konkurrenzlosigkeit charakterisiert und entstehen meistens dadurch, dass die aktuellen Branchengrenzen ausgedehnt werden.^[16] Rote Ozeane dagegen vertreten die bekannten Märkte aller aktuellen Branchen. Auf diesen Märkten herrscht ein Konkurrenzkampf, die Unternehmen versuchen ihre Wettbewerber zu übertreffen und so Marktanteile zu sichern.^[17]

3 Konstitutive Merkmale des Blue Ocean Konzeptes

3.1 Übersicht des Konzeptes in der Blue Ocean Mind-Map

Das Blue Ocean Mind-Map bietet einen Überblick der Ziele, Grundprinzipien, Strategien blauer Ozeane, Prinzipien zur Eroberung blauer Ozeane sowie hilfreiche Tools/Formate/Vorgehen und Ideen der BOS. Neue Blickwinkel und Suchfelder zur Entwicklung innovativer Marktlösungen kennzeichnen das Konzept. Vor diesem Hintergrund werden die konstitutiven Merkmale anschließend näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Blue Ocean Mind-Map.

In Anlehnung an KIM/MAUBORGNE (2005); KIM/MAUBORGNE (o.J.), https://www.blueoceanstrategy.com/what-is-blue-ocean-strategy/; o.V. (2015), http://www.m-s-u.de/blue-ocean-strategy/wachstumspotenziale-nutzen/. Zitat von KIM/MAUBORGNE (2005), S.4.

3.2 Herausstellung und Erläuterung wesentlicher Merkmale

Das elementare Merkmal des Blue Ocean Konzeptes ist die Strategie der Nutzeninnovation. Sie stellt das Grundgerüst der Strategien zur Eroberung blauer Ozeane (SEO) dar. Der Nutzen und die Innovation stehen hier gleichwertig im Vordergrund und sind eng miteinander verbunden. Die Erschließung von blauen Ozeanen wird durch das Aushebeln des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten erreicht. Ein Unternehmen fokussiert sich dabei sowohl auf die eigene Kostensenkung als auch auf die Erhöhung des Nutzens für den Kunden (Differenzierung).^[18] Um für beide einen Nutzengewinn (Win-Win-Situation) zu erreichen, sollten Nutzen-, Preis- und Kostenaktivitäten eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und gemeinsam auf das Gesamtsystem ausgerichtet sein.^[19] Damit geht ein weiteres Merkmal, die Betrachtung des Gesamtbildes eines Unternehmens, einher. Wird lediglich eine Strategie der Innovation verfolgt, werden einzelne Teilsysteme z.B. ausschließlich die Produktion berücksichtigt. Die Nutzeninnovation dagegen geht über die Innovation hinaus, weil sie alle Aktivitäten im Gesamtsystem beachtet.^[20] Des Weiteren spielt die Fokussierung auf neue Märkte ohne Konkurrenz eine wichtige Rolle in der BOS. Um der Konkurrenz ausweichen zu können ist eine proaktive Umgestaltung der Branchen- und Marktgrenzen notwendig. Dies gelingt, indem bereits bekannte Daten aus einer neuen Perspektive betrachtet werden. Die Autoren beschreiben sechs Suchpfade zur Erschließung neuer Märkte: Betrachtung alternativer Branchen, strategischer Gruppen, Käufergruppen, komplementärer Produkte- und Dienstleistungen, funktionaler oder emotionaler Orientierung der Branche sowie nachhaltiger Trends.^[21] Zudem ist die Gewinnung von Nichtkunden als weiteres wichtiges Merkmal aufzuführen. Zur Eroberung blauer Ozeane sind die Nichtkunden von großer Bedeutung. Die Autoren unterscheiden dabei drei Kategorien der Nichtkunden: „baldige“ (bereit zum Absprung in einen anderen Markt), „sich vergewissernde“ (bewusste Entscheidung gegen den Markt) und „unentdeckte“ Nichtkunden (Angebot noch nie in Betracht gezogen, in weit entfernten Märkten aktiv).^[22] Bei der Formulierung und Umsetzung neuer Strategien entstehen sowohl Chancen als auch Risiken für ein Unternehmen. Die BOS ist durch sechs Prinzipien gekennzeichnet, welche zur Minimierung dieser unternehmerischen Risiken beitragen (z.T. bereits erläutert): 1) Umgestaltung von Marktgrenzen 2) Fokussierung auf das Gesamtbild 3) Über die vorhandene Nachfrage hinausgreifen 4) Die richtige strategische Abfolge einhalten 5) Überwindung der entscheidenden Hürden in der Organisation und 6) Integration der Umsetzung in die Strategie.^[23] Zu jedem dieser Prinzipien können verschiedene Tools und Verfahren genutzt werden, um je ein Risiko zu minimieren. Dies führt zum nächsten konstitutiven Merkmal, die analytischen Tools, Formate und Verfahren, die eine BOS anwendbar machen. Es werden nachfolgend die am häufigsten in der Literatur genannten Tools dargestellt: Strategische Kontur, Vier-Aktionen-Format, ERSK-Quadrat, PMS-Quadrat. Strategische Kontur: Dieses Tool dient zur übersichtlichen Darstellung der Wettbewerbsfaktoren einer Branche. Das Unternehmen kann daraus sein eigenes strategisches Profil (Nutzenkurve) und das seiner aktuellen sowie zukünftigen Wettbewerber erkennen. Sie zeigt ebenfalls auf, in welche wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren aktuell investiert wird und zukünftig investiert werden könnte.^[24] Anhand des Vier-Aktionen-Formates können Unternehmen systematisch die Elemente des Kundennutzens untersuchen, um herauszufinden welche davon so umgestaltet werden sollten, um dem Kunden etwas völlig Neues bieten zu können. Dazu eignen sich vier Schlüsselfragen zur Überprüfung der strategischen Logik und des Geschäftsmodells dieser Branche: Welche Faktoren müssen eliminiert, reduziert, gesteigert oder neu kreiert werden, um einen neuen Nutzen und Differenzierung zu schaffen?^[25] Ebenfalls ein wichtiges Tool ist das ERSK-Quadrat, das ergänzend zum Vier-Aktionen-Format den Unternehmen bei der Erzeugung eines neuen Nutzens einen Rahmen bietet. Hierbei setzen sich die Manager intensiv mit konkreten Handlungen in den vier Aktionsfeldern „Eliminierung, Steigerung, Reduzierung und Kreierung“ auseinander. Dabei wird sowohl eine Differenzierung als auch eine Kostensenkung unterstützt.^[26] Eine verbesserte Planbarkeit von Wachstumsentwicklungen in den jeweiligen Geschäftseinheiten der Manager bietet die grafische Darstellung im sog. PMS-Quadrat. PMS steht für Pionier-, Migranten- und Siedlergeschäfte eines Unternehmens. Pioniere stiften einen ganz neuen Nutzen. Dagegen sind die Siedler durch ihre Me-too-Geschäfte mit geringen Wachstumschancen gekennzeichnet. Dazwischen stehen die Migrantengeschäfte, sie stecken mit ihrer Strategie „mehr für weniger“ zwischen dem roten und blauen Ozean. Um hohes Wachstum zu erreichen sollte das Portfolio in Richtung Pioniere entwickelt werden. Dabei ist auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Pionieren und Siedlern, und somit zwischen Wachstum und vorhandenem Geld zu achten.^[27] Die Autoren selbst charakterisieren ihre BOS durch folgende „Eight Key Points“: „1) It’s grounded in data, 2) It pursues differentiation and low cost, 3) It creates uncontested market space, 4) It empowers you through tools and frameworks, 5) It provides a step-by-step process, 6) It maximises opportunity while minimising risk, 7) It builds execution into strategy, 8) It shows you how to create a win-win outcome“.^[28]

[...]

^[1] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 8.

^[2] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 7, 8.

^[3] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 199, 200.

^[4] GASSMANN/GRANIG (2013), S. 1.

^[5] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 8.

^[6] VAHS/BREM (2013), S. 26.

^[7] Vgl. VAHS/BREM (2013), S. 52.

^[8] Vgl. VAHS/BREM (2013), S. 225.

^[9] Vgl. COOPER (2002), S. 145f.

^[10] Vgl. MÜLLER-PROTHMANN/DÖRR (2014), S. 62-114.

^[11] KIM/MAUBORGNE (2005), S.X.

^[12] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 12.

^[13] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 15.

^[14] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 4f.

^[15] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 17.

^[16] Vgl. o.V. (2015), http://www.m-s-u.de/blue-ocean-strategy/wachstumspotenziale-nutzen/.

^[17] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S.4.

^[18] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 12f.

^[19] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 16.

^[20] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005, S.15f.

^[21] Vgl. KIM/MAUBORGNE (o.J.), https://www.blueoceanstrategy.com/tools/six-paths-framework/.

^[22] Vgl. KIM/MAUBORGNE (o.J.), https://www.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/.

^[23] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 20.

^[24] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 76.

^[25] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 26f.

^[26] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 32.

^[27] Vgl. KIM/MAUBORGNE (2005), S. 89f.

^[28] KIM/MAUBORGNE (2015), http://knowledge.insead.edu/strategy/eight-key-points-of-blue-ocean-strategy-3959.