Entwicklungsorientierte Unternehmensführung. Neurolinguistische Programmierung als Trainingsmethode für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 NLP - eine Erfolg versprechende Trainingsmethode
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Entwicklungsorientierte Unternehmensführung
2.1 Der Unternehmensbegriff
2.2 Unternehmensführung
2.3 Entwicklungsorientierung

3 Training für Führungskräfte
3.1 Die Führungskraft und was sie ausmacht
3.2 Der Begriff des Trainings
3.3 Trainingsmethoden
3.3.1 Das Peter-Prinzip
3.3.2 Das Gordon-Konzept
3.3.3 Die Transaktionsanalyse
3.3.4 Themenzentrierte Interaktion (TZI)
3.3.5 Coaching

4 NLP
4.1 Definition von NLP
4.2 Die Ursprünge der NLP
4.3 Die Grundannahmen der NLP
4.4 Grundbegriffe der NLP
4.4.1 Neurologische Ebenen - Natürliche Klassifikationsebenen
4.4.2 Ökologie - Harmonie von Veränderung und Umwelt
4.4.3 Meta-Programme - Filter unserer Wahrnehmung
4.4.4 Physiologie - Körperlicher Gesamteindruck
4.4.5 Rapport - Das Miteinander
4.4.6 Kongruenz - Einheit der Verhaltensweisen
4.4.7 Repräsentationssystem - VAKOG, menschliche Sinne
4.4.8 Referenzsystem - Innerer Vergleich
4.4.9 Ressource - Quelle eigener Stärken
4.4.10 Submodalitäten - „Finetuning“ im Repräsentationsbereich
4.4.11 Zugangshinweise - Denkweise einer Person
4.5 Methoden der NLP
4.5.1 Ankern - Stimmungen selbst bestimmen
4.5.2 Assoziieren und Dissoziieren - Betrachtung positiver und negativer Erlebnisse
4.5.3 Evokation - Hervorrufen bestimmter Erinnerungen
4.5.4 Future Pacing - Wirksamkeit von Veränderungen
4.5.5 Kalibrieren - Wahrnehmen und Einstellen
4.5.6 Leading - Führen
4.5.7 Overlapping - Erfahrungen überlappen
4.5.8 Pacing - Spiegeln
4.5.9 Refraiming - Rahmen verändern
4.5.10 Time-Line - Menschliches Gedächtnis
4.6 NLP als Trainingsmethode für Führungskräfte
4.6.1 Das fraktale Dreieck - Führung und NLP im Kontext
4.6.1.1 Das Vorbild: Kenne dich selbst, Kommunikation, Konsequenz
4.6.1.2 Die Vision: Initiieren, Integrieren, Implementieren
4.6.1.3 Die Organisation: Charakter, Clustern, Coaching
4.6.2 NLP-Führungsmethoden
4.7 Praktische Erfahrung von Führungskräften mit NLP
4.8 Kritische Betrachtung von NLP
4.8.1 Die Wissenschaftlichkeit der NLP und Manipulation mit NLP .
4.8.2 Kritik an den NLP-Anwendern
4.8.3 Qualitätssicherung von NLP-Trainings

5 Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DARSTELLUNG EINER KOMBINATION VON TRAININGSMETHODEN

ABBILDUNG 2: DIE QUELLEN DER NEUROLINGUISTISCHEN PROGRAMMIERUNG

ABBILDUNG 3: NEUROLOGISCHE EBENEN

ABBILDUNG 4: KATEGORISIERUNG DER ERLÄUTERTEN BEGRIFFE NACH DEN TÄTIGKEITSSCHWERPUNKTEN WAHRNEHMEN, SPEICHERN UND VERÄNDERN

ABBILDUNG 5: DAS FRAKTALE DREIECK, FÜHRUNGSAUFGABEN UND NLP

ABBILDUNG 6: KÖRPERHALTUNG UND REPRÄSENTATIONSSYSTEM

ABBILDUNG 7: ZUGANGSHINWEISE DES REPRÄSENTATIONSSYSTEMS

ABBILDUNG 8: SPRACHMUSTER UND REPRÄSENTATIONSSYSTEM

ABBILDUNG 9: KÖRPERGESTEN UND REPRÄSENTATIONSSYSTEM 55 QUELLE: IN ANLEHNUNG AN BRAUN, R., NLP FÜR CHEFS UND ALLE, DIE ES WERDEN WOLLEN (2000), S. 47

ABBILDUNG 10: AUGENZUGANGSHINWEISE; DARGESTELLT, WIE MAN SEINEN GEGENÜBER SIEHT

ABBILDUNG 11: DURCH DIE UNTERSCHIEDLICHE BENUTZUNG DER VERBINDUNGSWÖRTER ABER, UND UND OBWOHL KANN DIE AUFMERKSAMKEIT BEWUSST AUF EINEN BESTIMMTEN ASPEKT LANCIERT WERDEN

ABBILDUNG 12: DARSTELLUNG DER T.O.T.E.-FEEDBACK-SCHLEIFE

ABBILDUNG 13: ÄNDERUNG VON EINSCHRÄNKENDEN ÜBERZEUGUNGEN

Vorwort

Während meiner Studienzeit hatte ich, bedingt durch eine Vielzahl von ver- schiedenen Tätigkeiten, oft die Möglichkeit, mit unterschiedlichen Charakte- ren, die Führungspositionen bekleiden, zusammen zu kommen. Dabei konn- te ich zwar nicht immer einen gänzlich neuen Stil an meinem Gegenüber entdecken, aber es wurde mir bewusst, dass jede Person eine eigene Art der Kommunikation im Umgang mit anderen Menschen entwickelt und dass kein starres und allgemein gültiges Schema existiert, welches undifferenziert vom Anwender¹ automatisch den größtmöglichen Erfolg in der Kommunikation verspricht.

Aber, und das konnte ich selbst feststellen, es bestehen verschiedene Regeln, in der menschlichen Psyche verankert, die das Kommunizieren nicht nur erleichtern, sondern optimieren können.

In diesem Zusammenhang bin ich beim Studium der Personalwirtschaft auf die Neurolinguistische Programmierung (NLP² ) gestoßen. Diese versucht nach meinem Verständnis, die eben benannten Regeln näher zu erläutern und für jedermann nutzbar zu machen. Weil sich diese Thematik gerade auch im Bereich der Mitarbeiterführung anbietet, habe ich es in Verbindung mit der Unternehmensführung zu meinem Diplomarbeitsthema gemacht. Seit ich mich in meinen Kindheitsjahren dem Sport gewidmet habe und selbst auch verschiedene Trainingsgruppen im sportlichen Bereich geleitet habe, war ich fasziniert von der Macht der Worte und der Aussagekraft der Körper- sprache. Gerhard Lange beschrieb auf der 28. Deutschen Industrial- Engineering-Fachtagung sieben Leistungskriterien für unsere Sprache.³ Dies sind die Körpersprache, die Formulierungskraft, das Zuhören, die Schlagfer- tigkeit, Argumentationstechniken, der Redeaufbau sowie Atem/Spra- che/Sprechweise.

NLP lehrt den richtigen und zielgerichteten Umgang mit diesen beeindru- ckenden Kommunikationsmitteln und führt hinter das Geheimnis der Faszina- tion.

Die Informationen hinsichtlich der Neurolinguistischen Programmierung und der auf diese ausgerichteten Gesellschaften, u.a. des DVNLP e.V., sowie des Führungstrainings wurden mir erst durch das Engagement vieler Perso- nen zugänglich. Für die Hilfe, ob durch Gespräche und Diskussionen oder mittels der Bereitstellung von Informationen bzw. Materialien, möchte ich den folgenden Personen meinen ganz besonderen Dank aussprechen:

- Christian Lasch („ranghöchster Personalentwickler für Führungskräfte bei der Siemens AG“⁴ )

- Prof. Dr. Barbara Schott („NLP-Trainerin der INLPTA und GANLP, Fort bildung in TZI, TA, Kinesiologie. Seit 1982 Integration des NLP in das Management im Rahmen der Professur an der FH Nürnberg. Eigene Seminare und Einzelberatung für die Industrie. Langjährige Erfahrung mit NLP-Ausbildungen und Einzelberatung, eigenes Institut NLP-Praxis Nürnberg. Autorin vieler NLP-Artikel und -Bücher, unter anderem auch der mehrteiligen Rowohlt-Taschenbuch-Reihe ‚NLP - Das Psycho-PowerProgramm’. Mitherausgeberin der NLP-Zeitschrift ‚MultiMind’.“⁵ )

- Dr. Franz-Josef Hücker („Dr. Franz-Josef Hücker lebt und arbeitet als Be- rufspädagoge, Coach und Psychotherapeut in Berlin. Er ist auch international bekannt und anerkannt als Entwickler von Kommunikationssoftware für das Internet und Autor zahlreicher Publikationen.“⁶ ),

- Ueli Frischknecht (NLP-Akademie Schweiz GmbH, Unternehmensberater, NLP-Lehrtrainer, DVNLP, IANLP, International NLP, USA. Mitautor Ma- nuale „NLP-Akademie - mit Herz und Verstand“ - „Sich und andere Füh- ren“),

- Wolfgang Berson („CORE Coaching und Consulting CORE, ABCademie, Diplom-Volkswirt soz. Richtung, Cert. NLP Trainer DVNLP, Trainer in Systemik, Lernender Organisation, Langjährige Tätigkeit in der Organisations-, Personal- und Teamentwicklung von Klein- und Mittelbetrieben, Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung“⁷ ),

- Dr. Herbert Weininger (Seit 1999 freiberuflicher Rechtsanwalt und Unter- nehmensberater. Nach zwanzigjähriger Tätigkeit bei der damaligen Baye- rischen Hypotheken- und Wechselbank AG, München, war er von 1996 bis 1998 Vorstand der Landesbank bayerischer Haus- und Grundbesitzer AG.),

- Claus Blickhan („[...] Diplom-Psychologe, Lehr-Trainer DVNLP, arbeitet als Management-Trainer und Coach. Er ist Mitbegründer des ersten deut- schen Instituts für NLP im Management und leitet zusammen mit seiner Frau Daniela das INNTAL INSTITUT für NLP in Bad Aibling.“⁸ „[...] NLP- Ausbildungen u.a. bei R. Bandler, R. Dilts, J. Grinder, M. Grinder, E. Rees, T. Stahl [...]“⁹ ) und seinem Team vom Inntal-Institut sowie dem DVNLP e.V.

Außerdem möchte ich meiner langjährigen Lebensgefährtin Bettina herzli- chen Dank zukommen lassen, ohne welche ich wohl während meiner Dip- lomphase so manches Tief nicht gemeistert hätte. Besonders ihr seelischer und auch kulinarischer Beistand hat mir geholfen, diese Arbeit zu verfassen.

Last but not least Frau Prof. Dr. rer. pol. Uta Neumann, meine mich betreu- ende Professorin, ohne die ich diese gesamte Arbeit nie hätte schreiben können. Sie hat mich auf die Schwierigkeiten des Themas hingewiesen und mir auch bezüglich meiner Befragung von Führungskräften Mut zugespro- chen, danke!

1 Einleitung

1.1 NLP - eine Erfolg versprechende Trainingsmethode

Unternehmensführung durch exzellent qualifizierte Führungskräfte ist eine wichtige Basis in der freien Wirtschaft. Erfolgreiche Unternehmen, unabhän- gig von Größe und Gewinn, zeichnen sich stets durch hervorragende Persön- lichkeiten in den wichtigen Führungsbereichen und daraus resultierend moti- vierte und zufriedene Mitarbeiter aus.¹⁰ Um diese Qualität in der Führungs- ebene auch zu garantieren, ist eine dauernde Orientierung an den fortlaufen- den Entwicklungen auf dem Personalmarkt, insbesondere der Personalschu- lungen, eine bedeutende Voraussetzung. Nicht zuletzt liegt in der Personal- entwicklung eine wichtige strategische Investition.¹¹ Ein wesentlicher Aspekt sowohl für die Erhöhung von Führungsqualität als auch die Entwicklung des Unternehmenserfolges ist dabei das unternehmerische Ethik- und Verantwor- tungsbewusstsein.¹² Schließlich bedeutet Ethik nach der Aussage von Peter Ulrich stets Reflexion und Selbstreflexion von Handlungsweisen und Hand- lungsorientierungen. Es geht nicht um eine besserwisserische Wertbeleh- rung. Ziel ist eine (auch selbst-) kritische Prüfung der normativen Hinter- grundüberzeugungen und Selbstverständlichkeiten, die das tägliche Handeln begleiten und orientieren. Für den Verlauf des Führungsprozesses ist es von evidenter Bedeutung, sich selbst und anderen diesen Vorgang bewusst zu machen, d.h. verantwortliche Handlungsorientierungen aufzuzeigen.¹³ Dies erfordert von einer Führungskraft besondere Fähigkeiten¹⁴ und Fertigkeiten. Auf die zunehmende Bedeutung der Wirtschaftsethik hat Richard von Weiz- säcker in seiner Rede auf dem 50-jährigen Jubiläum der Deutschen Gesell- schaft für Personalführung e.V. hingewiesen.¹⁵ Dort forderte er ein höheres Engagement bei der Etablierung vorbildlicher Unternehmenskulturen, da die Unternehmenskultur das wichtigste Verbindungsstück von Markt und Moral sei.

In dieser Arbeit erfolgt die Darstellung der Verknüpfung einer sich neu am Markt der Führungstrainings etablierten Methode, der Neurolinguistischen Programmierung, mit der Zielrichtung moderner Strategien der Unterneh- mensführung, nämlich der nicht aufzuhaltenden Entwicklung auf dem Gebiet der Führungstrainings.

Viele der hier zugrunde liegenden Informationen sind das Ergebnis umfangreich geführter Gespräche und des per E-Mail erfolgten Gedankenaustausches. Die Auskunftsgebenden sind vor allem Psychotherapeuten, die selbst mit NLP arbeiten und in den Bereichen des Management-Trainings national oder international tätig sind. Der Großteil der Informationen hinsichtlich der Qualitätssicherung und Standards von NLP-Trainings entstammt dem Deutschen Verband für Neurolinguistisches Programmieren e.V. (DVNLP e.V.) mit Sitz in Berlin. Außerdem konnten bei der Bearbeitung des Themas von 83 versandten Fragebögen 32 beantwortete Fragebögen verwertet werden. Die Rücklaufquote wird damit auf ca. 39 Prozent beziffert.

Das Ziel der Arbeit liegt in der Darstellung der Neurolinguistischen Program- mierung und seiner Analyse mit Blick darauf, inwiefern sich NLP als Trai- ningsmethode für Führungskräfte eignet und einen Beitrag zur Entwicklung der Unternehmensführung leistet. Sofern möglich, erfolgt hier eine wertfreie Darstellung, um dem Leser die eigene Meinungsbildung zu erhalten.

In der Arbeit werden keine politischen Strömungen aufgefangen und daher auch nicht auf eventuell existierende Auseinandersetzungen zwischen staatlichen Bildungseinrichtungen und deren Vertretern und NLP bzw. deren Verbreitern (Institute, Vereine, Verbände etc.) eingegangen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden grundlegende Definitionen der verschiedenen Begriffe herausgearbeitet. Dabei wurde der Fokus aber nicht auf den geschichtlichen Hintergrund ausgerichtet, sondern entscheidend ist hier allein zu ermitteln, welchen Weg sich die Thematiken im Laufe der Zeit an die uns sichtbare Oberfläche gebahnt haben. Wie sich aus dem Kontext ergibt, werden dabei vor allem die Entwicklungsorientierung, Unternehmensführung, NLP, Führungskräfte und Trainingsmethoden betreffende Aspekte beleuchtet.

Die Arbeit gliedert sich in einen inhaltlichen Teil, bestehend aus den Abschnitten zwei bis vier und einen Rahmen, bestehend aus dem ersten und dem fünften Abschnitt.

Der erste Abschnitt, die Einleitung, erläutert den Inhalt, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit. Im zweiten Abschnitt beschäftigt sich diese Arbeit mit den Themen Entwicklungsorientierung und Unternehmensführung. Es werden die Begriffe des Unternehmens, der Unternehmensführung sowie der Ent- wicklungsorientierung dargestellt und erläutert. Der dritte Abschnitt behandelt das Thema Training für Führungskräfte. Dabei werden die verschiedenen Standpunkte zur Definition der Führungskraft dargelegt. Ferner wird Training definiert und es werden verschiedene Trainingsmethoden erläutert. Das Herzstück der Arbeit, der Abschnitt vier, behandelt ausführlich die Neurolingu- istische Programmierung. Begonnen wird mit einer Begriffsdarstellung, der sich ein historischer Überblick anschließt. Aus den Grundannahmen der NLP sowie den Grundbegriffen und Methoden entwickelt sich die Erläuterung der NLP als spezielle Trainingsmethode für Führungskräfte. Praktische Erfahrun- gen von Führungskräften eröffnen Einblicke in den Praxistransfer der NLP. Eine kritische Betrachtung mit Blick auf Qualitätssicherung von NLP-Trainings und NLP-Trainern bildet den Abschluss dieses letzten inhaltlichen Kapitels.

Der fünfte Abschnitt, die Abschlussbetrachtung, enthält eine Zusammenfas- sung und gibt einen Ausblick hinsichtlich der NLP als Trainingsmethode für Führungskräfte und der entwicklungsorientierten Unternehmensführung.

2 Entwicklungsorientierte Unternehmensführung

Die Aussagen über die entwicklungsorientierte Unternehmensführung¹⁶ wei- sen eine Vielzahl von Ansätzen und Strömungen auf. Einer der hier beson- ders wichtigen Grundsätze ist das Lernen kommunikativer Fähigkeiten im Un- ternehmen bzw. in der Organisation. Zunächst folgen einige Begriffserklärun- gen.

2.1 Der Unternehmensbegriff

Vergleicht man nur allein die Benutzung des Unternehmensbegriffes, so fal- len schon Unterschiede auf. Es wird von der Unternehmung oder dem Unter- nehmen gesprochen. Der Verfasser¹⁷ hat sich hier für das Unternehmen ent- schieden, weil die Arbeit auch von der Unternehmensführung handelt. Aber unabhängig davon werden in der Literatur die verschiedenen Bezeichnungen entsprechend verwendet.

Eine kurze und prägnante Erklärung gibt Christoph Braunschweig mit seiner Definition, indem er die verschiedenen Ansätze von Begriffsbestimmungen zusammenfasst und sagt, dass das Unternehmen eine rechtlichorganisatorische, selbstständige Institution darstellt. Er grenzt dabei zum Betrieb als Ort der technischen Leistungserstellung ab.¹⁸

Mit seiner Darstellung als „[...] planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt u./o. abgesetzt werden [...]“¹⁹ sieht Notgar Carl das Unternehmen sowohl von seiner produktiven als auch von der organisatorischen Seite. Unabhängig vom vorherrschenden Wirtschafts- system arbeitet es mit den vier Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel, Boden und Werkstoffe. Außerdem wird das Wirtschaftlichkeitsprinzip beachtet und mittelfristig im finanziellen Gleichgewicht gearbeitet. Carl geht von einer Gruppenbildung in Unternehmen ab einer gewissen Größe aus.²⁰ Diese Gruppen stehen wiederum untereinander in Beziehungen und bilden ein System. Das System selbst wird von verschiedenen Subsystemen gebildet. Diese können Abteilungen, Profitcenter oder andere thematisch, räumlich u./o. personell miteinander verbundene Einheiten sein.

Trotz der unterschiedlich weit gefassten Definitionen kann festgestellt werden, dass der Unternehmensbegriff einen sehr großen Rahmen für Unternehmen vorgibt. Das Kapital oder die Anzahl der im Unternehmen Beschäftigten sind weniger ausschlaggebend für die Bezeichnung Unternehmen, als vielmehr für die Größe desselben. Auch die spezifische Rechtsform²¹ ist kein Kriterium für die Definition als Unternehmen.

Diese Arbeit bezieht sich auf Unternehmen mit mehreren Beschäftigten. Das ergibt sich aus dem Kontext der Personalführung. Denn Führungskräfte fin- den in dieser Hinsicht im Unternehmen erst ein Aufgabengebiet, wenn Mitar- beiter geführt werden können und ein bestimmtes Hierarchiegebilde im Un- ternehmen existiert.

2.2 Unternehmensführung

Das Unternehmen wird nach Ansicht von Rosmarie Reinspach²² nur dann in einem immer stärker wettbewerbsorientiertem Umfeld überleben können, wenn es von Menschen in einer Art und Weise geführt wird, welche die Über- prüfung der Leistungserstellung, der organisatorischen Strukturen und Pro- zesse, der finanzwirtschaftlichen sowie kunden- und mitarbeiterbezogenen

Zielsetzungen stetig optimieren.²³ Dabei werden die Begriffe Führung und Management hierzulande meist gleichbedeutend verwendet. Im englischsprachigen Raum wird der Begriff Management zur Kennzeichnung von Phänomenen der Führung benutzt, wohingegen Führung und Management in der deutschen Sprache als Begriffe einer inhaltlichen Differenzierung dienen. Der Begriff der Führung ist dabei der umfassendere.²⁴

Was aber verbirgt sich hinter dem Begriff der Führung?

Dieter Wellershoff greift eine Definition der Bundeswehr auf, wonach es heißt:

„Führung wirkt richtungsweisend und steuernd auf das Verhalten anderer Menschen, um ein Ziel durchzusetzen. Sie umfaßt auch den Einsatz von Mitteln. Führung ist ein ständiger Prozeß und lebt von wechselseitiger Information.“²⁵

Im Wirtschaftslexikon von Woll wird sie auch als zielbezogene Beeinflussung in einem sozialen Gebilde definiert. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Führen mit Lenken, Steuern oder Beeinflussen gleichgesetzt.²⁶

Werner Kirsch sieht Führung als die Beschreibung eines Phänomens, in dem in sozialen Relationen Interaktionen²⁷ zur wechselseitigen Abstimmung der Akteure stattfinden und diese Abstimmung asymmetrisch erfolgt.²⁸ Außerdem plädiert er gegen eine Sichtweise, welche die Führung allein mit der Machtausübung in Verbindung bringt und weist bspw. auf Maßnahmen der Vermittlung von Erkenntnis und des Aufbaus eines Konsens jenseits rein erfolgsorientierten Handelns hin.²⁹ Unser Führungsverständnis ist von entwicklungsfähigen, der Evolution unterliegenden Unternehmen geprägt.

In der vorliegenden Arbeit interessiert vor allem der Bezug auf betriebswirt- schaftliche Hintergründe mit Blick auf den Personalaspekt, die Personalfüh- rung als ein wesentlicher Teil der Unternehmensführung. Notgar Carl spricht in diesem Zusammenhang von der Führung als Beeinflussungsprozess der Subsysteme des Unternehmens.³⁰ Es geht also um die Beziehungen mit wechselseitigem Charakter von Unternehmensleitung und den unterschiedli- chen Interessensgruppen in den Entscheidungsprozessen. Von der Unter- nehmensleitung werden Ziele vorgegeben, wonach in einem weiteren Schritt die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Maßnahmen geplant werden müssen. Bei allen Schritten der Unternehmensführung ist die Zusammenar- beit der verschiedenartig Tätigwerdenden beim Prozess der Zielbestimmung und Planung, aber auch der Umsetzung und des Controlling im Unternehmen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Hans Jung spezifiziert vier charakteristische Merkmale für die Personalfüh- rung.³¹ Es dürfen nicht weniger als zwei Personen (der Geführte und der Führer) beteiligt sein.

Zwischen diesen Personen kommt es zu einer sozialen Interaktion. Die Führung verfolgt eine ergebnisorientierte Aufgabenerfüllung. Es wird ein bestimmtes Verhalten aktiviert bzw. gesteuert.

Außerdem unterscheidet er mit der Lokomotions- und der Kohäsionsfunktion zwei funktionale Bereiche der Personalführung. Wie der Name vermuten lässt, dreht es sich bei der Kohäsionsfunktion um den Zusammenhalt und die Loyalität im Team. Die Lokomotionsfunktion steht für die Motivierung und Ak- tivierung der Mitarbeiter zu zielgerichtetem, kooperativem Handeln.

Von evidenter Bedeutung ist dabei die Wahl der Mittel und der Instrumente, welcher sich der Führende bei der Leitung seiner Gruppe bedient. Verschie- dene führungstheoretische Ansätze versuchen darauf eine Antwort zu ge- ben.³² Alle diese Ansätze haben aber eine gemeinsame Basis. Es geht den Führenden um die zielorientierte Einflussnahme der Mitarbeiter. Um dabei op- timale Ergebnisse erreichen zu können, ist eine der wichtigsten Vorausset- zungen die Kommunikation zwischen Führendem und Geführtem.

Im Zusammenhang mit der Unternehmensführung fällt heute auch der Begriff des Leadership.³³ Nach Hans Hinterhuber³⁴ ist Leadership wichtiger als Ma- nagement. Er bezeichnet Management als kreatives Problemlösen. Leader- ship dagegen steht für das Erschließen oder Erschließen lassen neuer Mög- lichkeiten und darin, andere Menschen anzuregen bzw. in einen Zustand zu versetzen, wonach sie sich begeistert für gemeinsame Ziele einsetzen. John P. Kotter erkennt bei der Differenzierung von Management und Leadership in Ersterem vor allem die Arbeit mit der Komplexität im Unternehmen.³⁵ Mana- gement steht für die Betriebsführung, die besonders die Qualität und Rentabi- lität der Produkte formt und die das ausreichende Maß an Ordnung und Be- ständigkeit herstellt. Leadership zeichnet sich durch die Verflechtung mit dem steten Wandel im Unternehmen und der Entwicklung aus. Kotter bringt es in Verbindung mit neuen Technologien am Markt, der wettbewerblichen Globali- sierung und Marktderegulierungen als Anhaltspunkte für den immer währen- den Wandel. Er sieht darin die Mittel zur Realisierung einer Vision durch In- spiration und Motivation. Die Mitarbeiter im Unternehmen sollen die Unter- nehmensziele als die eigenen empfinden und sich so auch für anstehende Veränderungen öffnen.³⁶

Für die Unternehmensführung bedeutet dies keinen grundlegenden Wandel, sondern die Orientierung an der Entwicklung und diese selbst zu beeinflus- sen. Das Führungsverständnis und die in der Organisation Unternehmen be- stehenden Bedürfnisse an eine entwicklungsorientierte Führung müssen im Unternehmensprozess dauernd auf Kongruenz überprüft werden.

2.3 Entwicklungsorientierung

„Entwicklung bedeutet »Höherentwicklung« im Sinne einer Ausdifferenzie- rung kognitiver Strukturen im Zuge von Lernprozessen.“³⁷ Rüdiger Klimecki et. al. sprechen von der Erhöhung der generellen Problemlösungsfähigkeit als Ziel und der Visions-, Lern- und Selbstorganisationskompetenz³⁸ als Beiträge einer entwicklungsorientierten Unternehmensführung.³⁹ Ausgangspunkt der Betrachtungen ist die wachsende Komplexität der Systemumwelt und die be- sondere Qualität der Veränderungsprozesse. Vielfalt, Dynamik und Diskonti- nuität sind Spiegelbild für den umfassenden Wandel. Vielfalt steht für die gro- ße Anzahl der sich wandelnden Elemente und ihre Wechselwirkungen als er- ste Dimension der Komplexität. Die Dynamik, als zweites Element, gibt die Veränderungen sowohl der Beziehungen zwischen den Variablen als auch der Variablen selbst wieder. Das dritte Element, die Diskontinuität, kenn- zeichnet die Sprunghaftigkeit des Wandels. Nimmt die Diskontinuität zu, so erscheint der Wandel immer mehr als Umbruch, als fundamentale Verände- rung. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Erkenntnis, dass die Komple- xität die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen nur schwer oder überhaupt nicht erkennen lässt. Wissen und Schlussfolgerungen aus der Vergangenheit besitzen deshalb für zukünftige Situationen keine oder nur sehr geringe Aussagekraft. Die Vorhersage langfristiger Entwicklungen wird sehr schwierig bis unmöglich.⁴⁰

In diesem Zusammenhang müssen Strukturen gesucht werden, die ein flexib- les Reaktionsmuster hervorbringen können.⁴¹ Dazu zählen neben der Selbst- organisation von Ordnungsstrukturen, das subjektive Konstruieren von Um- weltwahrnehmungen, das frühzeitige Erkennen unerwünschter Umwelteffek- te, die Flexibilität von Systemeinheiten und der optimale, effiziente Zeiteinsatz sowie die Fähigkeit zu lernen und sich weiterzuentwickeln.⁴² Klimecki nennt zusammenfassend sieben zentrale Perspektiven für ein entwicklungsorien- tiertes Management:

eine Wert- und Sinnorientierung, Entfaltung dezentraler Managementkompetenz, eine strategische Ausrichtung, erhöhte Flexibilität, prozesshafte Betrachtung, Partizipation, Lernorientierung.⁴³

In dieser Arbeit ist besonders der letzte Punkt, die Lernorientierung, interes- sant. Sie gilt als Voraussetzung der Entwicklung und verkörpert nicht nur eine Verbesserung des Vorhandenen. Vielmehr steht sie für den Reflexionspro- zess von eigenen Normen und Werten. Dafür ist die Bereitschaft der Beteilig- ten eine wesentliche Voraussetzung. Um diese zu ermöglichen, muss ein Rahmen sowohl für den individuellen als auch den organisationellen Lernpro- zess geschaffen werden.⁴⁴

Entwicklung beinhaltet weiter eine bewusste oder unbewusste Erweiterung des Verhaltenspotenzials.⁴⁵ Darüber hinaus umfasst sie die Neugestaltung oder Neuwahl von Zielen und Zwecken. Entwicklung hängt auch nach der Aussage von Hans Ulrich eng mit der Fähigkeit zusammen, sich neues Wis- sen und Können anzueignen.⁴⁶ Es geht darum, neue Möglichkeiten absichts- geleitet zu nutzen und den Verbrauch von vorhandenen Ressourcen zu min- dern bzw. das Angebot an Ressourcen effektiver zum Einsatz zu bringen. Auch die Entstehung, das Schaffen oder die Integration von neuen Eigen- schaften, Fähigkeiten und Beziehungen drückt sich in der Entwicklung aus.

Außerdem hängt Entwicklung eng mit Reflexion, Hinterfragen, Selbstthematisierung oder einfach Lernen zusammen. Dabei bedeutet lernen, neue Fähigkeiten entdecken und bestehende Grundstrukturen zu verändern. Ulrich schreibt weiter „für die Entwicklung und die Förderung der Entwicklungsfähigkeit müssen Institutionen also lernen und lernen zu lernen“⁴⁷.

Peter Eberl spricht im Zusammenhang mit entwicklungsorientiertem Mana- gement vom Bereich der transformativen Managementvorstellungen.⁴⁸ Für gesellschaftlich relevante Probleme stellen die Organisationen allgemeine Lösungen bereit. Wegen der veränderten Problemkonstellationen im Laufe der Zeit, müssen sich die Organisationen darauf einstellen. Dazu ist die Wei- terentwicklung ihrer Strategien, Regelungen, Strukturen und Qualifikationsan- sprüche nötig, um nicht dem steigenden gesellschaftlichen Legitimations- druck oder einem marktwirtschaftlichen Verdrängungswettbewerb ausgesetzt zu werden. Auch Eberl sieht Lernprozesse als Verbesserung des Problemlö- sungspotenzials einer Organisation.⁴⁹ Bei der Förderung des Mitarbeiterpo- tenzials in diesem Kontext, liegt ein Schwerpunkt auf der Schulung der Kom- munikationsfähigkeit. Lernen ohne eine offene Kommunikation ist in und von Organisationen nicht möglich.⁵⁰

Schlussfolgerung ist das Lernen in der Organisation mit dem Lernen der Kommunikation zu beginnen.

„Steigende Aufgabenkomplexität, das Erkennen der Nebenwirkung von Pro- zessen und die Vernetzung von Arbeitsfeldern fordern vermehrte Kommuni- kation“⁵¹ schreibt Lutz von Rosenstiel. Er weist auf die mangelnde Ausbildung in kommunikativen Fähigkeiten eines Großteils der Akademiker hin. Es ist nicht genug zu wissen, man muss dieses Wissen auch anwenden und kommunizieren können. Ein wichtiger Schwerpunkt im Unternehmen ist heute deshalb die Kommunikation und deren Verbesserung.

3 Training für Führungskräfte

Zunächst kann man eine Einordnung der Trainingsmaßnahme nach dem Ziel, dem Ort, den Merkmalen der zu Trainierenden und den Methoden des Trainings vornehmen.⁵²

Inhalt des Führungskräftetrainings ist die Entwicklung der Führungskräfte als einer bestimmten Zielgruppe in der Personalentwicklung.⁵³ Das Ziel ist dabei die positive Veränderung von Qualifikationen u./o. der Leistungen der Füh- rungskräfte im Unternehmen. Nach der Aussage von Diether Giebert und Lutz von Rosenstiel haben Führungskräfte vor allem Bildungsbedarf auf dem Gebiet der Kommunikationsschulung.⁵⁴ Die Gründe liegen im Tätigkeitsbe- reich, der sich bei Führungskräften mit zwischen 50 und 80 Prozent kommu- nikativen Aktivitäten füllt, welche nachweislich während der Ausbildung u./o. des Studiums nicht geschult worden sind.

3.1 Die Führungskraft und was sie ausmacht

„Um im einundzwanzigsten Jahrhundert zu überleben, benötigen wir keine weiteren Manager, sondern eine neue Generation von Führungskräften.“⁵⁵ schreibt Warren G. Bennis, bevor er zu einem Vergleich der Tätigkeiten von Managern und Führungskräften kommt.

Nach einer Aussage von Ludwig Rosner ist die Führungskraft in ihrer begriff- lichen Definition mit Recht umstritten.⁵⁶ Es verstehen sich zu viele Menschen selbst als Führungspersönlichkeit. Der Ausgangspunkt dabei ist die Vorgabe eines organisierten Rahmens für die Führung. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten müssten nach einem klaren Reglement ablaufen. Die Realität stimmt damit aber nicht überein. Oder ist jede Person, die de fac- to leitet bzw. führt auch gleichzeitig eine Führungskraft? Anders gefragt, gibt es nicht hervorragende Führungskräfte, die sich selbst oft gar nicht als solche sehen? Nach Rosner bedarf eine Führungskraft neben selbstverständlichen fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten ganz bestimmter Persönlichkeitswer- te. Umstritten ist, welche dies im Einzelnen sein müssen. Nach seiner An- schauung ist Persönlichkeit nie völlig durch Wissen und Techniken ersetzbar und deshalb könne man eine Führungspersönlichkeit insoweit nicht werden, sondern man muss sie sein. Unterschiede ergeben sich im Speziellen noch aus der Zugehörigkeit zu den verschiedenen Managementebenen.

Rudolf O. Zucha⁵⁷ stellt sich ebenfalls die Frage nach dem geborenen Führer und geht dabei auf das Phänomen Charisma ein.⁵⁸ Er spricht von der Ich- Stärke der Führungspersönlichkeit, auf welche sich das auf der humanisti- schen Sozialpsychologie beruhende Konzept der Führungsstärke bezieht. Demnach ist die Ich-Stärke wesentliche Voraussetzung für Führungskräfte hinsichtlich der inneren Freiheit, Entscheidungen verantwortungsvoll und ver- nünftig herbeiführen zu können. Voraussetzung hierfür ist die eigene Selbst- erkenntnis und Selbstentwicklung.⁵⁹

Damit wurde aber noch nichts über die Voraussetzungen der eigentlichen Möglichkeit der Einflussnahme auf andere Mitarbeiter ausgesagt. Diese näm- lich liegen in der Autorität und Macht der führenden Person.⁶⁰ Rüdiger Jung und Meinolf Kleine sehen in der Autorität und Macht Voraussetzungen für das Führungshandeln von Managern, ohne welche die Funktionsfähigkeit von Managementsystemen in Frage steht. Macht als die Zusammenfassung ver- schiedener Wege des Beeinflussens oder des Durchsetzungsvermögens kann unterschieden werden nach Art, Stärke und Dauer.⁶¹ Beziehungen im zwischenmenschlichen Machtgeflecht kennzeichnen Macht dadurch, dass die mit der Macht ausgestattete Person gegenüber einer anderen Person auch gegen deren Willen oder Interesse den eigenen Willen durchsetzen kann.

Für die Grundlagen der Macht formulierten French und Raven eine der wohl bekanntesten Typologien.⁶² Danach hat die Möglichkeit einer Person, gegenüber einer anderen Macht auszuüben, folgende Gründe:

Macht durch Belohnung: Lohnerhöhungen oder Förderungsmaßnahmen können dem Mitarbeiter gewährt werden.

Macht durch Bestrafung: Der Mitarbeiter kann bei fehlender Leistungsbereitschaft mit unangenehmen Aufgaben betraut werden oder es findet eine Lohnkürzung statt.

Macht durch Identifikation: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Führungskräften, weil diese ihnen als Bezugsperson dienen. Es kommt zur Übernahme von bestimmten Verhaltensweisen, Überzeugungen und Werten.

Macht durch Legitimation: Die Macht folgt aus dem System der Über- und Unterordnung, einem bestimmten Hierarchiegebilde. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Normen und Werte des hierarchischen Systems.

Macht durch Sachkenntnis: „Wissen ist Macht“ stellt den Inhalt dieser Grundlage dar. Danach verfügen Führungskräfte über besondere Fachkenntnisse und Fähigkeiten und somit über einen bestimmten Wissensvorsprung.

Macht durch Information: Hintergrund sind die Reaktionen der Mitar- beiter, welche durch die Weitergabe bestimmter Informationen ausge- löst werden.

Diese verschiedenen Grundlagen der Macht können von Führungskräften in- dividuell nach Problemgewichtung und Aufgabenstellung eingesetzt werden.

Neben der Macht ist die Autorität eine grundlegende Voraussetzung für die Führungseigenschaft.⁶³ Dahinter verbirgt sich die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich freiwillig unterzuordnen. Die Akzeptanz der Hierarchie basiert auf drei Säulen:

Die personenbezogene oder charismatische Autorität als Anerkennung der persönlichen Eigenschaften eines Vorgesetzten.

Die funktionale oder Fachautorität basierend auf der Anerkennung der Führungsqualitäten.

Positionale oder Amtsautorität, die sich, wie die Bezeichnung schon verrät, aus der bekleideten Position von selbst ergibt.

Von ganz besonderer Bedeutung ist die folgende Fragestellung: „Kann man Führen lernen oder wird man zur Führungskraft geboren?“

Erich Gutenberg sieht die Führung weder als lehrbar noch als lernbar.⁶⁴ Nach seiner Meinung sind Führungseigenschaften genetisch und durch frühkindliche Sozialisation determiniert.

Dieter Wellershoff geht von bestimmten Naturtalenten aus und weist darauf hin, dass Charisma nicht erlernt und entwickelt werden kann.⁶⁵ Der Ursprung der menschlichen Persönlichkeitsentwicklung hat seiner Beschreibung nach vier Quellen:

Erstens die Erbanlage als Bestimmung beispielsweise des Typus und des Temperaments.

Zweitens das Umfeld von dem der Mensch geprägt wird. Darunter fallen z.B. das Elternhaus, die Schule, aber ebenso der Freundeskreis oder Sportvereine.

Drittens die bewusste Erziehung und gewählte Vorbilder.

Viertens die bewusste Persönlichkeitsentwicklung und das Sich- Ausbilden, welche sich auf die eigene Entscheidung und Erkenntnis gründen.

Nach dessen Aussage geht aber auch hervor, dass der unverwechselbare Habitus einer Person nur teilweise von seinen Genen und der Umwelt abhän- gig ist. Die eigene Reflexion und Anstrengung machen das Formen der Per- sönlichkeit zu einer Führungskraft möglich. Natürlich müssen die entspre- chenden Voraussetzungen wie z.B. das Erwerben von Kenntnissen und Fä- higkeiten vorhanden sein. Die Antwort auf die Frage, ob man Führen lernen kann, beantwortet Wellershoff mit „[...] ja, zu erheblichen Teilen [...]“⁶⁶.

Die Faktoren im Einzelnen, die eine Führungskraft ausmachen, sind in Literatur und Praxis umstritten. Als Extrakt zahlreicher empirischer Untersuchungen sind u.a. die folgenden Führungseigenschaften und -fähigkeiten nach Wolfgang Korndörfer von evidenter Bedeutung⁶⁷:

Belastbarkeit, Entscheidungsfähigkeit, Persönliche Integrität, Einfühlungsvermögen, Selbstbeherrschung, Kreativität, Verantwortungsfreudigkeit und Überzeugungskraft.

Bei seinen Ausführungen geht Korndörfer aber von einem Führungsverhalten aus, was bis auf bestimmte Managementtechniken nicht erlernbar ist. Jedoch nimmt er bei seinen Darstellungen hinsichtlich der Frage der Erlernbarkeit nicht Stellung zur grundlegenden Entwicklung der Persönlichkeit wie es Wel- lershoff tut. Beim Vergleich der beiden Standpunkte von Wellershoff und Korndörfer sind nach Ansicht des Verfassers die Argumente von Wellershoff, insbesondere mit Blick auf die Entwicklung der Persönlichkeit, eingänglicher und klarer. Denn gerade die Möglichkeit der Veränderung der eigenen per- sönlichen Eigenschaften durch einen bewussten Lernprozess sind für jede Person nachvollziehbar. Auch der Einfluss aus dem sozialen Umfeld eines Menschen kann Eigenschaften herausbilden und formen, wie sie Korndörfer beschreibt.

Wichtig ist an dieser Stelle die Sichtweise von Rudolf Mann. Bei seinen Aus- führungen geht er u.a. auf die verschiedenen Hierarchieebenen und die Kompetenzen von Führungskräften ein. Der Führende von heute schafft nur den Raum und eröffnet den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Wesen im Ein- klang mit den Unternehmenszielen zur Entfaltung zu bringen.⁶⁸ Er gehört auch heute noch einer bestimmten Hierarchie an. Aber diese verfolgt nicht den Zweck der Herabsetzung von Mitarbeitern. Es geht um die Sicherung der Entscheidungsfähigkeit und darum, die Zuständigkeiten zu bündeln, damit eindeutig feststeht, wer die Verantwortung trägt. Die Führungskraft besitzt auch nicht mehr unbedingt das überlegene Wissen und bessere Kompeten- zen auf bestimmten Fachgebieten. Das Gegenteil trifft zu, jeder Geführte ist auf seinem Gebiet kompetenter als der Vorgesetzte. Danach qualifiziert Fachkompetenz nicht schon allein zur Führungskraft. Eine Führungskraft kennzeichnet sich durch eine hohe Bereitschaft gegenüber Veränderungen aus.⁶⁹

Auch Thomas Gordon sieht die Eigenschaften, welche eine Führungskraft zur solchen qualifiziert, nicht in deren Genen wurzelnd.⁷⁰ Er erkennt die Füh- rungsrolle als ein komplexes Phänomen mit dem Inhalt der Interaktion von Führern und Gefolgschaft. Er stellt auf die Empfängerebene der Gefolgsleute ab und erklärt, dass ein Führer die Bedürfnisse der ihm Folgenden durch sei- ne Führung und die Ergebnisse seiner Führung zumindest im Gefühl befriedi- gen muss. Dabei nutzt der Führende verschiedene Instrumentarien an Tech- niken, zum einen zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse und derer der Vorgesetzten und zum anderen zur Befriedigung der Bedürfnisse der Geführ- ten. Der Aussage von John P. Kotter nach ist die Kunst des Führens weder „etwas Mystisches noch etwas Mysteriöses“⁷¹ und ist auch unabhängig von Charisma und besonderen Charaktereigenschaften.⁷²

Im Ergebnis möchte der Verfasser festhalten, dass eine Führungskraft nicht geboren werden muss. Gleichzeitig ist es natürlich möglich, aufgrund von per- sönlichen, vererbten Eigenschaften von Anfang an eine Führungsrolle in sich zu tragen. Ein wichtiger Punkt in heutigen Unternehmen ist deshalb die systematische Entwicklung des Humankapitals mit dem Ziel, die Persönlichkeit von Führungskräften zu entwickeln und zu fördern.⁷³

Das Siemens Leadership Framework als Basis für das SiemensFührungssystem legt klar, offen und weltweit verbindlich fest, was unter exzellenter Führung verstanden wird.⁷⁴ Führungskräfte müssen danach folgende Fähigkeiten besitzen:

Drive (das Erkennen von Chancen, und zur richtigen Zeit Initiative zu ergreifen; unternehmerische Ziele setzen, neue Projekte starten und zum Erfolg führen)

Focus (neue, komplexe Sachverhalte schnell erfassen und erkennen sowie Strategien entwickeln; Situationen aus verschiedenen Perspektiven durchdenken, analytisches Vorgehen, um erfolgversprechende Strategien zu entwickeln)

Impact (Mitarbeiter und Partner für eigene Ideen gewinnen und zu einem starken Team integrieren)

Guide (Führen von Teams, Aktivitäten koordinieren, Potenziale der Mitarbeiter entwickeln und Leistung anerkennen)

Im Vergleich zu diesem neuesten Standard beschreibt Dieter Wagner vor mehr als zehn Jahren neben dem erforderlichen Fachwissen, vier wichtige Führungseigenschaften.⁷⁵ Diese sind im Einzelnen:

Fähigkeit zur Kommunikation, Interesse für die Umwelt, komplexes Organisationswissen und Persönlichkeit.

Der Antagonismus zwischen Selektion auf der einen Seite und Weiterbildung auf der anderen Seite wurde bereits seit etwa 1965 durch die Kombination von beiden aufgelöst.⁷⁶ Nach heutiger Sicht zeichnet sich erfolgreiches Personalmanagement durch eben diese Verbindung aus.

Ob eine Führungskraft geboren wird oder sich im Laufe der Zeit aus einem Menschen diese entwickeln kann ist auch eine Frage der Persönlichkeit jedes einzelnen Individuums. Der Verfasser schließt sich der Meinung an, dass jeder Mensch, der den Willen in sich trägt, eine Führungsposition gut auszufüllen, z.B. die Führung einer Abteilung im Unternehmen, dieses durch eigene Leistung und Lernbereitschaft erreichen kann. Demnach sind Führungseigenschaften sowohl lehr- als auch lernbar.

Zu dem Interview von Führungskräften, was man denn unter dem Begriff einer Führungskraft verstehe, waren die zwei häufigsten Antworten „jeder, der Menschen in einer Tätigkeit führt und anleitet“ und „jemand der ein Team leitet“.⁷⁷ Damit sieht der Großteil der befragten Führungskräfte das Führen von Menschen als Hauptaufgabe.

3.2 Der Begriff des Trainings

Unter einem Training kann im weitesten Sinne jede organisierte Ausbildung, wie z.B. berufsqualifizierende Verfahren, verstanden werden.⁷⁸ Der Begriff Training wird besonders im angloamerikanischen Sprachraum verwendet.⁷⁹ Er dient in der Organisationsentwicklung als übergeordneter Begriff und um- fasst die Aus-, Fort- und Weiterbildung.⁸⁰ Lutz von Rosenstiel sieht das Trai- ning als ein dynamisches Konzept der Verhaltensmodifikation innerhalb der Organisationspsychologie zur Anpassung des Menschen an die Organisati- on.⁸¹ Dabei werden sowohl soziale, emotionale und motivationale Fertigkeiten als auch motorische und kognitive Fertigkeiten einbezogen. Weiterbildungs- maßnahmen sind integraler Bestandteil der Management-Entwicklung und können einen umfassenden Beitrag zur Übereinstimmung der organisationel- len und individuellen Bedürfnisse und Anreize leisten.⁸²

Die verschiedenen Führungskräfte-Trainings unterscheiden sich dadurch, ob sie neue Kenntnisse, also Wissen, vermitteln oder das Verhalten der Trainierten verändern sollen.⁸³ In den neunziger Jahren standen die Themen Mitarbeiterführung, Führungstrainings und Führungsverhalten mit 48 Prozent an erster Stelle der Weiterbildungsbereiche.⁸⁴

Bei der Frage, welche Trainingsmethode den höchst möglichen Grad an Effi- zienz verspricht, wird darauf hingewiesen, dass erst eine Kombination von verschiedenen Methoden die Zielerreichung fördert.⁸⁵ Eine wirkungsvolle Me- thodenkombination ist die in der folgenden Darstellung Beschriebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: DARSTELLUNG EINER KOMBINATION VON TRAININGSMETHODEN

Quelle: In Anlehnung an Nork, Manuela E., Management Training (1991), S. 28.

Jedes Training, unabhängig von der Branche und der Managementebene, verfolgt immer ein und dasselbe Ziel, die Verbesserung sowie den Ausbau der schon vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie das Erlernen neuer Wege bzw. Fertigkeiten und Fähigkeiten.

3.3 Trainingsmethoden

Hans Jung führt Kriterien wie Menschenkenntnis, Verbesserungsmöglichkei- ten der Kommunikation und Möglichkeiten zur Entwicklung und Stärkung des Selbstwertgefühls für die Trainingsmethoden von Führungskräften auf.⁸⁶ Ha- rald Meier und Ulrich Schindler erläutern das Führungskräftetraining mit vier Kompetenz-Dimensionen als Kriterien für die Wahl des Trainings.⁸⁷ Ausge- hend von der Frage, welche Fähigkeiten eine Führungskraft besitzen sollte, werden die fachliche Kompetenz, die Führungskompetenz, die Management- kompetenz und die kulturprägende Kompetenz mit weiteren Untergliederun- gen genannt und für die Wahl des Trainings herangezogen. Lutz von Rosen- stiel geht ebenfalls von verschiedenen Gesichtspunkten bei der Wahl der Trainingsmethoden für Führungskräfte aus.⁸⁸ Wichtig sind nach seiner Aus- sage für die Wahl des Trainings das Ziel der Maßnahmen, der Ort der Maß- nahmen, die Merkmale der zu Trainierenden und die Methoden des Trai- nings. Bei den Zielen liegt der Schwerpunkt seiner Meinung nach auf der Verbesserung von motorischen Fähigkeiten, kognitiven Kompetenzen und in- terpersonalen Fähigkeiten.

Als ein gemeinsames Kriterium kann bei allen Autoren der Faktor Kommuni- kation gesehen werden. Auch Franz J. Heeg et. al. betonen die Bedeutung kommunikativer Fähigkeiten von Führungskräften für den erfolgreichen be- trieblichen Prozess.⁸⁹ Der Grund lässt sich im Tätigkeitsbereich von Füh- rungskräften finden, da sie den Großteil ihrer Arbeitszeit mit anderen Men- schen umgehen und somit kommunizieren und interagieren müssen.⁹⁰

Hans Jung erwähnt namentlich verschiedene Trainingsmethoden. Einige von diesen werden nun in einem Überblick dargestellt.

3.3.1 Das Peter-Prinzip

„In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Un- fähigkeit aufzusteigen“⁹¹ schreibt Laurence J. Peter.

[...]

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¹ In dieser Arbeit wurde sich für die männliche Sprachform entschieden. Die Aussagen gelten gleichermaßen auch für weibliche Personen.

² Die Abkürzung NLP steht sowohl für Neurolinguistische Programmierung als auch für Neu- rolinguistisches Programmieren. Dabei variiert die Schreibweise des Wortes Neurolinguis- tisch zwischen Neuro-Linguistisch und Neurolinguistisch. In der hier vorliegenden Arbeit hat sich der Verfasser aus pragmatischen Gründen für den Begriff Neurolinguistische Program- mierung entschieden.

³ Vgl. Lange, G., Rhetorik - Kunst der Jahrtausende, in: FB/ IE, Dezember 2002, S. 272 ff.

⁴ http://www.stuttgarter-zeitung.de/.../217059

⁵ http://www.nlp-schott.com/.../#Schott

⁶ http://www.akazien-verlag.de/.../index.shtml

⁷ http://www.nlp-core.ch/.../coreporation.htm

⁸ http://www.amazon.de/.../028-5162721-2826963

⁹ http://www.hoedekenhus.de/.../cblickhan.htm

¹⁰ Vgl. Lasch, C., Führung weltweit einheitlich definieren, in: Personalführung, 5/2002, S. 54.

¹¹ Vgl. o.V., Messen und sich messen lassen, in: Management und Training, 3/2002, S. 18.

¹² Vgl. Ulrich, P., Ethik und Erfolg (1992), S. 11 ff.

¹³ Vgl. Ulrich, P., Ethik und Erfolg (1992), S. 13.

¹⁴ Fähigkeiten lassen sich definieren als allgemeine und umfassende Bezeichnung für die individuelle Bereitschaft, eine Leistung bestimmter Art und Ausprägung zu zeigen. Das Leistungsniveau wird dabei auf Erziehung und Übung oder eine Anlage zurückgeführt. [Vgl. Fröhlich, W. D., Wörterbuch Psychologie (1998), S. 167.]

¹⁵ Vgl. Weizsäcker, R. von, Wirtschafts-Ethik immer wichtiger, in: Wirtschaft und Weiterbildung, Juli-August 2002, S. 34.

¹⁶ In der Literatur wird häufig statt des Begriffes „entwicklungsorientierte Unternehmensführung“ auch die Bezeichnung „entwicklungsorientiertes Management“ verwendet, die jedoch als weitgehend identisch anzusehen sind und deshalb im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet werden.

¹⁷ Holger Emmrich, der Autor der hier vorliegenden Arbeit, wird im folgenden als „Verfasser“ bezeichnet.

¹⁸ Vgl. Braunschweig, C., Unternehmensführung (1998), S. 14.

¹⁹ Carl, N., Unternehmensführung (2000), S. 13.

²⁰ Vgl. Carl, N., Unternehmensführung (2000), S. 13.

²¹ Nach deutschem Recht existieren hinsichtlich der Kapitalbeschaffung und der Haftungsmodalitäten sowie der Besteuerung unterschiedliche Gesellschaftsformen. Die gebräuchlichsten sind die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Kommanditgesellschaft (KG), die offene Handelsgesellschaft (OHG), die GmbH & Co KG sowie die Aktiengesellschaft (AG).

²² Frau Dr. oec. publ., Dipl.-Sozialpäd. (FH), Dipl.-Kauffrau Rosmarie Reinspach ist Professo- rin für den Studiengang Pflegemanagement und Prodekanin für den Fachbereich Pflege an der Katholischen Stiftungsfachhochschule München. Sie lehrt dort als Dozentin im Studien- bereich Management.

²³ Vgl. Reinspach, R., Strategisches Management von Gesundheitsbetrieben (2001), S. 3.

²⁴ Vgl. Reinspach, R., Strategisches Management von Gesundheitsbetrieben (2001), S. 27.

²⁵ Wellershoff, D., Führen (1997), S. 23.

²⁶ Vgl. Woll, A., Wirtschaftslexikon (o. J.), Band II, S. 234.

²⁷ Interaktion bezeichnet hier jede Form von wechselseitiger Bezugnahme zweier oder mehrerer Personen.

²⁸ Vgl. Kirsch, W., Betriebswirtschaftslehre (1997), S. 115.

²⁹ Vgl. Kirsch, W., Die Führung von Unternehmen (2001), S. 414.

³⁰ Vgl. Carl, N., Unternehmensführung (2000), S. 14.

³¹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft (2003), S. 402.

³² Vgl. Braunschweig, C., Unternehmensführung (1998), S. 188 ff.; Carl, N., Unternehmensführung (2000), S. 162 ff.; Jung, H., Personalwirtschaft (2003), S. 403 ff.

³³ Vgl. Hinterhuber, H. H., Leadership als Dienst an der Gemeinschaft, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, Januar/Februar 2002, S. 40 ff.; Kotter, J. P., Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger (1993), S. 22, 66.

³⁴ Hans H. Hinterhuber ist seit 1974 ordentlicher Professor und Vorstand des Instituts für Unternehmensführung an der Universität Innsbruck.

³⁵ Vgl. Kotter, J. P., Wie Manager richtig führen (1999), S. 54 ff.; derselbe, A force for change (1990), S. 6.

³⁶ Vgl. Kotter, J. P., Wie Manager richtig führen (1999), S. 61 ff.; derselbe, A force for change (1990), S. 3 ff.

³⁷ Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 43.

³⁸ In der Psychologie erklärt man den Begriff Kompetenz als „[...] allgemeine Bezeichnung für die sachliche Zuständigkeit eines Menschen bei der Lösung von Problemen, für bestimmte umschriebene Leistungen [...]“ [Fröhlich, W. D., Wörterbuch Psychologie (1998), S. 244.]

³⁹ Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 5.

⁴⁰ Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 7.

⁴¹ Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 11.

⁴² Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 11.

⁴³ Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 24 ff.

⁴⁴ Vgl. Klimecki, R. et al., Entwicklungsorientiertes Management (1994), S. 25, 62 ff.

⁴⁵ Vgl. Ulrich, H., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln (1988), S. 90.

⁴⁶ Vgl. Ulrich, H., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln (1988), S. 91.

⁴⁷ Ulrich, H., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln (1988), S. 93.

⁴⁸ Vgl. Eberl, P., Entwicklungsorientiertes Management, in: Öhlschläger, R., Brüll, H.-M. (Hrsg.), Unternehmen Barmherzigkeit (1996), S. 55.

⁴⁹ Vgl. Eberl, P., Entwicklungsorientiertes Management, in: Öhlschläger, R., Brüll, H.-M. (Hrsg.), Unternehmen Barmherzigkeit (1996), S. 57.

⁵⁰ Vgl. Eberl, P., Entwicklungsorientiertes Management, in: Öhlschläger, R., Brüll, H.-M. (Hrsg.), Unternehmen Barmherzigkeit (1996), S. 61.

⁵¹ Rosenstiel, L. von, Personalentwicklung und Wertewandel, in: Kastner, M., Gerstenberg, B. (Hrsg.), Personalmanagement (1991), S. 118.

⁵² Vgl. Rosenstiel, L. von, Entwicklung und Training von Führungskräften, in: Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (1999), S. 63 f.

⁵³ Vgl. Ciupka, D., Strategisches Personalmanagement und Führungskräfteentwicklung (1991), S. 155.

⁵⁴ Vgl. Gebert, D., Organisationspsychologie (2002), S. 298.

⁵⁵ Bennis, W. G., Menschen führen ist wie Flöhe hüten (1998), S. 69.

⁵⁶ Vgl. Rosner, L., Führungslehre (1991), S. 64.

⁵⁷ Rudolf O. Zucha war Bildungschef einer österreichischen Großbank und lehrt Sozialanthropologie an der Universität Wien.

⁵⁸ Vgl. Zucha, R. O., Führungsstärke oder Charisma?, in: Zucha, R. O., Schlick, S. D. (Hrsg.), Führungsstärke oder Charisma? (2000), S. 9 f.

⁵⁹ Vgl. Zucha, R. O., Führungsstärke oder Charisma?, in: Zucha, R. O., Schlick, S. D. (Hrsg.), Führungsstärke oder Charisma? (2000), S. 18.

⁶⁰ Vgl. Jung, R. H., Kleine, M, Management (1993), S. 56.

⁶¹ Vgl. Richter, M, Personalführung im Betrieb (1989), S. 82.

⁶² Vgl. Jung, Personalwirtschaft (2003), S. 403 f.

⁶³ Vgl. Jung, Personalwirtschaft (2003), S. 405.

⁶⁴ Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung (1962), S. 5.

⁶⁵ Vgl. Wellershoff, D., Führen (1997), S. 55.

⁶⁶ Wellershoff, D., Führen (1997), S. 56.

⁶⁷ Vgl. Korndörfer, W., Unternehmensführungslehre (1989), S. 27.

⁶⁸ Vgl. Mann, R., Die fünfte Dimension in der Führung (1993), S. 113 f.

⁶⁹ Vgl. Mann, R., Die Neue Führung (1996), S. 197 ff.

⁷⁰ Vgl. Gordon, T., Managerkonferenz (1995), S. 27 ff.

⁷¹ Kotter, J. P., Wie Manager richtig führen (1999), S. 53.

⁷² Vgl. Kotter, J. P., Wie Manager richtig führen (1999), S. 53.

⁷³ Vgl. Zucha, R. O., Führungsstärke oder Charisma?, in: Zucha, R. O., Schlick, S. D. (Hrsg.), Führungsstärke oder Charisma? (2000), S. 20.

⁷⁴ Vgl. o.V., Excellence, Broschüre der Siemens AG, Ausgabe 4/2002; Schmitt, K., Ein Wegweiser für echte Gipfelstürmer, in: Personalmagazin (8/2002), S. 62 f.

⁷⁵ Vgl. Wagner, D., Organisation, Führung und Personalmanagement (1989), S. 162.

⁷⁶ Vgl. Nork, M. E., Management Training (1991), S. 14.

⁷⁷ Vgl. Frage 7, Anlage 3.

⁷⁸ Vgl. o.V., Bertelsmann Universallexikon (1993), Band 18, S. 132.

⁷⁹ Vgl. Nork, M. E., Management Training (1991), S. 4.

⁸⁰ Vgl. Gebert, D., Organisationspsychologie (2002), S. 284.

⁸¹ Vgl. Rosenstiel, L. von, Grundlagen der Organisationspsychologie (2000) S. 413.

⁸² Vgl. Nork, M. E., Management Training (1991), S. 19 f.

⁸³ Vgl. Nork, M. E., Management Training (1991), S. 24.

⁸⁴ Vertiefende Literatur: Hofstetter, H. et al.: Weiterbildung in Deutschland, Ergebnisse und Konsequenzen einer Enquete der SCS (1986).

⁸⁵ Vgl. Nork, M. E., Management Training (1991), S. 28.

⁸⁶ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft (2003), S. 512.

⁸⁷ Vgl. Meier, H., Schindler, U., Aus- und Fortbildung für Führungskräfte, in: Gaugler, E., Weber, W. (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens (1992), S. 518.

⁸⁸ Vgl. Rosenstiel, L. von, Entwicklung und Training von Führungskräften, in: Rosenstiel, L. von (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (1999), S. 63 f.

⁸⁹ Vgl. Heeg, F. J. et al., Theorie- und erfahrungsgeleitete Organisationsgestaltung und Personalentwicklung (1996), S. 21, 51.

⁹⁰ Vgl. Rosenstiel, L. von, Entwicklung und Training von Führungskräften, in: Rosenstiel, L. von (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (1999), S. 64.

⁹¹ Peter, L. J., Schlimmer geht´s immer (1994), S. 9.