Identifikation von Grenzen und Möglichkeiten aktueller Ansätze zur Geschäftsmodellenwicklung in der Lebensversicherungsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Gegenstand, Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Der Geschäftsmodellansatz
2.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“
2.2 Geschäftsmodell und Strategie

3 Die Geschäftsmodellentwicklung
3.1 Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung
3.1.1 Ansatz von Bieger und Reinhold
3.1.2 Ansatz von Chesbrough et al
3.1.3 Ansatz von Gassmann et al
3.1.4 Ansatz von Hamel
3.1.5 Ansatz von Osterwalder und Pigneur
3.1.6 Ansatz von Teece
3.1.7 Ansatz von Wirtz
3.1.8 Ansatz von Zott und Amit
3.1.9 Sonstige Ansätze
3.2 Vergleich der Ansätze
3.3 Hemmnisse & Widerstände im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung

4 Geschäftsmodellentwicklung in der Lebensversicherungsbranche
4.1 Die Lebensversicherungsbranche
4.2 Besonderheiten und Herausforderungen der Lebensversicherungsbranche ...
4.3 Auswirkungen auf die Geschäftsmodellentwicklung

5 Konzeption und Durchführung der empirischen Analyse
5.1 Untersuchungsdesign
5.2 Stichprobenziehung
5.3 Erhebung der Daten
5.4 Aufbereitung und Analyse der Daten

6 Diskussion der Analyseergebnisse
6.1 Allgemeine Erkenntnisse zur Anwendung von modernen Ansätzen zur Geschäftsmodellentwicklung in der Lebensversicherungsbranche
6.2 Negative Critical Incidents im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung
6.3 Positive Critical Incidents im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung
6.4 Einschätzung des Nutzens von modernen Ansätzen zur Geschäftsmodellentwicklung
6.5 Kenntnisstand aktueller Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung

7 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Anhang 3

Anhang 4

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 | Steigende Anzahl von Artikeln mit Business Model im Titel

Abb. 2 | Gemeinsamkeiten von Geschäftsmodell-Definitionen

Abb. 3 | Geschäftsmodellelemente nach Bieger und Reinhold

Abb. 4 | geschlossener und geöffneter Innovationsprozess

Abb. 5 | Geschäftsmodellelemente nach Gassman et al.

Abb. 6 | Vorgehensmodell nach Gassmann et al.

Abb. 7 | Geschäftsmodellelemente nach Hamel

Abb. 8 | Vorgehensmodell nach Hamel

Abb. 9 | Die Business Model Canvas

Abb. 10 | Vorgehensmodell nach Osterwalder und Pigneur

Abb. 11 | Geschäftsmodellelemente nach Teece

Abb. 12 | Vorgehensmodell nach Teece

Abb. 13 | Geschäftsmodellelemente nach Wirtz

Abb. 14 | Vorgehensmodell nach Wirtz

Abb. 15 | Aktivitätensystem nach Amit und Zott

Abb. 16 | Vorgehensmodell von Amit und Zott

Abb. 17 | Hemmnisse und Widerstände im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung

Abb. 18 | Höchstrechnungszins im zeitlichen Verlauf

Abb. 19 | Zinsstrukturkurve ausgewählter festverzinslicher Wertpapiere

Abb. 20 | Fragebogen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 | Definition Geschäftsmodell

Tab. 2 | Unterschiede von Strategie und Geschäftsmodell

Tab. 3 | Geschäftsmodellmuster nach Johnson

Tab. 4 | Synopsis der Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung | Teil 1

Tab. 5 | Synopsis der Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung | Teil 2

Tab. 6 | Herausforderungen und Trends in der Lebensversicherungsbranche

Tab. 7 | Untersuchungsdesign

Tab. 8 | Deduktiv erzeugtes Kategoriensystem

Tab. 9 | Analyseraster

Tab. 10 | Deduktiv-induktiv erzeugtes Kategoriensystem

Tab. 11 | Erfahrung mit der Thematik Geschäftsmodelle

Tab. 12 | Geschäftsmodellbeschreibung

Tab. 13 | Geschäftsmodellelemente [GME]

Tab. 14 | Eingesetzte Instrumente bei der Geschäftsmodellentwicklung

Tab. 15 | Treiber der Geschäftsmodellentwicklung

Tab. 16 | Einschätzung von FinTechs und InsureTechs

Tab. 17 | Negative Critical Incidents im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung

Tab. 18 | Positive Critical Incidents im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung

Tab. 19 | Einschätzung des Nutzens von modernen Ansätzen zur Geschäftsmodellentwicklung

Tab. 20 | Kenntnisstand aktueller Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Seit jeher sind Unternehmen gezwungen, aufgrund technologischer Neuerungen, neuer Wettbewerber oder veränderter Kundenanforderungen, eine Anpassung ihrer Wertschöpfungsarchitekturen vorzunehmen. Oft reichen reine Produkt- und Dienstleistungsinnovationen nicht mehr aus, um eine nachhaltige Position im Wettbewerb zu sichern (Vgl. Jansen & Mast, 2014, S. 25). Es ist vielmehr eine holistischere Betrachtung der Gesamtsituation von Nöten, die in der Praxis und in der Theorie in den letzten Jahren verstärkt unter den Begriffen Geschäftsmo- dell [Synonym: Business Model] und Geschäftsmodellentwicklung [Synonym: Business Model Innovation] diskutiert wird. Der Anstieg der wissenschaftlichen Artikeln in den letzten 10 Jahren, mit dem Terminus Business Model im Titel, verdeutlicht den Sachverhalt.

Abb. 1 | Steigende Anzahl von Artikeln mit Business Model im Titel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: googlescholar; eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Zott, Amit, & Massa, 2010, S. 5)

Ursprünglich aus der Wirtschaftsinformatik kommend, in dessen Kontext man unter Geschäftsmodellen die Darstellung der Geschäftsprozesse in Form einer grafischen Spezifikationssprache verstand (Vgl. Zollenkop, 2006, S. 27; Schmidt, 2014, S. 35), diffundierte der Begriff Ende der Neunziger mit dem Internet-Boom und dessen Crash in 2000 und 2001 in den betriebswirtschaftlichen Wissen- schaftsbereich und gewann dort zunehmend an Relevanz (Vgl. Veit, Clemons, & Benlian, 2014, S. 56/S. 60; Bieger & Reinhold, 2011, S. 11; Eckert, 2014, S. 49). In den IT-getriebenen und digitalen Unternehmen der New Economy wurde unter dem Begriff Geschäftsmodell die Abbildung, Innovation und Evaluation der Geschäftslogik behandelt (Vgl. Veit, Clemons, & Benlian, 2014, S. 56). Im Lauf der letzten Jahre hat sich der Begriff des Geschäftsmodells als Abbildung der Geschäftslogik über alle Branchen hinweg verbreitet.

1.2 Gegenstand, Problemstellung und Ziele der Arbeit

2016 warnte die Ratingagentur Moody´s vor einem Kollaps der Lebensversiche- rungsbranche (Vgl. moodys.com, 2016). Der Internationale Währungsfonds titel- te sogar in 2015 in seinem global economic forum: „Lebensversicherungen in Europa: Kein tragfähiges Geschäftsmodell“ (Vgl. imf.org, 2015) und diverse Ta- ges- und Fachzeitschriften sahen in den letzten Jahren das Geschäftsmodell Le- bensversicherung ebenfalls am Ende (Vgl. tagesspiegel.de, 2015; portfolio- international.de, 2014; versicherungsjournal.de, 2013; handelsblatt.com | 01, 2012; manager-magazin.de, 2010). Und in der Tat, steht die Lebensversiche- rungsbranche vor großen Herausforderungen und somit unter immensen Anpas- sungsdruck. Da der Autor selbst Angestellter eines Lebensversicherungsunter- nehmens und somit persönlich von den aktuellen Entwicklungen betroffen ist, sollen im Rahmen der hier vorliegenden Abschlussarbeit die Grenzen und Mög- lichkeiten aktueller Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung in der Lebensversi- cherungsbranche identifiziert werden. Betrachtet man die gegenwärtige Litera- tur zu Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellentwicklung wird ersichtlich, dass sie entweder einen generischen Blickwinkel einnehmen oder sich auf digitale Geschäftsmodelle konzentrieren. Die branchenspezifischen Eigenheiten der deutschen Lebensversicherungsbranche werden bisher nicht berücksichtigt. Das heisst, der Untersuchungsgegenstand werden die Geschäftsmodellansätze im Kontext der Lebensversicherungsbranche sein, um deren Möglichkeiten und Grenzen zu eruieren.

1.3 Gang der Untersuchung

Die Arbeit besteht aus einem theoretischen und einen empirischen Teil. Fundament des theoretischen Teils ist eine umfassende Literaturrecherche bei der folgende Datenbanken genutzt wurden:

[1] SpringerLink | https://link.springer.com/
[2] Bibliotheksdatenbank der Heinrich Heine Universität | www.ulb.hhu.de
[3] Google Scholar | https://scholar.google.de/ sowie
[4]die Wirtschaftdatenbank der Genios GmbH | www.wiso-net.de

Auf Basis von Lehrbüchern sowie aktuellen Artikeln aus wissenschaftlichen Jour- nals und Fachzeitschriften der Versicherungsbranche, werden in einem ersten Schritt der Geschäftsmodellansatz, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede di- verser Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung sowie die Herausforderungen und Hemmnisse, die dabei auftreten können, beleuchtet. Darauf folgend werden in einem zweiten Schritt die Besonderheiten der Lebensversicherungsbranche und deren Auswirkungen auf die Geschäftsmodellentwicklung erläutert.

Der empirische Teil basiert auf einer Interviewreihe mit 15 Experten aus der Le- bensversicherungsbranche. Hierzu wird auf Basis der Critical Incident Technique ein Interviewleitfaden erstellt. Die durch Transkription der Audioaufnahmen ge- wonnen Interviewdaten, werden mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse und einem deduktiv-induktiv erzeugten Kategoriensystems analysiert. Anschließend werden die empirischen Resultate im Kontext der theoretischen Ergebnisse dis- kutiert. Eine Schlussbetrachtung und ein Ausblick auf weitere zu klärende Sach- verhalte beendet die Untersuchung.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nachdem in Kapitel 1 die Thematik der Abschlussarbeit vorgestellt wird, erfolgt in Kapitel 2 eine Einführung in den Geschäftsmodellansatz. Kapitel 3 wird einen Überblick über die wichtigsten Ansätze zur Geschäftsmodellentwickelung geben, die Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten darstellen und etwaige Hemmnisse im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung beleuchten. Die Besonderheiten der Lebensversicherungsbranche und deren Auswirkungen auf die Geschäftsmodellansätze werden im vierten Kapitel behandelt.

Kapitel 5 und 6 stellen den empirischen Teil der Masterthesis dar. Im fünften Kapitel wird die Konzeption und Durchführung der empirischen Arbeiten erläutert, während im sechsten Kapitel die Analyseergebnisse diskutiert werden. Abschließend erfolgt in Kapitel 7 eine Schlussbetrachtung.

2 Der Geschäftsmodellansatz

2.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“

Wie in Kapitel 1.1 beschrieben hat der Begriff Geschäftsmodell [Synonym: Busi- ness Model] in den letzten 20 Jahren eine steigende Relevanz in der wissen- schaftlichen Diskussion erfahren. Doch was ist unter einem Geschäftsmodell zu verstehen? Etymologisch betrachtet besteht der Terminus aus den Begriffen Ge- schäft und Modell. Der Duden liefert für die Begriffe „Geschäft“ und „Modell“ u͘a͘ folgende Definitionen: „Geschäft“ ein ͣauf Gewinn abzielende [kaufmänni- sche] Unternehmung, [kaufmännische΁ Transaktion͖ Handel“ und „Modell“ ein „Objekt, Gebilde, das die inneren Beziehungen und Funktionen von etwas abbil- det bzw. [schematisch] veranschaulicht [und vereinfacht, idealisiert]“ (Vgl. duden.de | 01; duden.de | 02). Somit kann man ein Geschäftsmodell als Kon- strukt definieren, dass die Aktivitäten einer auf Gewinn abzielenden Unterneh- mung vereinfacht darstellt.

So wie der Duden mehrere Definitionen zulässt, so werden auch in der wissen- schaftlichen Literatur mehrere detailliertere Definitionen des Terminus „Ge- schäftsmodell“ diskutiert͘ Dies ist darauf zurückzuführen, dass man sich dem Begriff aus verschiedenen Sichtweisen nähern kann. Ursprünglich aus der infor- mationstechnologischen Sichtweise heraus betrachtet (Vgl. Zollenkop, 2006, S. 27; Schmidt, 2014, S. 35), gewannen in den letzten Jahren besonders die organi- satorische und strategische Sichtweise an Bedeutung (Vgl. Veit, Clemons, & Benlian, 2014, S. 56; Bieger & Reinhold, 2011, S. 11; Eckert, 2014, S. 49). Folgen- de Tabelle gibt eine Übersicht ausgewählter Definitionen zum Terminus Ge- schäftsmodell.

Tab. 1 | Definition Geschäftsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Schallmo, 2013, S. 20; Bieger & Reinhold, 2011, S. 18-19; Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 7)

Es wird ersichtlich, dass eine ganze Reihe an Definitionen vorhanden sind, die sich durch folgende Gemeinsamkeiten auszeichnen: Die Kombination von Ele- menten ist ein wesentlicher Bestandteil innerhalb der Definition von Geschäfts- modellen. Einige Autoren verwenden statt des Begriffs Elemente andere Begriffe wie z.B. Bestandteile, Bausteine, Komponenten oder gehen direkt auf die einzel- nen Elemente ein. Die Kombination von Elementen dient dazu, Produkte und Dienstleistungen zu erstellen bzw. Werte zu schaffen, bereitzustellen und zu si- chern. Die geschaffenen Werte dienen dazu, Kundenbeziehungen zu festigen, eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern zu unterstützen, somit Wettbe- werbsvorteile aufzubauen und Wert abzuschöpfen (Vgl. Schallmo, 2013, S. 22). Abbildung 2 verdeutlicht die Gemeinsamkeiten.

Abb. 2 | Gemeinsamkeiten von Geschäftsmodell-Definitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Schallmo, 2013, S. 22)

Für die vorliegende Thesis sei der Begriff Geschäftsmodell wie folgt definiert: Ein Geschäftsmodell bildet die grundlegende Logik der Wertgenese [Synonym: Crea- tion of value] und der Wertabschöpfung [Synonym: Capturing of value] ab. So merkt auch Gassmann et al. an, dass die meisten Geschäftsmodellinnovationen gut darin sind Wert zu erzeugen [Creation of value], aber dabei versagen, diesen geschaffenen Wert in Form von Zahlungsströmen durch den Kunden nutzbar zu machen [Capturing of value] (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 9).

2.2 Geschäftsmodell und Strategie

Während den Interviews wurde ersichtlich, dass so mancher Teilnehmer die Be- griffe Geschäftsmodell und Geschäftsmodellentwicklung synonym zu den Begrif- fen Strategie und Strategieentwicklung sah. Dieses Phänomen kritisierte Porter schon 2001, indem er den Technologieunternehmen der New Economy vorwarf, den Begriff Geschäftsmodell stellvertretend für Strategie und Wettbewerbsvor- teile zu nutzen (Vgl. Porter, 2001, S. 73). Oft wird dass Geschäftsmodell als Bin- deglied zwischen der Strategie und den Geschäftsprozessen betrachtet (Vgl. Zollenkop, 2006, S. 106; Al-Debei, El-Haddadeh, & Avison, 2008, S. 5; Veit, Clemons, & Benlian, 2014, S. 56). Während es die Aufgabe der Strategie ist Wettbewerbsvorteile zu generieren und zu sichern, zielt das Geschäftsmodell auf die Festlegung des Nutzens für den Kunden [Synonym: Value Proposition], auf die Form der Nutzenerbringung [Synonym: Value Creation ] und der Form der Umsatzerzielung [Synonym: Capturing of value] ab (Vgl. Schallmo, 2013, S. 43; Schmidt, 2014, S. 96). Geschäftsprozesse hingegen beschreiben die Produktion eines spezifischen Outputs durch Kombination verschiedener Inputfaktoren (Vgl. Veit, Clemons, & Benlian, 2014, S. 56) Das Geschäftsmodell ist somit keine simpli- fizierte Darstellung der Strategie, sondern eine Konkretisierung der realisierten Strategie hinsichtlich ausgewählter Elemente des Geschäftsmodellansatzes (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 25).

Tab. 2 | Unterschiede von Strategie und Geschäftsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Schallmo, 2013, S. 44)

3 Die Geschäftsmodellentwicklung

3.1 Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung

Da in der Literatur eine Vielzahl von Ansätzen zur Geschäftsmodellentwicklung existieren, werden in den folgenden Unterkapiteln ausgewählte Ansätze mit Hilfe eines Kriterienmuster, in Anlehnung an Schallmo, dargestellt und analysiert. Die Auswahl der vorgestellten Ansätze erfolgte anhand der Aktualität sowie folgen- den Aspekten: der Ansatz beinhaltet z.B. die Darstellung von Geschäftsmodell- Elementen, das Vorgeben eines Vorgehensprozesses zur Entwicklung von Ge- schäftsmodellen und dem empfehlen von Techniken zur Durchführung dessen. Das Kriterienmuster besteht aus nachstehenden Punkten (Vgl. Schallmo, 2013, S. 48):

I. Zielsetzung: Was ist die Zielsetzung des Ansatzes, gilt dieser für eine bestimmte Industrie, oder ist er allgemeingültig? II. Ausgangsbasis und Zuordnung: Worauf basiert der Ansatz, wie erfolgte die Herleitung und welchem Bereich wird der An- satz zugeordnet? III. Detaillierungsebene: Wie detailliert ist der Ansatz mit den Geschäftsmodell-Elementen und dem Vorgehensmodell beschrieben? Wird z.B. neben der Entwicklung eines Geschäftsmodells auch dessen Implementierung berücksichtigt? IV. Entwicklungsrichtungen: Welche möglichen Richtungen für die [Weiter-] Entwicklung von Geschäftsmodellen werden aufgezeigt? V. Generi- sche Geschäftsmodelle: Welche generischen Geschäftsmodelle liegen vor? Oder gelten diese für eine spezielle Industrie? VI. Geschäftsmodellelemente: Aus wel- chen Elementen besteht das Geschäftsmodell und wie sind diese beschrieben? VII. Einbindung von Geschäftsmodell-Umwelt und Strategie: Wird die Ge- schäftsmodell-Umwelt [Berücksichtigung der Makroumwelt z.B. durch den PESTEL-Ansatz und der Mikroumwelt durch z.B. den 5-Forces-Ansatz von Porter] sowie die Strategie innerhalb des Ansatzes mit eingebunden? VIII. Vorgehens- modell: Welche Phasen liegen innerhalb des Ansatzes vor, und in welcher Reihen- folge werden die Aktivitäten ausgeführt? IX. Techniken und Ergebnisse: Welche Techniken werden im Vorgehensmodell eingesetzt, um die Ergebnisse zu erzielen?

3.1.1 Ansatz von Bieger und Reinhold

Zielsetzung

Die Zielsetzung des Ansatzes von Bieger und Reinhold ist es, eine Anleitung zur strukturierten Beschreibung und Konzeption von Geschäftsmodellen zu liefern (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 13). Ziel ist es, monetäre wie nichtmonetäre Werte für die Stake- und Shareholder zu generieren (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 32).

Ausgangsbasis und Zuordnung

Der Ansatz (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011) basiert auf dem achtstufigen und universellen Geschäftsmodellansatz von Bieger, Rüegg-Stürm und von Rohr aus 2002, integriert die bestehende Literatur und ist somit theoretisch fundiert (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 31). Schallmo ordnet den Ansatz dem strategischen Management zu (Vgl. Schallmo, 2013, S. 49).

Detaillierungsebene

Die Elemente eines Geschäftsmodells und deren Entwicklung werden detailliert beschrieben (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 32). Zu jedem Element werden Leit- fragen genannt, die es zu beantworten gilt (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 37/42/46/49/52/56). Die Thematisierung von vor- bzw. nachgelagerten Schrit- ten, wie z.B. die Umweltanalyse oder die Implementierung und Steuerung des Geschäftsmodells, erfolgt jedoch nicht (Vgl. Schallmo, 2013, S. 50).

Entwicklungsrichtungen

Innerhalb des Elements „Entwicklungskonzept“ beschreiben Bieger und Reinhold ausgehend vom Grad der Veränderung der [A] Geschäftsmodellelemente und [B] Geschäftsmodellarchitektur drei generische Entwicklungsansätze: [1] quantitatives Wachstum, [2] evolutionäre Adaption und [3] revolutionäre Adaption (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 53).

Generische Geschäftsmodelle

Hinsichtlich generischer Geschäftsmodelle referenzieren Bieger und Reinhold in Anlehnung auf Johnson 2010 auf sogenannte Geschäftsmodellmuster die Geschäftsmodelle in Hinsicht auf ihre Leistungs- und Ertragskonzepte unterscheiden, siehe Tabelle 3 (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 61).

Tab. 3 | Geschäftsmodellmuster nach Johnson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 61)

Geschäftsmodellelemente

Aus folgenden Geschäftsmodellelementen besteht der Ansatz von Bieger und Reinhold:

- Leistungskonzept [Value Proposition]: Das Leistungskonzept definiert, für welche Kundengruppen welche Leistungen in Form von Produkten und/oder Dienstleistungen erbracht werden sollen (Bieger & Reinhold, 2011, S. 34).
- Wertschöpfungskonzept [Value Creation]: Das Wertschöpfungskonzept de- finiert, wie das Wertversprechen gegenüber den Kunden durch die Kombina- tion von unternehmensinternen und -externen Ressourcen und Fähigkeiten in einem Wertschöpfungsnetzwerk erbracht wird (Bieger & Reinhold, 2011, S. 37).
- Kanäle [Value Communication und Value Transfer]: Die Kanäle legen fest, wie sich das Unternehmen mit seinen Kunden austauscht und wie die Leis- tung zur Erfüllung des Wertversprechens zwischen dem Unternehmen und dem Kunden übertragen wird (Bieger & Reinhold, 2011, S. 42).

Abb. 3 | Geschäftsmodellelemente nach Bieger und Reinhold

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Bieger & Reinhold, 2011, S. 62)

- Ertragsmodell [Value Capture]: Das Ertragsmodell definiert, wie der Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft, in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließt (Bieger & Reinhold, 2011, S. 46).

- Wertverteilung [Value Dissemination]: Die Wertverteilung beschreibt, wie die erzielten Werte beziehungsweise Erträge im Unternehmen und an Kapi- talgeber sowie andere Anspruchsgruppen verteilt werden, um die nachhalti- ge Finanzierung und kooperative Wertschöpfung im Rahmen des Ge- schäftsmodells sicherzustellen (Bieger & Reinhold, 2011, S. 49).  Entwicklungskonzept [Value Development]: Das Entwicklungskonzept be- schreibt, wie das Unternehmen die Schaffung von Wert im Rahmen des be- stehenden Geschäftsmodells und angesichts sich verändernder Rahmenbe- dingungen evolutionär und revolutionär weiterentwickelt beziehungsweise innoviert (Bieger & Reinhold, 2011, S. 52).

Einbindung von Geschäftsmodell-Umwelt und Strategie

Die Geschäftsmodell-Umwelt wird von Bieger und Reinhold nicht in ihren Ansatz mit einbezogen. Jedoch die Strategie eines Unternehmens, welches Sie als Be- zugsrahmen für die Entwicklung und Ausgestaltung eines Geschäftsmodells se- hen (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 25). Des Weiteren betonen Sie, dass ein Unternehmen mehrere Geschäftsmodelle verfolgen kann (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 25).

Vorgehensmodell

Im Ansatz von Bieger und Reinhold wird zwar kein explizites Vorgehensmodell genannt, jedoch wird auf Johnson, Christensen und Kagerman [2008] referen- ziert, die fünf allgemeingültige Situationen definiert haben, die sie als Zeitpunkt für eine Geschäftsmodellanpassung ansehen. [1] Disruptive Innovationen befrie- digen die Bedürfnisse einer neuen und großen Kundengruppe. [2] Es besteht die Gelegenheit an neuen Technologie zu partizipieren indem diese ins Geschäfts- modell integriert werden. [3] In einer Branche, in der bisher nur fragmentarisch Produkte und Services angeboten wurden, kann ein umfassendes Leistungssys- tem für relevante Kundenprobleme etabliert werden. [4] Das eigene Geschäft muss durch eigene Maßnahmen kannibalisiert werden um einem Low-End- Anbieter zuvor zukommen. [5] Die Branchenregeln einer Industrie ändern sich aufgrund z.B. staatlicher De- oder Reregulierung gravierend.

Techniken und Ergebnisse

Folgende Techniken und Konzepte werden von Bieger und Reinhold genannt und angewandt (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 34-56):

- Gestaltung des Leistungs- und Kundensystems: Das Leistungssystem hat im Kern ein Produkt /eine Dienstleistung, welches um weitere Services ergänzt wird.
- Gestaltung des Kaufzyklus: Der Kaufzyklus beschreibt die Kaufphasen aus Kundensicht und dient zur Ableitung zusätzlicher Leistungen.
- Gestaltung der Wertschöpfungskette: Die Konfiguration determiniert, wel- che Aufgaben ein Unternehmen innerhalb des Wertschöpfungsprozesses wahrnimmt z.B. Layer Player, Orchestrator, Market Maker oder Integrator.
- Kalkulation des Kundenwerts: Der Kundenwert dient dazu zu eruieren, wo und in welchen Kundensegmenten Wert für das Unternehmen abgeschöpft werden kann.
- Gestaltung des Firmennetzwerks: Das Firmennetzwerk dient dazu, Partner und Anspruchsgruppen festzulegen auf dessen Basis dann die generierten Werte verteilt werden, siehe Wertverteilung [Value Dissemination].

Zusammenfassung

Neben Konzepten die sich auf das Anwenden von Geschäftsmodellen beziehen [Leistungskonzept, Wertschöpfungskonzept, Kanäle, Ertragsmodell], werden Teilkonzepte vorgestellt mit denen ein Geschäftsmodell weiterentwickelt und abgesichert werden [Wertverteilung, Entwicklungskonzept]. Die Geschäftsmodell-Umwelt wird nicht mit einbezogen.

3.1.2 Ansatz von Chesbrough et al.

Zielsetzung

Chesbrough unterstellt das desto größer die Offenheit des Geschäftsmodells bzw. desto größer die Offenheit des Innovationsprozesses gegenüber externen Ideen und neuen Technologien ist, desto erfolgreicher verlaufen Geschäftsmo- dellentwicklungen (Vgl. Chesbrough, 2007, S. 14; Chesbrough & Appleyard, 2007, S. 58; Chesbrough & Garman, 2009, S. 3). Hierzu liefert Chesbrough eine Definiti- on was die Aufgabe eines Geschäftsmodells ist, aus welchen Elementen ein Ge- schäftsmodell besteht, wie man das Geschäftsmoll bzw. den Innovationsprozess hinsichtlich der Offenheit evaluiert und wie man diese Offenheit verbessert. Der Ansatz von Chesbrough ist keiner spezifischen Industrie zugeordnet und ist somit allgemeingültig.

Ausgangsbasis und Zuordnung

Der Ansatz basiert auf Fallbeispielen aus diversen Industrien (Vgl. Chesbrough, 2007) (Chesbrough & Appleyard, 2007) und vor allem auf seine Erfahrung im Rahmen eines Forschungsprogramms in Kooperation mit der Xerox Corporation (Vgl. Chesbrough, 2010, S. 355). Schallmo ordnet den Ansatz dem Innovationsmanagement zu (Vgl. Schallmo, 2013, S. 59).

Detaillierungsebene

Die Elemente und die Funktionen eines Geschäftsmodells, die unterschiedlichen Reifegrade eines Geschäftsmodells sowie die Herstellung eines offenen Innovationsprozesses werden von Chesbrough detailliert beschrieben.

Entwicklungsrichtungen

Stoßrichtungen, in denen sich das Geschäftsmodell entwickeln kann, werden nicht gegeben. Ziel aller Publikationen ist es ein offenes Geschäftsmodell bzw. einen offenen Innovationsprozess zu etablieren, mit dem Ziel, hierdurch eine erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung für die Zukunft zu gewährleisten.

Generische Geschäftsmodelle

Generische Geschäftsmodelle liegen nicht vor.

Geschäftsmodellelemente

Das Geschäftsmodell nach Chesbrough besteht aus folgenden Elementen und erfüllt folgende Funktionen (Vgl. Chesbrough, 2007, S. 13; Chesbrough, 2010, S. 355):

- Value proposition: Das Geschäftsmodell artikuliert das Nutzenversprechen gegenüber dem Kunden.
- Target market: Das Geschäftsmodell identifiziert all die Zielmärkte in denen das Angebot sinnvoll ist.
- Value chain: Die Wertschöpfungskette determiniert die Aktivitäten, die notwendig sind, um den Kundennutzen zu generieren und diesen dem Kun- den zukommen zu lassen. Die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette be- einflusst die Investitionshöhe innerhalb des Geschäftsmodells.  Revenue mechanism, Cost structure and Profit pool: Der Umsatzmecha- nismus, die Kostenstruktur und das Profit-Potenzial des Angebots werden durch das Nutzenversprechen und die Struktur der Wertschöpfungskette beeinflusst.

- Value network or ecosystem: Das auch als Ökosystem bezeichnete Wert- netzwerk umfasst alle Stakeholder des Unternehmen.
- Competitive strategy: Die Wettbewerbsstrategie legt fest, wie die Vorteile gegenüber Wettbewerbern aufgebaut werden und wie diese Vorteile erhalten werden.

Einbindung von Geschäftsmodell-Umwelt und Strategie

Die Geschäftsmodell-Umwelt wird von Chesbrough nicht berücksichtigt. Dafür betrachtet er die Wettbewerbsstrategie jedoch als Teil des Geschäftsmodells (Vgl. Chesbrough, 2007, S. 13).

Vorgehensmodell

In einem Artikel aus 2009 beschreibt Chesbrough fünf Maßnahmen mit dem der geschlossene Innovationsprozess zu einem offenen Inside-Out Prozess modifiziert werden kann (Vgl. Chesbrough & Garman, 2009, S. 6-7).

Maßnahme 1: Suche Partner, die vielversprechende Projekte extern weiterent- wickeln und setze dein eigenes Unternehmen als deren erster Kunde ein. Maß- nahme 2: Lasse alle nicht strategischen Projekte, die nicht die Kernkompetenz des Unternehmens verbessern von Externen entwickeln. Zum Beispiel durch Spinn-Offs. Maßnahme 3: Suche für ungenutzte Patente Anwen- der/Lizenznehmer und generiere dadurch Lizenzeinnahmen. Maßnahme 4: Baue ein eigenes Ökosystem an Innovationspartnern auf. Maßnahme 5: Schaffe einen öffentlich zugänglichen Bereich für jedermann indem man sich mit den R&DAngestellten des Unternehmens austauschen kann.

Techniken und Ergebnisse

Chesbrough liefert 2007 mit dem Business Model Framework ein Analyserater mit dem sich ein Geschäftsmodell in sechs Typen - unterschiedlichen Ausmaßes an oppennes - einteilen lässt (Vgl. Chesbrough, 2007, S. 13-15).

- Typ 1: Es liegt ein undifferenziertes Geschäftsmodell vor. Die Abgrenzung zum Wettbewerb erfolgt über den Preis und der Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen.
- Typ 2: Im Vergleich zum Geschäftsmodell des Typ 1 konnte hier eine Diffe- renzierung der Produkte und Dienstleistungen herbeigeführt werden, sodass unterschiedliche Kundengruppen angesprochen werden können.
- Typ 3: Entwicklung eines segmentspezifischen Geschäftsmodells zwecks Be- dienung unterschiedlicher Segmente. Der Absatzmarkt wird dadurch vergrö- ßert, mit dem Ergebnis der Generierung höherer Profite. Marktveränderun- gen und neue Technologien, welche sich außerhalb des internen Innovati- onsprozesses befinden, können das Geschäftsmodell bedrohen.
- Typ 4: Das Geschäftsmodell nimmt die externen Einflüsse wahr. Der Innova- tionsprozess wird für neue Ideen und Technologien von außen geöffnet. Durch Kooperationen mit externen Partnern werden neue Kundenbedürfnis- se identifiziert, Entwicklungsrisiken geteilt, Entwicklungskosten und die ti- me2market reduziert.
- Typ 5: Die Lieferanten und die Kunden wurden in den Innovationsprozess integriert. Sie werden schon frühzeitig in die Produktentwicklung mit involviert. Die komplette Supply Chain wird transparent und hinsichtlich Effizienz optimiert. Das Unternehmen fängt an mit dem Geschäftsmodell zu experimentieren, z.B. durch bedienen neuer Vertriebswege oder Änderung der Geschäftsmodellkonfiguration.
- Typ 6: Geschäftsmodelle des Typ 6 befinden sich im letzten Stadium des Bu- siness Model Framework. Das bedeutet das Geschäftsmodell ist zu einer adaptierbaren Plattform avanciert. D.h. Entwicklungsrisiken werden geteilt bzw. outgesourct. Hierzu greift man auf Start-Ups, Spin-Offs oder Joint Ven- tures zurück. Neue Technologien werden ausserhalb des originären Ge- schäftsmodells kommerzialisiert.

Abbildung 4 verdeutlicht die beiden Extremformen geschlossener und geöffneter Innovationsprozesse.

Abb. 4 | geschlossener und geöffneter Innovationsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Vgl. Chesbrough, 2007, S. 16)

Zusammenfassung

Chesbrough definiert und erläutert die Elemente eines Geschäftsmodells. Ferner stellt er mit dem Business Model Framework eine Technik zur Verfügung, um ein Geschäftsmodell hinsichtlich seiner Offenheit einzuordnen. Des Weiteren werden Maßnahmen genannt wie diese Offenheit herbeigeführt werden kann. Generische Geschäftsmodelle werden nicht angegeben.

3.1.3 Ansatz von Gassmann et al.

Zielsetzung

Ziel des generischen Ansatzes von Gassmann et al. ist es, Praktikern eine Konstruktionsmethodik für neue Geschäftsmodelle zur Verfügung zu stellen (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 15). Die Neukonstruktion wird mit bestimmten Methoden aus 55 bekannten Geschäftsmodellmustern abgeleitet (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 17).

Ausgangsbasis und Zuordnung

Ausgangbasis für den Ansatz von Gassmann et al. sind Ergebnisse und Erfahrungen aus der Forschung und Lehre, Beratung sowie der Literaturrecherche (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 15). Aufgrund der Nicht-Anwendung klassischer Instrumente aus dem strategischen Management, ordnet der Autor den Ansatz dem Innovationsmanagement zu.

Detaillierungsebene

Gassmann et al. beschreiben ausführlich was sie unter einem Geschäftsmodell verstehen und weniger detailreich aus welchen Elementen dieses besteht (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 3-14). Detailliert wird der Entwick- lungsprozess (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 16) und die zu adaptierenden Geschäftsmodellmuster vorgestellt (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 73-254). Die Steuerung des Geschäftsmodells ist nicht Teil des Ansatzes.

Entwicklungsrichtungen

Gassmann et al. identifizieren drei sogenannte Basisstrategien um Geschäftsmo- delle weiter zu entwickeln. Diese sind: [1] Übertrag eines Geschäftsmodell- musters in eine fremde Branche; [2] Kombination mehrerer zuvor getrennter Geschäftsmodellmuster und [3] Wiederholen erfolgreicher Geschäftsmodellmus- ter in anderen Produktbereichen (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 20).

Generische Geschäftsmodelle

Gassmann et al. identifizieren 55 generische Geschäftsmodelle, die sogenannten Geschäftsmodellmuster (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 73-254). Die Adaption der Geschäftsmodellmuster ist der wesentliche Kern des Ansatzes. Eine detaillierte Beschreibung der 55 Geschäftsmodellmuster findet sich im An- hang der Masterthesis.

Geschäftsmodellelemente

Das Geschäftsmodell nach Gassmann et al. setzt sich aus folgenden vier Elemen- ten zusammen (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 5-6):[1] Der Kun- de - Wer sind unsere Zielkunden?[2] Das Nutzenversprechen - Was bieten wir den Kunden an?[3] Die Wertschöpfungskette - Wie stellen wir die Leistung her? [4] Die Ertragsmechanik - Wie wird Wert erzielt?. Eine detaillierte Erläuterung der Elemente und wie diese verändert werden können findet nicht statt.

Abb. 5 | Geschäftsmodellelemente nach Gassman et al.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 5)

Einbindung von Geschäftsmodell-Umwelt und Strategie

Die Geschäftsmodell-Umwelt wird im ersten Schritt des Vorgehensmodell, der Initiierung, durch die Umfeld-Analyse berücksichtigt. Eine Erläuterung wie die Strategie in den Ansatz integriert werden soll, findet nicht statt.

Vorgehensmodell

Gassmann et al. schlagen einen vierstufigen Prozess zur Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen vor (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 16). Als erstes wird im Rahmen der[1] Initiierung das Umfeld analysiert. Dazu werden für jedes Element [Wer?, Wie?, Was?, Wert?] Leitfragen zur Verfügung gestellt (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 23-24). Die Betonung liegt auf dem Verstehen der am Geschäftsmodell beteiligten Akteure sowie der technolo- gischen Einflussfaktoren. In der zweiten Stufe[2] Ideenfindung gilt es, Ideen für ein neues Geschäftsmodell zu generieren. Hierbei steht die Adaption der 55 ge- nerischen Geschäftsmodellmuster im Fokus. Für diesen Zweck schlagen Gass- mann et al. folgende Techniken zur Anwendung vor: Musteradaption nach dem Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzip sowie der NABC-Ansatz zur Ideenselek- tion (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 33-44). In Stufe drei, der[3] Integration, wird das entworfene Geschäftsmodell auf interne und externe Kon- sistenz überprüft. Bei der internen Konsistenz erfolgt die stimmige Abstimmung der Elemente untereinander und bei der externen die Abstimmung des Ge- schäftsmodells mit der unternehmerischen Umwelt (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 44-49). In der vierten und letzten Stufe erfolgt die[4] Implementierung des Geschäftsmodell. Dabei schlagen Gassman et al folgenden iterativen Grundzyklus vor: Design > Prototyp > Test. Phase Design umfasst die Stufen[1],[2] und[3]. In Phase Prototyp greifen Gassmann et al. auf die Idee des Rapid Prototyping zurück. Schnell, einfache Prototypen entwickeln und diese in Phase Test zu testen und das Wissen wieder in die Designphase einfliessen zu lassen. Abbildung 6 verdeutlicht den vierstufigen Entwicklungsprozess.

Abb. 6 | Vorgehensmodell nach Gassmann et al.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 44- 49)

Techniken und Ergebnisse

Die Adaption der Geschäftsmodellmuster erfolgt entweder anhand des Ähnlich- keits- oder anhand des Konfrontationsprinzip. Beim Ähnlichkeitsprinzip adaptiert man zunächst Geschäftsmodellmuster aus Branchen die der eigenen ähneln. Dieser Ansatz ist besonders für Anfänger zu empfehlen. Birgt jedoch nicht die großen Innovationschancen. Diese können durch das Konfrontationsprinzip reali- siert werden. Ziel ist die Durchbrechung von Denkmustern, indem branchen- fremde Geschäftsmodellmuster adaptiert werden (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 35-39). Als weitere Technik erwähnen Gassmann et al. den NABC—Ansatz. Dieser dient zur Bewertung und Auswahl von Ge- schäftsmodellideen anhand folgender vier wettbewerbsrelevanten Dimensionen: [1] Need - Was ist das Kundenbedürfnis?;[2] Approach - Wie sieht der Lösungs- ansatz aus?;[3] Benefits - Was ist der Nutzen für den Kunden und für uns?;[4] Competition - Welche Alternativen existieren am Markt? (Vgl. Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2013, S. 43).

Zusammenfassung

Das Ansatz von Gassmann et al. konzentriert sich auf die Adaption der 55 Ge- schäftsmodellmuster. Des Weiteren stellen sie ein umfassendes Vorgehensmo- dell zur Entwicklung und Implementierung von Geschäftsmodellen vor. Die stra- tegische Komponente und die Steuerung von Geschäftsmodellen wird nicht er- läutert.

3.1.4 Ansatz von Hamel

Zielsetzung

Das Ziel von Hamels Ansatz ist es durch die Anwendung seiner Methodik eine Geschäftsmodell zu entwickeln das eine ganze Branche verändert (Vgl. Hamel, 2002, S. 73). Der Ansatz ist generisch beschrieben.

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