Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden

Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung
1.1. Problemdarstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit

2. Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden
2.1. Trends, Value Drivers und Herausforderungen
2.2. Value Curve
2.3. Das Entdecken neuer Value Innovations
2.3.1. Value Curve gezielt verändern
2.3.2. Gegenwärtige Spielregeln gezielt verändern
2.3.2.1. Substitutive Industrien
2.3.2.2. Strategische Mitbewerbergruppen
2.3.2.3. Käufer-, Nutzer- und Entscheidergruppen
2.3.2.4. Komplementäre Nutzung von Produkt und Service
2.3.2.5. Komplementäre Kaufmotive
2.3.2.6. Nachhaltige Trends
2.3.3. Brancheninternes und -übergreifendes Denken
2.3.3.1. Unternehmenszusammenschluss innerhalb einer Branche
2.3.3.2. Unternehmenszusammenschluss von Branchen
2.3.3.3. Der Blick auf andere Branchen

3. Schlussbemerkung

4. Anhang

5. Abkürzungsverzeichnis

6. Literatur

1. Einführung

1.1. Problemdarstellung

Die aktuelle Marktsituation, insbesondere die im Handel, wird von den Akteuren der unterschiedlichsten Branchen einhellig mit Sorge betrachtet.¹ Ihr Verhalten ändern sie deswegen noch lange nicht und beachten vor allem weitgehend nur ihre eigene Branche, bzw. ihre direkte Konkurrenz. Mit diesem „Scheuklappenprinzip“ findet eine Strategieanpassung statt.² Innovationen, der Kern eines Fortschrittes, werden eine untergeordnete Rolle beigemessen und ersticken bereits im Keim.

Ebenso stellt sich ein Verkäufer kaum die Frage nach dem ‚was wünscht sich der Käufer’ tatsächlich, obwohl er selbst schon ganz unbewusst bei einem Theater- oder Kinobesuch vor der rationalen Entscheidung steht den Bus, ein Taxi, den eigenen PKW oder zu Fuß sein Ziel zu erreichen. Die Entscheidung fällt intuitiv und das ist beim Endverbraucher nicht anders als beim Firmeneinkäufer.³ Der Unternehmer muss den Transfer herbeiführen, welche Kaufentscheidung der Kunde angesichts der Alternativen trifft.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit soll aufzeigen, dass es durch innovatives Denken und Handeln möglich ist neue Geschäftsfelder zu entdecken und zu nutzen. Wie der Bericht zeigen wird, ist dabei vor allem der Blick über den Tellerrand hinaus von besonderer Bedeutung. Nicht nur die Wettbewerber der eigenen Branche, sondern ebenso Firmen der Branche, die substitutive Produkte oder Dienste anbieten, gilt es zu mustern, evtl. sogar mit diesen zu kooperieren um Synergien zu nutzen.

Beispiele werden aufzeigen, wie es einzelne Unternehmen geschafft haben innovativ auf Modernisierung, Globalisierung und Fortschritt⁴ zu reagieren, sowie Synergien beim Zusammenschluss von Branchen auszuschöpfen und ein anderes Denken einzusetzen, um neue Markträume zu kreieren.

2. Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden

2.1. Trends, Value Drivers und Herausforderungen

Unternehmen müssen auf Veränderungen der Technologien, Kundenbedürfnisse, Märkte und Produkte eingehen um langfristig ihr Überleben zu sichern. Um auf die zukünftigen Gegebenheiten reagieren zu können ist eine umfassende Analyse der Trends notwenig. Aus diesen wachsen die Herausforderungen die es zu erfüllen gilt.

Klare Aussagen über das zukünftige Aussehen von Branchenstrukturen und Produkten lassen sich heute noch nicht treffen. Dennoch sind Trends und die wichtigsten Treiber der Veränderung identifizierbar. Zu diesen Value Drivers zählt die Senkung der operativen Kosten im eigenen Unternehmen sowie über die Unternehmensgrenzen hinweg, die bedürfnisgerechte Produkt- und Prozessinnovationen in der gesamten Wertschöpfungskette, die langfristige Kundenbindung und Branding der eigenen Marke innerhalb der Wertschöpfungskette, die Kooperation bei Prozessinnovationen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, die Entwicklung modularer und innovativer Produkte und Services sowie Branding, Systematisierung und Intensivierung des Kundenkontaktes.⁵ Die Folgen sind oftmals neue Technologien, Integration neuer und kostengünstigeren IT Partner, Senkung von Eintrittsbarrieren für neue Intermediäre, Änderung der Kundenbedürfnisse aufgrund steigender Transparenz sowie das Tangieren der Produkt- und Prozessinnovationen mit den bestehenden Preis- und Margengefügen.⁶ Die Entwicklung von Zusammenschlüssen, strategischen Allianzen und Übernahmen wird demnach auch zukünftig die Antwort auf sich verändernde Strukturen, Unsicherheiten über die weitere Marktentwicklung und einen härteren Wettbewerb sein.⁷ Für Unternehmen stellt sich die Frage nach einem neuen Selbstverständnis, wenn sie neue IT-Strategien verfolgen, Fusionen, Sanierungen oder Neupositionen durchführen. Traditionelle Verhaltensmuster und Haltungen greifen nicht mehr. Dabei ist Vorsicht geboten, denn bei Mitarbeitern, Geschäftspartner und Kunden findet ein Kultur- und Verhaltenswandel statt. Diese Veränderungen können bei den Mitarbeitern durch Orientierungslosigkeit als eine Belastung empfunden werden, auf die sie mit Verunsicherungen reagieren.⁸ Dies wird oftmals nur unzureichend berücksichtigt und stellt eine der größten Herausforderungen für Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformationen dar.

2.2. Value Curve

Das erste hilfreiche Instrument zur Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Strategien ist die Value Curve. Sie „resultiert daraus, dass die Marktergebnisse des gegebenen Angebots in Relation zu denen von Angebotsalternativen verzeichnet werden - jeweils bewertet nach den Erfolgsfaktoren, die den Wettbewerb in der betreffenden Branche beziehungsweise Produktkategorie wesentlich bestimmen.“⁹ Die Abb.1¹⁰ stellt in einfacher Weise das Profil unterschiedlicher Strategien dar.

2.3. Das Entdecken neuer Value Innovations

In einer Befragung von Unternehmen, die sich aus 30 Industrien rekrutiert, zeigten 86% aller neuen Produkt- und Serviceeinführungen Merkmale eine Me Too Strategie. Lediglich 14% der Neueinführungen boten dem Käufer einen eindeutig höheren Nutzen als vergleichbare Angebote.¹¹ Solche Einführungen werden im folgenden als Value Innovations bezeichnet. Die Umsatzauswirkungen der Me Too Einführungen fällt mit lediglich 62% deutlich zurück, während Value Innovations ihre wahre Stärke zeigen. Zahlenmäßig mit 14% unterlegen, beträgt ihr Beitrag zur Profitabilität erstaunliche 61%.¹²

Value Innovatoren sind keine Mitläufer, sie überbrücken vermeintliche Widersprüche und suchen ihren Erfolg indem sie den Käufern drastisch andere Nutzenprofile bieten. Gerade in der deutlichen Andersartigkeit, durch die Schaffung neuer Angebote, durch Grenzüberschreitungen der Nutzenprofile bei geringeren Kosten, sehen sie die Quelle der Value Innovations. Dabei werden bewusst auch gelernte Branchengrenzen verletzt.¹³

2.3.1. Value Curve gezielt verändern

Die Grundidee bei der Exploration neuer Geschäftsideen ist es, systematisch die gelernten Spielregeln der Märkte zu hinterfragen.¹⁴ Dabei wird versucht konsequent folgende vier Fragen zu beantworten, die den Schlüssel zur Entdeckung einer neuen Wertkurve liefern. Welche Key Elements des Produktes, des Services und der Lieferung lassen sich eliminieren? Welchen Nutzen bieten substitutive Lösungen im Markt? Wie gelingt es einem Unternehmen, den Markt der gegenwärtigen Nichtkäufer zu attackieren? Welche Key Elements können wir unserer Value Curve hinzufügen, um diese Käufer in den Markt zu holen?¹⁵ Erfolgreiche Innovationen können immer dann stattfinden, wenn auf diese Fragen eingegangen wird.¹⁶

Beispielsweise fand der Cirque du Soleil heraus, dass Tiere unstrittig zum Zirkus gehören, diese aber den größten Kostenblock darstellen. Das forderte die Frage heraus, wie ein Zirkus ohne Tiere attraktiv dargestellt werden könnte. Der Cirque de Soleil führte nach der Analyse erfolgreich Elemente des Musical in der Zeltkuppeln ein. Hier zeigt sich anschaulich die Botschaft Value Innovations: Drastische Nutzenerhöhung (z.B. Musical- elemente eingeführt) bei gleichzeitig deutlicher Verringerung der Kosten (durch heraus- nehmen der Tiere aus dem Showprogramm werden ca. 60 % der Kosten eliminiert).¹⁷

2.3.2. Gegenwärtige Spielregeln gezielt verändern

2.3.2.1. Substitutive Industrien

Innovatoren suchen Innovationen nicht in angestammten Märkten. Vielmehr suchen sie dort, wo Käufer andere Lösungen bevorzugen als die, die der bestehende Markt anbietet. Die Wahl der substitutiven Märkte ist nicht immer einfach. Das Beispiel Intuit und Bleistift¹⁸ zeigt jedoch, dass oft naheliegendste Branchen mit ihren Produkten den Besten Input liefern. Gleichzeitig wird bewusst, dass sogar einfachste Chancen leicht übersehen werden, weil sich die Unternehmen zu sehr auf die gewohnten Branchengrenzen, Marktdefinitionen und die Marktforschung verlassen.¹⁹

2.3.2.2. Strategische Mitbewerbergruppen

Hier befindet sich das Unternehmen auf gewohntem Terrain. Die Wettbewerber werden in homogene strategische Arbeitergruppen strukturiert, d.h. auf Gruppen und Firmen innerhalb einer Branche. Im allgemeinen werden diese strategischen Gruppen in die Dimensionen Preis und Leistung eingestuft. Jeder Preissprung korrespondiert tendenziell mit einem entsprechenden Sprung in irgendeinem Leistungsbereich. Innerhalb dieser strategischen Gruppe versucht sich ein Unternehmer zu verbessern. Die Schaffung eines neuen Marktraumes liegt im Verständnis der Gründe, aus denen sich Käufer für die billigeren oder teureren Produkte entscheiden.²⁰

Das Wertschöpfungspotential im Handel kann im Bereich der Dienstleistungen nur gesteigert werden, wenn die Dienstleitungsanteile ausgeweitet statt minimiert werden. Gerade innovative Steigerungen der Dienstleistung verwischen hier oft die klassischen Branchengrenzen.²¹

2.3.2.3. Käufer-, Nutzer- und Entscheidergruppen

In den meisten Branchen herrschen einheitliche Vorstellungen über die anvisierte Käuferschaft. Dabei wird nicht an die in Wirklichkeit existierenden verschiedenartigen Gruppen von Käufern, die direkt oder indirekt an den Kaufentscheidungen teilhaben, gedacht. Die Gruppe der Käufer, die das Produkt oder den Service bezahlen, können sich von den Nutzern unterscheiden. In manchen Fällen gibt es sogar noch Beeinflusser der Kaufentscheidung.²² Diese drei Gruppen überschneiden sich zuweilen, jedoch unterscheiden sie sich oft auch.

Man denke nur an den Kauf von Süßigkeiten. Die Nutzer- und Käuferschicht sind dabei nicht immer identisch. Gerade bei jungen Kindern ist es der einkaufende Elternteil der die Kaufentscheidung trifft. In der Kassenzone erlebt man jedoch hin und wieder, wenn Nutzer und Käufer unterschiedliche Entscheidungen treffen wollen.²³ Die unterschiedliche Auffassungen zum Nutzwert eines Produktes führt zu verschiedenen Entscheidungen. Während ein Firmeneinkäufer sich wohlmöglich für die Kosten interessiert, möchte der Mitarbeiter das fragliche Produkt im Firmenalltag benutzerfreundlich anwenden können.²⁴

Häufig entspricht die Ausrichtung an eine Gruppe der gängigen Branchenpraxis die nie in Frage gestellt wird. Es ist jedoch sinnvoll diese geläufigen Auffassungen über die Käufergruppen neu zu analysieren, denn nur wer die Situation erkennt welche Kunden bei ihm kaufen sollen, kann seine Kräfte konzentrieren.²⁵ Die möglicherweise neu gewonnenen Erkenntnisse, wie die eigene Value Curve neu gestaltet und eine bislang übersehene Käuferschicht angesprochen werden kann, führt u. U. zur Einsicht sein Geschäft neu zu erfinden.²⁶

2.3.2.4. Komplementäre Nutzung von Produkt und Service

Bestimmte Produkte oder Services eines Unternehmens werden vom Käufer in Verbindung mit weiteren Produkten oder Services des eigenen Unternehmens, meist jedoch eines branchenfremden Unternehmens, genutzt.²⁷ Die Verfügbarkeit solcher komplementärer Angebote können den Absatz der eigenen Produkte behindern oder deutlich anheben.²⁸

2.3.2.5. Komplementäre Kaufmotive

Bei der Kaufentscheidung können emotionale Elemente oder auch rational begründete Überlegungen im Vordergrund stehen. Die Wettbewerber einer Branche neigen dazu einheitliche Ansichten, auf welcher Basis Kunden konkret angesprochen werden sollen, zu vertreten. In manchen Branchen konzentriert sich der Wettbewerb prinzipiell auf den Preis und die Produktfunktion. Ihr Appell an die Kunden ist rational. Andere Branchen bevorzugen es Emotionen anzusprechen. Ihr Appell ist gefühlsbetont.²⁹

Bei den gefühlsbetonten Produkten werden durch bestimmte Extras das Produkt oder der Service verteuert, ohne die Brauchbarkeit zu erhöhen. Ein kostengünstigeres und einfacheres Modell könnte möglicherweise kreiert werden, wenn auf die Extras verzichtet wird.³⁰ Ebenso könnte die Nachfrage nach Produkten, der auf den Produktzweck eingeschworenen Branchen, erhöht werden, sofern etwas Gefühl hinzugefügt wird.³¹ Technische Produkte sind ebenso emotionalen Kaufmotiven zugänglich und damit eine reiche Quelle der Innovation. Ein Transportbandhersteller etwa verkauft erfolgreich seine Shiny Belts, die dem Betreiber eines Kiesgrubenunternehmens, das Gefühl geben, nicht nur eine leistungsfähige Transportlösung sondern auch eine attraktiv anzuschauende Anlage für sein Gelände gekauft zu haben.³²

2.3.2.6. Nachhaltige Trends

Alle Branchen sind externen Entwicklungen ausgesetzt, die Ihr Geschäft langfristig beeinflussen können. Die Möglichkeiten zur Innovation, neue Märkte zu schaffen, ergeben sich aus der Betrachtung der richtigen Perspektive. In gezielten Recherchen müssen Informationen über nachhaltige Trends gewonnen werden. Dabei wird entschieden, welche Key Elements an Bedeutung verlieren könnten und welche neu aufgenommen werden sollten.³³

Zugegebenermaßen ist es schwierig einen zukünftigen Trend herauszufinden, da selbst den Käufern die Kreativität fehlt ihre tatsächlichen Wünsche zu äußern. Die Branchen haben in der Vergangenheit ihren Beitrag dazu geleistet, denn die Kunden sind mittlerweile weitgehend darauf geeicht, welche Produkte und Services sie zu erwarten haben. Es ist daher nicht verwunderlich, das die Käufer sich defensiv verhalten und der (einhelligen) Meinung sind, dass das was es nicht gibt auch nicht gebraucht wird. Bei einer Befragung würden sie wiedergeben, exakt dieses vorhandene Produkt zu benötigen, aber es muss günstiger sein.³⁴ Wenn das substitutive Produkt oder die neue Dienstleistung dann jedoch vorhanden und angeboten wird, bemerkt der/die Befragte, dass genau diese Sache doch (besser) von ihm/ihr genutzt werden kann. Hier stehen klar die Unternehmen in der Pflicht mit offenen Augen die möglichen Veränderungen zu erkennen und durch Kreativität den Markt dem Kunden anpassen und nicht umgekehrt.

Eine weiterführende Problematik ist, dass viele Unternehmen sich neuen Gegebenheiten, seien es neue Technologien oder Gesetzesänderungen, nur sehr langsam und schrittweise anpassen. Es wird sich darauf beschränkt mit Beobachtungen der Entwicklung Schritt zu halten. Der Blick nach vorne vermag der schwierigste sein und die Zukunft exakt vorherzusagen ist naturgemäß unmöglich. Dennoch kann ein Unternehmen die Zukunft aktiv gestalten und neue Markträume besetzen indem es sich stets die Frage, wie wird der neue Trend das Wertangebot an die Kunden beeinflussen, beantwortet.³⁵ Ebenso die Beantwortung über den Wert des Markts gegenwärtig und den Wert des Markts zukünftig. Manche Trends, wie Sprünge in einer technischen Entwicklung, das Auftauchen eines neuen Lebensstils oder Änderungen im rechtlichen oder gesellschaftlichen Umfeld, lassen sich teilweise verfolgen. Ebenso ist es möglich, dass ein Trend oder ein wichtiges Ereignis eintritt, von dem sich nicht sagen lässt, was daraus wird. Wenn Manager eine Entwicklung erkannt haben, können sie ihren Blick auf die Zukunft lenken und sich fragen, wie der Markt am Ende möglicherweise aussehen wird.³⁶ Wer eine solche Vision von einer neuen Wertkurve besitzt, kann bestimmen, was heute verändert werden muss, um den Käufer morgen mehr Wert bieten zu können.³⁷

[...]

¹ Vgl. Beyer, L. / Micheel, B.: Suchfelder für den Wandel im Handel, 1999, S.1.

² Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.43.

³ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.44.

⁴ Vgl. Beyer, L. / Micheel, B.: Suchfelder für den Wandel im Handel, 1999, S.1.

⁵ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.5-7.

⁶ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.2.

⁷ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.2.

⁸ Vgl. Müller,C.: Digital Transformation - Cultural Change and Value Drivers, Zürich 2002, S.1f.

⁹ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.44.

¹⁰ s. Anhang, 4.1. Abb.1 „Value Curve - Profil unterschiedlicher Strategien“

¹¹ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.3.

¹² Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.3.

¹³ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.4.

¹⁴ Vgl. Kim,W. / Mauborgne R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.45.

¹⁵ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.4 sowie Kim,W. / Mauborgne R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.45f.

¹⁶ s. Anhang, 4.2. Abb.2 „Botschaft der Value Innovations“

¹⁷ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.7.

¹⁸ s. Anhang, 4.1. Abb.1 „Value Curve - Profil unterschiedlicher Strategien“

¹⁹ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.10.

²⁰ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.10f.

²¹ Vgl. Beyer, L. / Micheel, B.: Kundennutzen - Suchfelder für den Wandel im Handel, 1999, S.1.

²² Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.11 und Kim, W. / Mauborgne R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.48.

²³ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.11.

²⁴ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.48.

²⁵ Vgl. Persens Thesen: http://www.persens.ch/thesen/thesen_3a.htm (Stand: 06.11.2004).

²⁶ s. Anhang, 4.3. Bsp. 2.3.2.3. Käufer-, Nutzer- und Entscheidergruppen

²⁷ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.12.

²⁸ s. Anhang, 4.4. Abb.3 „Wertinnovationen im Bucheinzelhandel“

²⁹ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.50.

³⁰ s. Anhang, 4.5. Abb.4 „Ist The Body Shop eine Kosmetikfirma?“

³¹ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.50f.

³² Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.13.

³³ Vgl. Ruhland, H.-J.: Value Innovations, S.13f.

³⁴ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.50f.

³⁵ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.52.

³⁶ Vgl. Kim, W. / Mauborgne, R.: Branchengrenzen sprengen und das Geschäft neu erfinden, 1999, S.52f.

³⁷ s. Anhang, 4.6. Bsp. 2.3.2.6. Nachhaltige Trends