Strategische Marketingaktivitäten am Beispiel der PUMA AG


Akademische Arbeit, 2009
23 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Aufgabenstellung

2 Das strategische Dreieck
2.1 Unternehmen: PUMA AG
2.1.1 Historie der PUMA AG
2.1.2 Unternehmensdaten der PUMA AG
2.2 Kunden der PUMA AG
2.3 Wettbewerb/Konkurrenz

3 Strategische Analyse
3.1 SWOT-Analyse
3.1.1 Stärken
3.1.2 Schwächen
3.1.3 Chancen
3.1.4 Risiken

4 Strategische Optionen

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Relevanter Markt der PUMA AG (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb.2: SWOT-Analyse PUMA (Quelle: Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Aufgabenstellung

Eine für jedes Unternehmen immanent wichtige Frage ist, wovon eigentlich ihr wirtschaftli- cher Erfolg abhängig ist? Grundsätzlich lässt sich darauf antworten, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens letztendlich vom Absatzmarkt und den dort erzielten Ergebnissen, d.h. dem Markterfolg, abhängig ist1. Auf dem Absatzmarkt entscheidet sich, ob die vom Un- ternehmen erbrachten Leistungen einen Preis erzielen, der die entstandenen Kosten überde- cken kann2.

Ob die angebotenen Leistungen auf dem Absatzmarkt Erfolg haben, hängt maßgeblich von den strategischen Marketingaktivitäten des Unternehmens ab. Das strategische Marketing ist demnach „eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensfunktionen an den Anforderungen der Unternehmensumwelt“3.

In der folgenden Ausarbeitung soll eine Analyse der strategischen Marketingaktivitäten des Sportlifestyle-Unternehmens PUMA AG durchgeführt werden. Die PUMA AG stellt dabei ein gutes Beispiel für den erfolgreichen Zusammenhang von strategischen Marketingaktivitäten und Unternehmens- bzw. Wettbewerbserfolg dar.

Der Aufbau der Arbeit sieht folgendermaßen aus: Im zweiten Kapitel wird anhand des strategischen Dreiecks das Unternehmen PUMA AG vorgestellt sowie dessen Kunden und Konkurrenten. Aufbauend auf dieser gedanklichen Ist-Situation des Unternehmens wird im dritten Kapitel mit der strategischen Analyse fortgefahren. Mit Hilfe der SWOT-Analyse werden dabei Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Chancen und Risiken für das Unternehmen identifiziert. Darauf aufbauend werden im vierten Kapitel die strategischen Optionen für die PUMA AG erläutert. Das fünfte Kapitel endet mit einem Fazit.

2 Das strategische Dreieck

In diesem Kapitel soll systematisch mit Hilfe des strategischen Dreiecks eine Darstellung der PUMA AG, dessen Kunden sowie den Konkurrenten/Wettbewerben gegeben werden. Das strategische Dreieck ist sozusagen der gedankliche Bezugsrahmen der Beziehungen zwischen den Akteuren Unternehmen, Kunde und Wettbewerb/Konkurrenz. Die Kernfragen, die sich aus den Beziehungen zwischen den Akteuren ergeben sind:

- Welchen Nutzen soll das Unternehmen den Kunden bieten (Kundennutzen)?
- Welche Wettbewerbsvorteile strebt das Unternehmen an?4

Aufbauend auf dem strategischen Dreieck, d.h. auf der vergleichenden Analyse der drei Fak- toren, findet eine strategische Analyse statt. Die strategische Analyse wird in Kapitel 3 be- sprochen.

2.1 Unternehmen: PUMA AG

2.1.1 Historie der PUMA AG

Die PUMA AG entstand im Jahr 1948 unter dem Namen „PUMA Schuhfabrik Rudolf Dass- ler“. Doch die Wurzeln des Unternehmens reichen noch weiter in die Vergangenheit zurück: Bereits 1924 gründeten die Brüder Rudolf (Spitzname: „Ruda“) und Adolf (Spitzname: „Adi“) Dassler das gemeinsame Unternehmen „Schuhfabrik Gebrüder Dassler“ in Herzoge- naurach. Doch ein Streit zwischen den Brüdern im Jahr 1948 führte dann zur Aufspaltung des Unternehmens. Rudolf Dassler gründete - wie oben bereits erwähnt - die „PUMA Schuhfab- rik Rudolf Dassler“ und sein Bruder Adolf Dassler das Unternehmen „Adidas“.

Im Jahr 1986 kam es dann zur Umwandlung des Unternehmens in eine Aktiengesellschaft5.

1993 erreichte die PUMA AG den Tiefpunkt ihrer Existenz und stand kurz vor der Insolvenz6. Doch mit dem Amtseintritt des damals 30-jährigen Jochen Zeitz konnte das Unternehmen durch ein effizientes Change Management aus der Krise geführt werden. Dazu bedurfte es einer konsequenten Restrukturierung des Unternehmens und einer Neupositionierung der Marke PUMA. Zeitz führte dazu das so genannte Vier-Phasen-Modell ein, um die Ziele struk- turiert festzuhalten. Das Vier-Phasen Modell begann in der Phase I vorerst mit der Schaffung einer starken Finanzposition7, wodrauf dann in der Phase II die Konzentration auf die Kernkompetenzen folgte, welche sich im Marketing und dem Design widerspiegeln. In der Phase III folgte die Potentialausschöpfung der Marke durch die Steigerung der Markenbegehrtheit im Rahmen einer selektiven Distribution8. In der gegenwärtig noch laufenden Phase IV wird das Ziel der Unternehmensexpansion verfolgt, d.h. das langfristige Ziel zum begehrtesten Sportlifestyle-Unternehmen zu werden9. Im Jahr 2007 erwarb der französische Luxuskonzern PPR mit einer Mehrheit von 62,1% des Aktienanteils die PUMA AG10. Gegenwärtig ist die PUMA AG der weltweit drittgrößte Sportartikelhersteller11.

2.1.2 Unternehmensdaten der PUMA AG

Die PUMA AG ist - wie oben bereits erwähnt - weltweit der drittgrößte Sportartikelhersteller nach Adidas und Nike. Der konsolidierte Umsatz des Unternehmens im Jahr 2008 beträgt 2,5 Milliarden Euro12. PUMA ist eine Sportlifestyle-Marke, d.h. es findet keine Konzentration auf reine Sportartikel statt, sondern die Verbindung von Sport, Lifestyle und Mode wird ange- strebt13. Aber auch im Sportperformance Bereich bietet PUMA in den Segmenten Fußball, Laufen, Motorsport, Segeln, Cricket und Golf einige Produkte an. Weiterhin hat PUMA der- zeit noch fünf Modelabels in denen Produkte angeboten werden. Das gesamte Sortiment er- streckt sich dabei jeweils immer über Schuhe, Textilien und Accesoires. PUMA ist daher eine der wenigen Multi-Category-Marken14.

Die Unternehmensphilosophie des Sportlifestyle-Unternehmens ist durch die Werte Faszina- tion, Offenheit, Selbstvertrauen und unternehmerisches Handeln geprägt15. Diese Werte ste- hen im Einklang mit der Markenpersönlichkeit und sollen im Unternehmen gemeinsam ge- fördert werden16. Das Unternehmen bemüht sich ebenfalls intensiv darum, dass Umwelt und soziale Komponenten berücksichtigt werden und veröffentlicht daher Nachhaltigkeitsberichte, um Missstände und Verbesserungen transparent zu machen.

Die PUMA AG ist an mehreren Standorten vertreten und verfügt über eine virtuelle Unter- nehmensstruktur. Diese virtuelle Unternehmensstruktur ermöglicht eine vertikale und hori- zontale Ressourcenfokussierung des Unternehmens. Vertikal bedeutet, dass die virtuellen Un- ternehmenszentralen an drei Standorten - Deutschland, USA und Hong Kong - angesiedelt sind und jedes dieser Standorte über Kompetenzen bezüglich spezifischer Unternehmensfunk- tionen verfügt17. Horizontal bedeutet, dass das Unternehmen auf regionale Gegebenheiten und Anforderungen optimal reagieren kann, da die Tochterunternehmen weltweit gestreut sind18. Diese virtuelle Unternehmensstruktur ist mithilfe moderner Informations- und Kommunikati- onstechnologien vernetzt.

Die PUMA AG beschäftigt an seinen verschiedenen Standorten 10.069 Mitarbeiter. Das strategische Ziel der PUMA AG ist es das „begehrteste Sportlifestyle-Unternehmen“19 zu sein und langfristig ein Unternehmenspotenzial von 4 Milliarden Euro zu erreichen20. Erreicht werden soll dieses durch die Expansion der Produktkategorien, die regionale Expansion und die Expansion mit Nicht-Puma-Marken.

2.2 Kunden der PUMA AG

Die Kunden bzw. die Nachfrager der PUMA AG sind differenziert zu betrachten. Während ursprünglich vor allem die Nachfrage nach funktionaler Sportkleidung vorherrschte, hat sich die Nachfrage gegenwärtig um den Aspekt der Sportlifestyle-Produkte erweitert. Somit müs- sen Kunden im Performance-Bereich bedient werden, die Artikel für Fußball, Segeln, Laufen, Golf, Motorsport oder Cricket, haben wollen. Außerdem müssen Kunden bedient werden, die Interesse an Sportlifestyle-Produkten bis hin zu speziellen Mode-Accesoires haben.

Der Grundnutzen, d.h. die Erfüllung von grundlegenden Anforderungen des Produktes21 für den Kunden, wird im Performance-Bereich darin liegen, dass die Produkte funktional über- zeugen und den Kunden zu guter Leistung befähigen. Im Sportlifestyle-Bereich wird der Grundnutzen für den Kunden eher in der Repräsentation durch die Marke liegen, d.h. das Markenimage ist hier von besonders großer Bedeutung22. Diese Kunden müssen weiterhin dahingehend differenziert werden, dass es bereits vorhandene Kunden gibt als auch potentiel- le Kunden. Vorhandene Kunden müssen durch Kundenbindungsmaßnahmen an die Marke gebunden werden. Potentielle Kunden müssen mithilfe von Marketingmaßnahmen generiert werden. Weitere Kunden des Unternehmens sind die eigenen Mitarbeiter als auch potentielle Mitarbeiter. Die eigenen Mitarbeiter sollen in Einklang mit der Markenpersönlichkeit stehen, weshalb die vier Unternehmenswerte als grundsätzlich gelten23. Denn das „kreative Potenzial, das Engagement und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter, sind wichtige Säulen einer er- folgreichen Unternehmensentwicklung“24. Potentielle Mitarbeiter werden gezielt über das Talent Management generiert25. Natürlich sind auch Distributeure, Lizenznehmer und Toch- tergesellschaften Kunden der PUMA AG. Darauf soll im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht weiter eingegangen werden.

2.3 Wettbewerb/Konkurrenz

Der weltweite Sportartikelmarkt ist ein relativ schwieriges Umfeld für die beteiligten Unter- nehmen26. Verantwortlich dafür sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Darunter fal- len der zunehmende Sättigungsgrad der Branche27 als auch vor allem gegenwärtig die Welt- wirtschaftskrise und der daraus folgende Nachfragerückgang. Dennoch konnte die Branche ihre Umsätze und Margen deutlich steigern. Dieser moderate Wachstum ist durch zwei exter- ne Faktoren zu erklären: Zum einen verhalfen Großereignisse wie die Fußballeuropameister- schaft 2008 als auch die Olympischen Spiele in Peking und die im Jahr 2010 stattfindende

[...]


1 Vgl. Bea/Haas (1995): S.525

2 S.o.

3 Vgl. Bea/Haas (1995): S.525

4 Vgl. Homburg/Krohmer (2003): S. 410

5 Vgl. PUMA Geschichte (Stand: 10.12.2009)

6 Der Aktienwert sank auf unter 8 Euro.

7 Vgl. PUMA Geschichte(Stand: 10.12.2009)

8 S.o.

9 Vgl. PUMA Strategie Stand: 09.12.2009)

10 Vgl. DW-World (Stand: 09.12.2009)

11 Vgl. Textilwirtschaft.de (Stand: 10.12.2009)

12 Vgl. Geschäftsbericht 2008, S.2

13 Vgl. PUMA Marken (Stand: 10.12.2009)

14 Vgl. PUMA Strategie (Stand: 09.12.2009)

15 Vgl. PUMA Unternehmenswerte (Stand: 10.12.2009)

16 Vgl. s.o.

17 Vgl. PUMA Unternehmensstruktur (Stand: 11.12.2009)

18 Vgl. s.o.

19 Vgl. Geschäftsbericht 2008, S.16

20 Vgl. Geschäftsbericht 2008, S. 16

21 Vgl. Homburg/Krohmer (2003): S.410f.

22 Vgl. dazu Strategische Optionen

23 Vgl. PUMA Unternehmenswerte (Stand: 10.12.2009)

24 Vgl. Geschäftsbericht 2008: S.38

25 S.o.

26 Vgl. Seiringer (2005): S.34

27 S.o.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Strategische Marketingaktivitäten am Beispiel der PUMA AG
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Note
2,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
23
Katalognummer
V379268
ISBN (eBook)
9783668578081
ISBN (Buch)
9783668578098
Dateigröße
1528 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Betriebswirtschaftslehre Puma
Arbeit zitieren
Jens Valentin (Autor), 2009, Strategische Marketingaktivitäten am Beispiel der PUMA AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379268

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