Lean Production. Produktionsverbesserung durch die Wertstromanalyse


Bachelorarbeit, 2015

43 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Zielsetzung

2 Produktionsoptimierung
2.1 Die vier Ziele der Produktion
2.2 Das Ablaufplanungsdilemma
2.3 Lean Production - die schlanke Fertigung
2.3.1 Die zweite Revolution der Automobilindustrie
2.3.2 Das Toyota - Produktionssystem

3 Die Wertstromanalyse
3.1 Vorgehensweise
3.1.1 Produktfamilienbildung
3.1.2 Kundenbedarfsanalyse
3.1.3 Wertstromaufnahme - flussaufwärts aus Sicht des Kunden
3.1.4 Verbesserungen planen
3.2 Grenzen der Wertstrom-Methode in der Produzessindustrie
3.2.1 Kennzeichen der Prozessindustrie
3.2.2 Anwendungsgebiet der Wertstrom-Methode in der Prozessindustrie

4 Diskussion

5 Zusammenfassung

6 Abbildungsverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung:

Gegenstand der hier vorliegenden Arbeit ist die Wertstromanalyse, mit welcher heute der Grundgedanke der schlanken Fabrik in produzierenden Unternehmen realisiert wird. Vielfach hat sich dieses Tool des Lean Managements als Schlüssel zu einer nachhaltigen Produktionsverbesserung erwiesen. Das Ziel der Wertstrom-Methode ist die effiziente Erfassung und strukturierte Abbildung aller Gegebenheiten eines Werkes. Durch die transparente Darstellung des gesamten Wertstromes mit seinen Fertigungs- und Geschäftsprozessen, sowie dem Material-und Informationsfluss lassen sich Verschwendungen beseitigen und die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Diese Arbeit behandelt zum einen das schrittweise Vorgehen der Wertstrom-Darstellung und zum anderen die Frage für welche Bereiche die Wertstrom-Methode an ihre Grenzen stößt. Diese Arbeit basiert auf einer umfassenden Fachliteraturrecherche. Die ausgewählten Bücher behandeln Themen wie schlanke Produktion, Vermeidung von Verschwendungen und Wertstromanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract:

This bachelor thesis is a documentation of the value stream mapping that creates the basis to realise the basic idea of Lean Production in manufacturing companies. The process of the value stream mapping is a Lean Management tool that has often turned out as the key role for a lasting production optimization. The aim of the value stream method is the efficient data collection and structured depiction of all processes of a factory. Because of the transparent depiction of the complete value stream with its manufacturing- and business processes, as well as the material-and information flow, waste can be removed to raise the competitiveness of the company. This thesis describes on the one hand the gradual way of performing this method and on the other hand the question for which areas the value stream method is going to reach its limits. This work is based on specialist literature to write a detailed thesis about the value stream mapping.

Keywords: [3-6 Keywords]

Toyota Production System Production Optimization Value Stream

1 Einleitung

Diese vorliegende Arbeit behandelt den Aufbau der Wertstromanalyse mit der produzierende Unternehmen Wertschöpfungspotenziale aus dem eigenen Standort schöpfen können. Durch den Einsatz des vielfach bewährten Lean Management Tools von Toyota lassen sich Verschwendungen und Ineffizienzen in der laufenden Prozesskette erkennen wodurch Unternehmen eine deutlich größere Wettbewerbsfähigkeit erreichen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Elemente der Vorgehensweise der Wertstromanalyse nachvollziehbar zu beschreiben. Dazu zählen die produktfamilienorientierte Fabrikstrukturierung, die Ermittlung des Kundenbedarfs, die Aufzeichnung des Ist-Zustands der Fabrik, sowie die Planung der Verbesserungsmöglichkeiten. Die Wertstromanalyse bildet die Grundlage für Optimierungsmaßnahmen im Rahmen des nachfolgenden Wertstromdesigns. Erhöhte Flexibilität und Effizienz, verbesserter Ressourceneinsatz, Reduzierung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Qualität sowie der Service- und Termintreue sind die Folge. Haupteinsatzgebiet der Wertstromanalyse sind vorwiegend fertigungsnahe Bereiche, da hier eine große Regelmäßigkeit der Abläufe gegeben ist. Jedoch existieren auch in administrativen Bereichen Wertströme, beispielsweise in der Auftragsabwicklung.

1.1 Problemstellung

Zahlreiche produzierende europäische Unternehmen verlagern im Zeitalter der Globalisierung ihre Produktionen in das kostengünstige Ausland um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten oder gar den Firmenkonkurs abzuwenden. Viele Unternehmen begründen die Verlagerung ihrer Standorte einzig und allein auf Grund der Lohnkostenersparnis. Jedoch sind neben der Kostenoptimierung, eine kundenorientierte Flexibilität und eine verlässliche Lieferzeit ebenfalls relevant für den Betriebserfolg. Eine Standortentscheidung sollte daher nicht allein mit dem Fokus auf Lohnkosten getroffen werden. Bevor man das Wagnis einer Standortverlagerung eingeht, sollte man in erster Linie immer die Potentiale einer Standortoptimierung untersuchen. Um die Produktionsprozesse zu optimieren ist es erforderlich, im Sinne der Lean Production Verschwendungen zu vermeiden. Für die Prozessoptimierung ist es in erster Linie notwendig, die Verschwendungen entlang der Produktionsprozesse zu identifizieren und transparent darzustellen. Hierfür eignet sich primär die Wertstromanalyse. Die Wertstromanalyse ist ein wirkungsvolles Instrument, um sämtliche Flüsse eines Prozessablaufs übersichtlich darzustellen. Aufgrund dieser Analyse und Visualisierung ergibt sich die Möglichkeit, Verschwendungspotentiale im Ablauf zu erkennen. Diese bilden dann wiederum die Basis für Optimierungsmaßnahmen im Rahmen des nachfolgenden Wertstromdesigns. Ein optimaler Wertstrom mit minimaler Durchlaufzeit und die konsequente Vermeidung von Verschwendungen sind die zentralen Punkte des Lean Managements. Die Wertstromanalyse bildet hierfür eine bewährte und ganzheitliche Lösung.

1.2 Forschungsfragen

Basierend auf obiger Problemstellung untersucht diese Arbeit folgende Forschungsfragen: Für welche Abläufe ist die Wertstrom-Methode geeignet? Wann stößt sie an ihre Grenzen?

1.3 Zielsetzung

Zu Beginn sollen die Geschichte und Kerngedanken, sowie Prinzipien und Methoden der Lean Production aufgezeigt werden. Ziel dieser Arbeit ist es dann, das Vorgehen der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns, im Sinne der Lean-Prinzipien zu zeigen. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, für welche Abläufe die Wertstromanalyse geeignet ist und wie sich durch diese fundierte Methode Effizienz, Produktivität, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit steigern lassen. Es soll zudem erörtert werden, für welchen Bereich die Wertstrommethodik sehr gut anwendbar ist und für welches Anwendungsfeld Defizite beim Einsatz der Methode auftreten.

2 Produktionsoptimierung

Bezugnehmend auf die Globalisierung, welche auf der einen Seite zahlreiche Vorteile wie beispielsweise stark verbilligte Preise für Konsumenten, erhöhte Mobilität und die Erschließung neuer Märkte mit sich bringt, geraten auf der anderen Seite speziell in Mitteleuropa immer mehr Produktionsstandorte unter Druck. Speziell im Hinblick auf die Lohnkostenersparnis in Billiglohnländern scheint die Verlagerung der Produktion oft der einzige Ausweg zu sein. Führt jedoch einzig und allein der vollzogene Standortwechsel zu einer nachhaltig verbesserten Wettbewerbsfähigkeit? Die Lohnkostenoptimierung ist keineswegs die einzige Zielgröße einer Produktion. Um ideal und kostenoptimal Wert zu erzeugen, gilt es neben den Lohnkosten, eine am Kunden orientierte Flexibilität, eine hohe Qualität, sowie eine termingerechte und schnelle Lieferung zu gewährleisten. Folglich sollte die Entscheidung einer Standortverlegung nicht festlegt werden ohne die Potentiale einer Produktionsoptimierung vor Ort zu berücksichtigen. Eine erfolgreiche und bewährte Methode um Verbesserungspotentiale sichtbar zu machen bietet die Wertstromanalyse. (Erlach 2010, p. Vorwort XII) Damit ein Unternehmen dauerhaft im Wettbewerb mithalten kann, müssen Produktionsabläufe optimal gestaltet werden. Diese Abläufe müssen ständig hinterfragt und kontinuierlich verbessert werden, denn auch der Markt ist ständig in Bewegung. Produkte und Technologien müssen den sich verändernden Kundenanforderungen angepasst werden. Langfristiger Erfolg in allen Unternehmensbereichen, Mitarbeiter zu entwickeln die bereit und fähig sind laufend Verbesserungen zu erarbeiten und ein Produktionssystem aufzubauen welches robust gegen Veränderungen ist und Probleme sichtbar macht – das ist der Wunsch vieler Führungskräfte und auch der Weg zu einer nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die Wertstromanalyse, welche der wesentliche Baustein der Lean-Philosophie ist, wird genau das erreicht. Der Begriff Wertstrom, der aus der Übersetzung des englischen Fachwortes Value-Stream hervorgeht, umfasst alle Aktivitäten die erforderlich sind, um aus einem Rohmaterial ein fertiges Produkt herzustellen und es dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Die Beobachtung aus der Wertstromperspektive bedeutet nun, alle diese Tätigkeiten im Gesamtzusammenhang zu betrachten und zwar mit besonderer Aufmerksamkeit auf die Wertschöpfung. Der Gesamtzusammenhang bedeutet in diesem Fall die Berücksichtigung der vorgelagerten und nachgelagerten Bereiche. Wertschöpfung ist stets aus Kundensicht zu betrachten. Tätigkeiten sind nur dann wertschöpfend, wenn sie den Wert eines Produktes steigern und der Kunde bereit ist dafür zu zahlen. Schlussfolgernd sollte ein Unternehmen also nur jene Aktivitäten durchführen, welche auch wirklich die Bedürfnisse des Leistungsempfängers befriedigen und einen geldwerten Nutzen repräsentieren. Dagegen bedeuten Aufwendungen, welche nicht der Wertsteigerung dienen und für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen eine Verschwendung von Ressourcen. Um Verschwendungen in einer Prozesskette erkennen zu können, ist es zunächst notwendig sich eine genauere Vorstellung von möglichen Verschwendungen zu machen. (Klevers 2013, pp. 7-15)

In den 70ern definierte Taiichi Ohno1, Erfinder des Toyota Produktionssystems und des Just-in-Time-Prinzips2, die sieben Verschwendungsarten. Die sieben Verschwendungsarten sind eine Auflistung von zu vermeidenden Fehlern, welche nahezu überall im Unternehmen auftreten können (siehe Tab.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die sieben Verschwendungsarten nach Taiichi Ohno (Roenpage et al. n.d., p. 133)

In der Praxis ist es nicht immer möglich, zwischen Wertschöpfung und Verschwendung eindeutig zu unterscheiden. Einfach zu beurteilende Tätigkeiten, welche als wertschöpfend gelten, sind beispielsweise das Bearbeiten oder Montieren von Werkstücken. Ebenso zählen Aufwendungen wie ungeplante Nacharbeit, Sortieren und Warten, eindeutig zu den nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Wie aber sind Aktivitäten wie Kontrollieren, Rüstarbeiten oder das Bereitstellen von Rohmaterial zu bewerten? (Klevers 2007, p. 20) Hierbei handelt es sich um nicht-wertschöpfende aber notwendige Tätigkeiten. In der Regel dienen sie dazu um wertschöpfende Aktivitäten erst möglich zu machen. Dennoch sollte im Rahmen von Verbesserungsprojekten versucht werden, unterstützende aber nicht wertschöpfende Prozesse so gut es geht zu minimieren. Die meisten Geschäftsprozesse erhalten nur bis zu 20% wertschöpfende Arbeit und bis zu 80% überflüssige Handlungen. Ineffiziente Abläufe, welche nach und nach optimiert werden müssen, werden besonders in fließenden Produktionsabläufen sichtbar. Beispiele hierfür sind Maschinenausfälle und lange Wartezeiten auf Materialbereitstellung. Einen wirkungsvollen und nachhaltigen Abbau von Verschwendung erreicht man nur wenn man, wie bereits erwähnt, den kompletten Produktionsablauf ganzheitlich betrachtet. Der hier notwendige Ansatz zur Verbesserung führt zu einer Wertstromanalyse, welche die erforderliche Transparenz in der Prozesskette schafft. (Brunner 2008, p. 64)

2.1 Die vier Ziele der Produktion

Die Voraussetzung fur eine kontinuierliche Verbesserung der Produktionsleistung bildet die Festlegung von Unternehmenszielen. Sie dienen als Wegweiser und geben die Richtung vor, in die sich die Produktion eines Unternehmens entwickeln soil. Ein festgelegtes Ziel ist stets als angestrebter Zustand in der Zukunft zu betrachten. Damit dieser Zustand realisiert werden kann, werden Handlungen im Fertigungsbereich an den definierten Zielen ausgerichtet. Das bedeutet die Ziele werden im Sinne der Top-down Strategie von der obersten Ebene, also der Produktionsleitung, bis zur kleinsten organisatorische Einheit, den Produktionsmitarbeitern heruntergebrochen. So kann sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. In der Unternehmenskultur haben sie eine Orientierungs- und Motivationsfunktion und in unterer Ebene nehmen sie Steuerungs-, Kontroll- oder Kommunikationsfunktionen ein.

Ziele im Fertigungsbereich leiten sich haufig aus der Betrachtung von Kosten, Qualitat und Zeit her. Genauer gesagt bezeichnet man damit die Angabe von Zielen fur Herstellkosten, Produktqualitat und Durchlaufzeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Dilemma der Ablaufplanung (Nyhuis2012)

Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, wirkt sich eine Erhohung der Auslastung negativ auf Termintreue, Bestande und Durchlaufzeit aus. In vielen produzierenden Unternehmen stand lange Zeit die Auslastung allein im Fokus der Ablaufplanung. Der Wandel vom Verkaufermarkt zum Kaufermarkt, verbunden mit der Globalisierung und schwankender Kundennachfrage, fuhrte zu einer Verschiebung der Ziele. Heute steht also besonders die genaue Termineinhaltung im Vordergrund welche es immer zu verbessern gilt. Voraussetzung fur eine hohe Ziele konkurrieren Ziele unterstutzen sich schnelllebigen Markt reagieren zu können. Aufgabe der Produktionsoptimierung ist es, den Produktionsbetrieb hinsichtlich der vier Zieldimensionen so in Waage zu bringen, dass der jeweils geeignete Erfüllungsgrad erreicht wird. Um die Basis für die Verbesserung oder Neugestaltung einer Fertigung zu verdeutlichen, muss der jeweilige Ist-Zustand erfasst werden. Ein hilfreiches Werkzeug zur schnellen Analyse ist die Wertstromanalyse. (Erlach 2010, pp. 27-29)

2.3 Lean Production – die schlanke Fertigung

Lean Production ist ein Konzept zur Steigerung der Effizienz und gilt als der wichtigste Schlüssel zum Toyota Erfolg. Das Wort Lean bedeutet hierbei in diesem Zusammenhang schlank im Sinne des minimal notwendigen Einsatzes an Ressourcen. Der Ansatz dieser Denkweise hat seinen Ursprung im Toyota Produktionssystem (TPS).

2.3.1 Die zweite Revolution der Automobilindustrie

Auslöser der zweiten Automobilindustrie war das Buch „The Maschine That Changed The World“ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos welches 1985 auch in deutscher Sprache unter dem Titel „Die zweite Revolution der Automobilindustrie“ veröffentlicht wurde. Dieses Buch basiert auf einer fünf Jahre langen Forschungsarbeit des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Beschrieben wurden Vergleiche von westlichen und japanischen Automobilherstellern. Lean Production, zu deutsch die schlanke Fertigung wurde in Japan bereits in den 50ern von Toyota angewendet. Taiichi Ohno und Eiji Toyoda3 erfanden ein gelebtes Operating-System auf Basis revolutionärer Produktionsgrundsätze, welches Toyota-Produktionssystem (TPS) genannt wurde. Aufgrund der Situation nach dem zweiten Weltkrieg, dem niedrigen Technologiestand und der geringen Menge an Ressourcen sah sich der japanische Automobilkonzern gezwungen innovative Ideen für eine effizientere Produktion zu entwickeln. Es fehlte an finanziellen Mitteln um große Maschinen anzuschaffen, deshalb konzentrierte sich Toyota auf die Verbesserung und Synchronisierung der Abläufe. Dem Westen, welcher nach dem von Henry Ford4 entworfenen Konzept der Massenfertigung produzierte, blieben die revolutionären Fortschritte bis zu der Vergleichsstudie des MIT gänzlich unbemerkt. (Brunner 2008, p. 60) Die wesentlichen Erkenntnisse aus der MIT-Studie waren, dass japanische Werke eine doppelt so hohe Produktivität und nur eine halb so hohe Fehlerrate im Vergleich zu amerikanischen Produktionen aufwiesen. Die Führungskräfte von Toyota erkannten schon sehr früh, dass das amerikanische, von Henry Ford entwickelte Konzept der Massenproduktion erhebliches Verbesserungspotenzial hatte. Toyota wurde in Folge zum weltweit höchstbewerteten Automobilunternehmen der Welt, mit der höchsten Produktivität, Qualität und dem höchsten Jahresumsatz von etwa 10 Milliarden Dollar - mehr als alle deutschen Automobilhersteller im Jahre 2005 zusammen.

Der Erfolg beruht jedoch keinesfalls auf dem besseren Verständnis oder der besseren Beherrschung des Handwerkszeugs von Managern und Ingenieuren. Der seit Jahren andauernde Erfolg beruht auf der ethischen Grundeinstellung aller Mitarbeiter des Unternehmens, der sogenannten Toyota Kultur und dem nachfragegesteuerten Toyota-Produktionssystem. (Becker 2006, p. Vorwort VIII)

2.3.2 Das Toyota-Produktionssystem

Wie bereits erwähnt wurde, gilt das Produktionsgenie Taiichi Ohno als Schöpfer des legendären Toyota-Produktionssystems. Toyota und auch andere japanische Automobilhersteller versuchten in der Nachkriegszeit vergeblich höhere Produktionsstückzahlen zu erreichen, ohne jedoch höhere Kosten zu generieren. Nach reiflicher Analyse einiger Produktionsstandorte der westlichen Industrie wurde Ohno und Toyoda klar, dass die Prinzipien der Massenfertigung nicht adaptiert werden konnten. Nach einigen weiteren Besuchen in den USA wurde Ohno auf das einst neu eingeführte Einzelhandelssystem der Supermärkte aufmerksam. Produkte werden erst nach dem sie entnommen wurden wieder nachgefüllt. Er entwickelte aus diesem Konzept die Idee des Pull -Systems, welches sich zu einer tragenden Säule des TPS entfalten sollte. Ausgehend vom Supermarktprinzip wird nur dann produziert wenn von der nachgelagerten Arbeitsstation ein Halbfabrikat entnommen wird. Uber alle Produktionsstufen hinweg wird also nur so viel produziert, wie von der jeweils nachgelagerten Station benotigt wird. Ohno setzte zur Steuerung des Prozesses Kanban-Karten ein um die erforderliche Menge und Produktart festzulegen. Durch diesen revolutionierten Produktionsablauf konnten Bestande und dadurch gebundenes Kapital wesentlich reduziert werden. Somit konnte flexibler und rascher auf Markt- und Kundenanforderungen reagiert werden. Die Erfullung der Kundenanforderungen stellt die hochste Ebene des TPS dar. Um dem Endverbraucher Produkte in hochster Qualitat, in vereinbarter Zeit und zum besten Preis anzubieten, bedarf es der Einhaltung der drei zentralen Elemente des TPS.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Toyota-Produktionssystem nach Taiichi Ohno (Six Sigma Consulting n.d.)

Die erste tragende Säule bezieht sich auf den kontinuierlichen Prozessfluss. Gearbeitet wird nach dem oben erläuterten Pull -Prinzip um nur das zu produzieren was tatsächlich benötigt wird. Ohno lernte überdies wie wichtig es ist Maschinen im Materialfluss anzuordnen und führte Toyota in Richtung One-Piece-Flow – auch kontinuierlicher Prozessfluss genannt. Es wurde erkannt, dass Wert nur dann kostenoptimal generiert werden kann, wenn Produkte kontinuierlich die einzelnen Fertigungsstufen mit möglichst geringen Wartezeiten durchlaufen. Entscheidend hierbei war auch die Erkenntnis, dass kontinuierlich fließende Prozessschritte signifikante Probleme aufdecken. (Liker 2007, p. 120) Folgende Zeilen geben eine Beschreibung über das, was Taiichi Ohno zu erreichen versuchte:

„ Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verk ü rzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren. “ (Liker 2007, p. 64)

Treten Unregelmäßigkeiten auf, so müssen die Maschinen angehalten und der laufende Prozess unterbrochen werden. Ohno installierte Signaleinrichtungen an Maschinen und Fließbänder, damit jeder Mitarbeiter den Prozess anhalten kann sobald ein Fehler auftritt. Der Team-Leiter, der das Signal erkennt, kommt zu Hilfe und es wird versucht das Problem gemeinsam zu lösen. Dadurch wollte Ohno zum einen Qualitätsprobleme frühzeitig erkennen und zum anderen die Präzision und das Engagement der Mitarbeiter fördern. Taiichi Ohno nannte das System Jidoka, zu deutsch autonome Automation, welches eine Säule des TPS darstellt. Mit Jidoka wird von jedem Mitarbeiter erwartet, möglichst eigenständig die Ursache des Fehlers zu erörtern und sich Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Einer der wohl wichtigsten Grundprinzipien des TPS und Lean Thinkings ist es, dass man sich nie mit dem Erreichen eines Zustandes beziehungsweise einer Verbesserung zufrieden gibt. Es wird davon ausgegangen, dass alle Fertigungsprozesse verbesserungsfähig sind. Nur so kann man immer effizienter und wettbewerbstauglicher werden. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KAIZEN), welcher eine weitere Säule des TPS erschließt, ist das Instrument, mit welchem diese Ziele verwirklicht werden. Der KVP ist ein Führungsinstrument, mit dem möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu motiviert und befähigt werden sollen in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Produktionsprozess zu erarbeiten. (Becker 2006, pp. 61-63)

Vielfach studierten westliche Unternehmen das Toyota Produktionssystem und versuchten es in der eigenen Werkshalle zu implementieren. Allen voran hatte General Motors (GM) die Möglichkeit gemeinsam mit Toyota eine Automobilfabrik in Kaliforniern zu betreiben. Innerhalb weniger Jahre wurde in unmittelbarer Zusammenarbeit mit Toyota aus einer heruntergekommenen Fabrik das produktivste Werk aller in der USA vorhandenen Produktionsstandorte der Automobilindustrie. Jedoch gab sich General Motors mit dem Ist-Zustand zufrieden und verabsäumte es Prozesse und Mitarbeiter kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Philosophie des TPS wurden von Ford und GM nicht gelebt, wie es die jüngsten Entwicklungen zeigen. Es genügt eben nicht nur einzelne Lean -Managementtechniken oder Tools aus dem TPS zu übernehmen um mit Toyota gleichzuziehen. Kiichoro Toyoda5 formulierte dazu folgenden Satz:

„ Gute Einzelteile machen noch kein gutes Auto “

Heute definiert man das Toyota Produktionssystem als einen integrierten Managementansatz um unter der Nutzung bestehender Einrichtungen, Materialien und Arbeitskräften ein Unternehmen so effizient wie möglich zu leiten, lenken und weiterzuentwickeln. Hauptzweck von Produktionssystemen ist die Eliminierung der drei MU ’ s.

- Muda: Vermeidung der im Unterpunkt 2 beschriebenen Verschwendungsarten.
- Muri: Vermeidung von Überbeanspruchung von Menschen und Maschinen, wodurch Verluste durch deren Ausfall verursacht werden.
- Mura: Vermeidung von ungleichmäßiger Produktionsauslastung, wodurch Verluste durch Warteschlangen und schlechter Kapazitätsauslastung entstehen. (Brunner 2008, p. 65)

[...]


1 Taiichi Ohno gilt als Erfinder des legendären Toyota Produktionssystems (TPS). Ohne ihn wäre der Aufstieg Toyotas an die Weltspitze der Automobilindustrie nicht denkbar gewesen. (Becker 2006, p. 60)

2 Just-in-Time ist das Konzept zur flexiblen, planmäßigen und passgenauen Anlieferung aller zur Montage benötigten Teile. Diese Strategie, welche ein wichtiger Bestandteil des TPS ist, führt zu einer Verschlankung der Strukturen und dem Abbau von Beständen. (Becker 2006, p.276)

3 Eiji Toyoda war einer der Unternehmensführer von Toyota aus der Gründerfamilie und Präsident von Toyota Motor Manufacturing, welcher den Aufstieg des Unternehmens maßgeblich prägte. (Liker 2007, p. 46)

4 Henry Ford entwickelte 1908 das Konzept zur Massenfertigung, welche die handwerkliche Automobilherstellung ablöste (Becker 2006, p. 67)

5 Kiichoro Toyoda gründete Toyotas Automobilsparte (Becker 2006, p. XII)

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Lean Production. Produktionsverbesserung durch die Wertstromanalyse
Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt  (Industrial Engineering)
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
43
Katalognummer
V380295
ISBN (eBook)
9783346216410
ISBN (Buch)
9783346216427
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean Management, Wertstromanalyse, Produktionsverbesserung, Industrial Engineering, KVP, Prozesstechnik, Produktion, Geschäftsprozesse, Wertstrom-Mapping, Toyota Produktionssystem, Produktionsoptimierung, Wertstrom, Value Stream, Production Optimization, Produktfamilie, Kundensicht, lean production
Arbeit zitieren
Patrick Solea (Autor), 2015, Lean Production. Produktionsverbesserung durch die Wertstromanalyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380295

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