Extracto
Abkürzungsverzeichnis
5
Abkürzungsverzeichnis
ArbSchG
Arbeitsschutzgesetz
AUTage
Arbeitsunfähigkeitstage
BAuA
BundesanstaltfürArbeitsschutzundArbeitsmedizin
BMAS
BundesministeriumfürArbeitundSoziales
DBIS
DatenbankInfosystemderUniversitätRegensburg
GeFüGeNRW
GesundheitsförderungalsintegrativeFührungsaufgabezur
GestaltungvonArbeitinNordrheinWestfalen
LMX
LeaderMemberExchangeTheorie
WHO
WorldHealthOrganisation/Weltgesundheitsorganisation
WIdO
WissenschaftlichesInstitutderAOK
Abbildungsverzeichnis
6
Abbildungsverzeichnis
Abbildung1GesundheitsKrankheitKontinuum...15
Abbildung2BelastendeArbeitsanforderungen...19
Abbildung3AuTagepsychischerErkrankungen...21
Abbildung4EntwicklungvonAustauschbeziehungenzwischenFührungskraftund
Mitarbeiter...25
Tabellenverzeichnis
7
Tabellenverzeichnis
Tabelle1ErgebnissederLiteratursuche...30
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
8
1
Einleitung, Fragestellung und Zielsetzung
DietechnologischeEntwicklungunddieGlobalisierungsowiederdemografische
Wandel führen zu einer Veränderung der Arbeitswelt, die den Beschäftigten
Höchstleistungen, Mobilität und Flexibilität abverlangt (vgl. Lück et al.; 2009, S.
77).DieVerdichtungderArbeitsprozessesowieeineIntensivierungdesWettbe
werbs führen zu erhöhtem Druck auf den einzelnen Mitarbeiter, was einen An
stieg an physischen und psychischen Erkrankungen mit sich bringt (vgl. BAUA,
2012, S. 2; Bruch; Kowalevski, 2013, S.9). Die zunehmende Bedeutung psychi
scherErkrankungenspiegelnsichdeutlichindenDatenderMitarbeiterbefragun
gendeswissenschaftlichenInstitutsderAOK(WIdO)wider(vgl.Zok,2010).Die
BeschäftigtenindenuntersuchtenBetriebendokumentiereneinehoheRelevanz
psychischerStressoren(ebd.).Arbeitsbedingungen,dievondenBeschäftigtenals
besondersbelastendempfundenwerden,sindinersterLinie:hohesArbeitspen
sum, starker Termin und Leistungsdruck, Arbeitsunterbrechungen und Störun
gen,MultitaskingundMonotonie(ebd.).AusdiesenGründenleidenimmermehr
Erwerbstätige an Stress und psychischen Beschwerden und erkranken infolge
dessen(vgl.LohmannHaislah,2012,S.7).IndenletztenJahrenisteindeutlicher
AnstiegvonpsychischenErkrankungenamArbeitsunfähigkeitsgeschehenzube
obachten,siesindzudemdiehäufigsteUrsachefürFrühberentungen(vgl.Deut
scheRentenversicherungBund,2016,S.111).Zusätzlichistesaufgrunddesde
mografischen Wandels bedeutsam, die Arbeitsfähigkeit sowohl älterer als auch
jüngererMitarbeiterzuerhaltenundzufördern(vgl.Bruch;Kowalevski,2013,S.
9).EinBlickaufdiedemografischeEntwicklungundderdamitverbundenensin
kendenZahlanErwerbstätigenverdeutlicht,wiewichtigdieGesundheitundda
mitderErhaltderArbeitsfähigkeitfürUnternehmenist.ImJahr2013waren49,2
MillionenMenschenimErwerbsalter(20bis64Jahre),biszumJahr2030wird
dieZahlauf44Millionensinken(vgl.StatistischesBundesamt,2015,S.20).2060
werdendannnurnochetwa38MillionenMenschenimErwerbsaltersein(ebd.).
BereitsseiteinigenJahrenistbekannt,dassdieProduktivität,dieWettbewerbs
fähigkeitundderErfolgeinesUnternehmensnichtnurvondertechnologischen
EntwicklungundGlobalisierungabhängt,sondernauchvonderGesundheitund
dem Wohlbefinden der Mitarbeiter (vgl. Badura et al.; 2010, S. 1 ff). Sie gelten
mittlerweilealswichtigerErfolgsfaktorfürUnternehmen(ebd.),dennnurgesun
de Mitarbeiter sind motivierte, leistungsfähige und produktive Mitarbeiter (vgl.
Franke;Felfe,2011,S.4).
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
9
VordiesemHintergrundreagierendiemeistenUnternehmenmitkonkretenMaß
nahmen. Gemäß einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung
liegt das Gesundheitsmanagement an erster Stelle, gefolgt von Employer
Branding, Förderung von lebenslangem Lernen und Wissensmanagement (vgl.
GeighardtKnollmann,2011,S.7).FührungskräftespielenindiesemZusammen
hang eine zentrale Rolle, sie tragen die Verantwortung für ihre Mitarbeiter im
HinblickaufLeistung,GesundheitundWohlbefinden(vgl.Franke;Felfe,2011,S.
4). Insbesondere Führungskräfte der mittleren Managementebene müssen zu
nehmendkomplexereAufgabenbewältigen.SieagierenzwischenUnternehmens
leitungundMitarbeitern,sitzensozusagen,,zwischendenStühlen"(vgl.Orthmann
etal.,2011,S.135).AufdereinenSeitetragensiedieVerantwortungfürbetrieb
licheZieleunddenErfolgdesUnternehmens,aufderanderenSeitesindsiever
antwortlichfürdieLeistungsfähigkeit,ArbeitszufriedenheitundGesundheitihrer
Mitarbeiter (ebd.). Häufig sind Führungskräfte all dem nicht gewachsen und es
entstehenanvielenStellenReibungsverlustedurchStress,Erkrankungenundfeh
lendeEinsatzbereitschaftaufSeitenderMitarbeiter,aberauchbeidenFührungs
kräftenselbst(vgl.Uhle;Treier,2015,S.152).Etwa10%derFührungskräfteei
nes mittelständischen oder großen Unternehmens sind der mittleren Manage
mentebenezuzurechnen(vgl.Hölterhoffetal.;2011,S.8).SiesindlautMintzberg
(1978)wichtigesBindegliedzwischenUnternehmensleitung(StrategischeSpitze)
undMitarbeitern(operativerKern).BedingtdurchdiebesondereStellungober
halbdesoperativenKernsübenFührungskräftedermittlerenEbenenachunten
hin Personalführungsaufgaben aus und sind direkter Ansprechpartner für ihre
Mitarbeiter(vgl.Hölterhoffetal.;2011,S.11f.).Führungskräftehabenindieser
HinsichteineVorbildfunktion,siemüssenselbstaufihreGesundheitachtenund
einauthentischesgesundheitsförderlichesVerhaltenvorleben(vgl.Franke;Felfe,
2011,S.4).DieErgebnissederTOPJOBTrendstudie,,GesundeFührung"(2013)
zeigen, dass in Unternehmen, in denen das mittlere Management psychisch ge
sundist,dieMitarbeiterum40%bessereWertebeipsychischerGesundheitha
benalsinUnternehmen,derenmittleresManagementhierschlechtabschneidet
(vgl.Bruch;Kowalevski,2013,S.19).
Die Kompetenzen der Führungskräfte hinsichtlich gesundheitsförderlicher Füh
rungentscheidenmitdarüber,obdieBeschäftigtendieeingangserwähntenVer
änderungenalsHerausforderungannehmenundbewältigenodersiealsÜberfor
derungerlebenundscheitern(vgl.iga.Report29,2015,S.10).Dahersindneben
fachlichen und methodischen Kompetenzen vor allem auch soziale Fähigkeiten
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
10
undFertigkeitenwieKommunikation,Konfliktmanagement,MotivationundEm
powerment(dieStärkungvonMenschen)gefragt(vgl.Uhle;Treier,2015,S.151).
Führungsentscheidungen und Führungsverhalten können Mitarbeiter krankma
chenoderaberdazubeitragen,dasWohlbefindenunddieGesundheitzufördern
(vgl.Kroll,2010,S.50).EinVorgesetzter,derseineMitarbeitermiteinbeziehtund
eigene Ideen umsetzen lässt, nimmt positiven Einfluss auf die Reduzierung von
gesundheitlichenBelastungen(vgl.Zok,2011,S.32).Einebestimmendeundkon
trollierende (autoritär), aber auch eine passive und ineffiziente (Laissezfaire)
FührunghathingegeneinenegativeWirkungaufdieGesundheitderMitarbeiter
(vgl.Zimber;Gregersen,2011,S.113).
DieBedeutungdesFührungsverhaltensunddamitderEinflusseinerFührungs
kraft auf die Mitarbeitergesundheit gilt als unumstritten (vgl. Eilles
Matthiessen,Scherer,2011,S.15).DerZusammenhangzwischenFührungsverhal
ten und Gesundheit wurde in den letzten Jahren in zahlreichen Studien unter
suchtundweitestgehendbestätigt.
InderPublikationSozialkapitalvonBaduraetal.,(2013)stellendieForschereine
VergleichsstudievonfünfUnternehmenbezüglichihresSozialkapitals(Führungs
kräfte = Führungskapital) und seine Auswirkungen auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter sowie die Betriebsergebnisse vor und verdeutlichten damit die Ver
bindungvonFührungsverhaltenaufFehlzeitenundKrankenstand(vgl.Baduraet
al.;2013,S.147ff.).
Die Ergebnisse einer umfangreichen Literaturstudie durch Gregersen et al.
(2011), bestätigen ebenfalls, dass Führungsverhalten sowohl als Ressource als
auchalsStressorwirkenkann(vgl.Gregersenetal.,2011,S.3ff.).DenStudiener
gebnissenzufolgeerwiesensichbestimmteFührungsstilealsgesundheitsförder
lich,insbesonderedieKonzeptedertransformationalenundmitarbeiterorientier
tenFührung(ebd.).
Doch obwohl diese Führungstheorien als gesundheitsförderlich eingestuft wer
den,bleibensiemitBlickaufdiePraxiseherunspezifischundteilweiseauchun
vollständig(vgl.Franke;Felfe,2011,S.51).Unklarbleibtauch,aufwelcheArtund
Weise das Führungsverhalten Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt (vgl. Vincent,
2011, S. 49). Folgende Fragen aus der betrieblichen Praxis untermauern diese
Kritikpunkte(vgl.Franke;Felfe,2011,S.5):
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
11
WieerkennenVorgesetzteAnzeichenvongesundheitlichenProblemenbei
ihrenMitarbeitern(ebd.)?
WiekönnensieMitarbeiteransprechen,wennsiegesundheitlicheProble
mevermuten(ebd.)?
WelcheUnterstützungsangebotekönnenFührungskräftegeben(ebd.)?
WiemussFührungskräfteentwicklunggestaltetsein,damitVorgesetztemit
demThemaGesundheitbewussterumgehen(ebd.)?
Auch wenn die Bedeutung von Gesundheit in deutschen Unternehmen immer
mehr erkannt wird, wird Gesundheit überwiegend nicht als Führungsaufgabe
verstanden (vgl. Rudow, 2011, S. 208). Die betriebliche Realität zeigt, dass das
Thema ,,Gesunde Führung" bei Führungskräften eher als nachrangige Aufgabe
wahrgenommen wird. Dieser untergeordnete Stellenwert spiegelt sich bei einer
UmfrageinBetrieben(GeFüGeNRW,2005)ausunterschiedlichenBranchenwi
der.
Führungskräfte,BetriebsräteundBeraterstimmtenunisonofolgendenAussagen
zu:
FührungskräftesehenGesundheitsmanagementeheralslästigeZusatzauf
gabe.
FührungskräftewissenzuwenigüberdenGesundheitszustandihrerMit
arbeiter.
FührungskräfteachtenselbstnichtaufihreGesundheitundsinddeshalb
auchkeineVorbilder.
Laut einer Untersuchung von Ruppert und Gerstberger (1997) schätzen Vorge
setzte medizinische Faktoren (degenerative Erkrankungen, körperliche Überbe
anspruchung),persönlichesVerhalten(z.B.Hausbau)undprivateProbleme(z.B.
Sucht)alsHauptursacheamZustandekommenvonErkrankungenundFehlzeiten
ihrer Mitarbeiter ein (vgl. Stadler; Strobel, 2006, S. 5). Häufig werden die Ein
flussmöglichkeitenunterschätztundFührungskräftesehenwenigHandlungsmög
lichkeiten, den Gesundheitszustand ihrer Mitarbeiter zu fördern (vgl. Zimber;
Gregersen,2011,S.112).
Im Rahmen einer empirischen Untersuchung zur Selbsteinschätzung von Füh
rungskräften hinsichtlich ihrer gesundheitsrelevanten Einflussmöglichkeiten im
BetriebreagiertenFührungskräfteablehnendodermitteilweisesehrundifferen
zierten Beschreibungen, wenn es darum ging, darzulegen, ob und wie sie ihren
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
12
EinflussaufdieMitarbeitergesundheitwahrnehmen(vgl.Echterhoff,2011,S.91).
Keiner schrieb sich einen großen Einfluss auf die Beschäftigtengesundheit zu,
aberallesahensichalsGestalterderUnternehmenskultur,dersieaucheinenho
henEinflussaufdieGesundheitderBeschäftigtenzuordneten(ebd.).Sienahmen
fürsichselbsteinegroßeSelbstwirksamkeitbezogenaufdasgesamteUnterneh
men wahr, aber gleichzeitig nur einen geringen Einfluss auf die Beschäftigten
(ebd.).
DieslässtdieVermutungzu,dassbisherigeWeiterqualifizierungsmaßnahmenzu
wenigOrientierungbietenundnichtzudenentsprechendenHandlungsaktivitä
ten bei Führungskräften führen. Führungskräfte müssen neben dem Wissen um
wichtigeArbeitsinhalteauchinihrerGesundheitskompetenzunddemauthenti
schenUmgangmitMitarbeiterngeschultbzw.weiterentwickeltwerden(vgl.Du
cki;Felfe,2011,S.XI;Uhle;Treier,2015,S.152).Hierbedarfesentsprechender
Weiterbildungsqualifizierungen (ebd.). Auf dem Weiterbildungsmarkt existiert
zwarbereitseineFülleanMaßnahmen(z.B.EntspannungsundBewegungspro
gramme),dieaufdieVerbesserungdesmenschlichenVerhaltensabzielen(Verhal
tensprävention),jedochgreifendieseMaßnahmenzukurz,wennesdarumgeht,
arbeitsbedingteStressorenzuverbessern(vgl.Kempf,2010,S.204;BMAS,2016,
S.42).
DieGrundlagezurReduzierungvonArbeitsbelastungenundzurOptimierungvon
ArbeitsabläufenwerdendurchverhältnispräventiveMaßnahmenaufderorgani
satorischen Ebene geschaffen (vgl. BMAS, 2016, S. 42). Neben einer menschen
würdigen Gestaltung von Arbeitsbedingungen ist ein weiterer Ansatzpunkt im
Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung die Auseinandersetzung mit
demFührungsverhaltensowiederFührungskräfteentwicklung(vgl.Kempf,2010,
S.204).AufLetzteremliegtderFokusdieserArbeit.Führungskräftemüssenüber
dieEinflussmöglichkeiten,diesieaufdieGesundheitihrerMitarbeiterhaben,in
formiertsein.
DiezentraleFragestellungdieserArbeitlautet:
,,WelcheInhalteimBereichderVerhältnispräventionmüssenlautwissenschaftli
chenErkenntnissenWeiterbildungsqualifizierungenfürFührungskräftedermittle
renManagementebeneimBereichGesundeFührungbeinhalten,umeinenpositiven
EinflussaufdiepsychischeGesundheitihrerMitarbeiternehmenzukönnen?"
Ziel dieser Arbeit ist die Zusammenfassung aktueller Befunde zum Einfluss von
Führungsverhalten auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern, aus denen
Einleitung,FragestellungundZielsetzung
13
sich Ansätze für eine inhaltliche Konzeptionierung von Weiterbildungsmaßnah
menfürFührungskräftedermittlerenManagementebeneableitenlassen.
ZurVerdeutlichungderRelevanzdesThemaswirdimzweitenKapiteldertheore
tische Hintergrund erläutert, indem ein grundlegendes Verständnis von Füh
rungsverhalten und Gesundheit geschaffen wird. Dazu erfolgt die Definition der
BegriffeGesundheit,Führung,FührungskraftundFührungskräfteentwicklung.Es
werdendieaktuellenFührungstheorienkurzvorgestelltundihreBedeutungfür
gesundeFührungerläutert.DesWeiterenerfolgtdieDarstellungvonpsychischen
BelastungenundStressinderArbeitswelt,umdenFokusaufdiepsychischeGe
sundheit zu begründen, sowie die Definition von Verhältnisprävention. Kapitel
drei umfasst die Darstellung der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse. In
KapitelviererfolgtdieZusammenfassungundInterpretationderErgebnisseso
wie die Ableitung der inhaltlichen Handlungsempfehlungen. Die Arbeit schließt
miteinemFazitab.
TheoretischerHintergrund
14
2
Theoretischer Hintergrund
DaszweiteKapitelgibttheoretischeAspektewieder,umeingrundlegendesVer
ständnisvonFührungundGesundheitzuschaffen.
2.1
Begriffsdefinition Gesundheit
BereitsimJahr1946definiertedieWeltgesundheitsorganisation(WHO)Gesund
heitalsZustanddesvölligenkörperlichen,geistigenundsozialenWohlbefindens.
,,Healthisastateofcompletephysical,mentalandsocialwellbeingandnotmerely
theabsenceofdiseaseorinfirmity"(WHO,1946,S.1).
Diese Definition wurde 1986 von der WHO in der OttawaCharta erweitert. Die
OttawaCharta ist ein Dokument, das am 21. November 1986 im kanadischen
OttawazumAbschlussdererstenInternationalenKonferenzzurGesundheitsför
derungvonderWHOveröffentlichtwurde(vgl.WHO,1986,S.1ff.).
ErstmalswirdhierGesundheitalsmultidimensionalesKonzeptbeschrieben,das
nicht nur körperliche, sondern genauso psychische und soziale Faktoren einbe
zieht(vgl.Bauer;Jenny,2015,S.208).
DiepsychischeGesundheitwirdlautWHOwiefolgtdefiniert:
,,Mentalhealthisdefinedasastateofwellbeinginwhicheveryindividualrealizes
hisorherownpotential,cancopewiththenormalstressesoflife,canworkproduc
tivelyandfruitfully,andisabletomakeacontributiontoherorhiscommunity"
(WHO,2014).
DieseGrundauffassungvonGesundheitstelltfüralleMitgliedstaatenderWHOfür
deren Bürger und Unternehmen eine zentrale Diskussionsgrundlage dar (vgl.
Hahnzog, 2017, S. 205). Daher sollten Führungskräfte in ihrem Gesundheitsver
ständnisdieWHODefinitionunbedingtberücksichtigen(ebd.).
In Deutschland ist für die Gesundheit bei der Arbeit insbesondere das Arbeits
schutzgesetz(ArbSchG)vonBedeutung.
,,DieArbeitistdemnachsozugestalten,dasseineGefährdungfürdasLebenunddie
physischeunddiepsychischeGesundheitmöglichstvermiedenunddieverbleibende
Gefährdungmöglichstgeringgehaltenwird"(§4Abs.1ArbSchG).
TheoretischerHintergrund
15
UmdieseVerpflichtungauchumsetzenzukönnen,bedarfesnichtnureinersteti
gen Diskussion um Gesundheit, sondern vor allem auch der Art und Weise von
Führung(vgl.Hahnzog,2017,S.205).
GesundheitumfasstdemnachdieFähigkeitjedesEinzelnen,Gesundheitspotenzia
leauszuschöpfenunddamitaufHerausforderungenderUmweltentsprechendzu
reagieren(ebd.).GesundheitspotenzialesindindividuelleRessourcenzurBewäl
tigung von Belastungen, wie zum Beispiel die Sinnhaftigkeit der Arbeit, ausrei
chende Handlungsspielräume, Anerkennung des Geleisteten und soziale Unter
stützung(vgl.Baduraetal.;2013,S.156).GesundheitwirddemnachalsProzess
undnichtalsstatischerZustandverstanden(vgl.Bauer;Jenny,2015,S.208).
UmGesundheitalsProzessnochbesserzuerklären,eignetsichdasGesundheits
modellderSalutogenesenachAntonovsky(1979).IndiesemwirdGesundheitals
fortwährenderProzessverstanden.
Gesundheit und Krankheit bilden einen fließenden Übergang auf dem Gesund
heitsKrankheitsKontinuum,aufdemderMenschsichbewegt(vgl.Antonovsky,
1997,S.15f.).
Abbildung1GesundheitsKrankheitKontinuum(vgl.Antonovsky,1979)
ObderMenscheherkrankodergesundist,wirdhauptsächlichdurchzweiFakto
renbestimmt(ebd.):
Kohärenzgefühl:
,,DasKohärenzgefühlwirddefiniertalseineglobaleOrientierung(...),diedasMaß
ausdrückt,indemmaneindurchdringendes,andauerndesaberdynamischesGefühl
desVertrauenshat,dassdieeigeneinterneundexterneUmweltvorhersagbarist
unddasseseinehoheWahrscheinlichkeitgibt,dasssichdieDingesoentwickeln
werden,wievernünftigerweiseerwartetwerdenkann."(Antonovsky,1997,S.16)
DasKohärenzgefühlsetztsichausdreiKomponentenzusammen:Verstehbarkeit,
Handhabbarkeitbzw.BewältigbarkeitundSinnhaftigkeit(ebd.).
Verstehbarkeit bezeichnet die Fähigkeit eines Menschen, Reize einordnen und
verarbeitenzukönnen.Menschen,dieeinhohesMaßanVerstehbarkeitbesitzen,
gehen davon aus, dass selbst überraschende zukünftig eintretende Begebenhei
TheoretischerHintergrund
16
ten,eingeordnetundgeklärtwerdenkönnen(vgl.Reimann;Hammelstein,2006,
S.16).
Handhabbarkeitbzw.BewältigbarkeitbeschreibtdasAusmaß,indemeinMensch
annimmt,dassdieAnforderungen,diedieUmweltdurchbestimmteReizeanihn
stellt,durchdieihmzurVerfügungstehendenRessourcenbewältigtwerdenkön
nen oder durch sein soziales Umfeld geleistet werden können (vgl. Reimann;
Hammelstein,2006,S.16).MenschendieeinhohesMaßanHandhabbarkeiterle
ben,werdensichnichtdurchEreignisseindieOpferrolledrängenlassenodersich
vomLebenungerechtbehandeltfühlen(ebd.).
DasErlebenvonSinnhaftigkeitoderStimmigkeitgiltfürAntonovskyalsentschei
dend für die Stärke des Kohärenzgefühls (vgl. Reimann; Hammelstein, 2006, S.
16).MenschenmiteinemhohenKohärenzgefühlhabendieFähigkeit,Bereichein
ihremLeben(z.B.Familie,Beruf),dieihnenwichtigsind,alssinnvollundgestalt
barzuempfinden(ebd.).
GenerelleWiderstandressourcen:
GenerelleWiderstandsressourcenkönnenalsKräfteverstandenwerden,dieMen
schen dazu befähigen, potenziell krankmachende Einflüsse zu bewältigen, ohne
zuerkranken.DiesewerdennachAntonovsky(1979)schoninderKindheitund
Jugendgebildetundkönnenunterschiedenwerdenin:
internegenerelleWiderstandsressourcen(z.B.Intelligenz,Bildung,Bewäl
tigungsstrategienundIchStärke)
externegenerelleWiderstandsressourcen(z.B.materielleundsozialeUn
terstützung,beruflicherundsozialerStatus,sozialeIntegration)
(vgl.Antonovsky,1997,S.15f.;Reimann;Hammelstein,2006,S.15)
In Bezug auf die Arbeitswelt lässt sich daraus ableiten, dass soziale Unterstüt
zung,AnerkennungundWertschätzungförderlichfürdieWiderstandsressourcen
sindundsomitzueinerbesserenGesundheitderMitarbeiterführenkönnen,wo
hingegenfürdenMitarbeiternichtnachvollziehbareoderbeeinflussbareArbeits
aufgabenundArbeitsanweisungenalsbelastendempfundenwerdenkönnen.
Kapitel2.2gibtAufschlussüberpsychischeArbeitsanforderungenundFehlbelas
tungenunddiedarausresultierendenFolgenfürGesundheitundArbeitsfähigkeit.
Final del extracto de 61 páginas
- Citar trabajo
- Gudrun Gregor (Autor), 2017, Gesundheit als Führungsaufgabe. Wie muss Führungskräfteentwicklung gestaltet sein, um Mitarbeitergesundheit zu fördern?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380737
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