Das Konzept der transformationalen Führung. Vergleich zweier Forschungsergebnisse


Hausarbeit, 2014
31 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Konzept der transformationalen Führung
1.2 Wichtige Forschungsergebnisse

2 Vorstellung der Studien zur transformationalen Führung
2.1 „Führung im Ideenmanagement“ von Pundt & Schyns (2005)
2.1.1 Hintergrund und Hypothesen
2.1.2 Methode
2.1.3 Ergebnis
2.1.4 Diskussion
2.2 „Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft“ von Herrmann, Felfe & Hardt (2012)
2.2.1 Hintergrund und Hypothesen
2.2.2 Methode
2.2.3 Ergebnis
2.2.4 Diskussion

3 Vergleichende Diskussion

4 Literaturverzeichnis

5 Abbildungsverzeichnis

6 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

Mitarbeiter schwärmen von ihrem Chef. Alle wollen bei einem Projekt mit ihm zusammen arbeiten. Alle beanspruchen es an den Prozessen teilzuhaben, möchten ihre Qualitäten zeigen, von seiner Erfahrung profitieren und von der guten Stimmung im Team. Alle wünschen sich das optimale Ergebnis. Klingt ungewöhnlich? mit transformationaler Führung aber kein Problem.

Auch als charismatische Führung bekannt, erlebt die transformationale Führung wachsendes Interesse, denn für die Mitarbeiter bedeutet sie in erster Linie viel Motivation und Spaß an der Arbeit, gepaart mit hoher Einsatzbereitschaft.

Doch was steckt dahinter und kann diese Korrelation bestätigt werden? Dies soll in vorliegender Arbeit auf Grundlage zweier empirischer Studien herausgearbeitet werden, nachdem das Konzept der transformationalen Führung allgemein vorgestellt wurde.

1.1 Konzept der transformationalen Führung

Wesentliches Kennzeichen der transformationalen Führung ist eine „Transformation“– also eine Veränderung der Sichtweise der Mitarbeiter.

Diese Transformation beinhaltet nach Bass (1985):

- die Mitarbeiter zu Leistungen zu bewegen, die jenseits des Erwarteten liegen,
- die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die für das Unternehmen wichtigen Belange zu richten
- die Mitarbeiter dazu zu bringen, über die Verfolgung ihrer individuellen Interessen hinauszugehen und sich für das Wohl des Unternehmens einzusetzen.

„Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie attraktive Visionen vermitteln, überzeugend kommunizieren wie Ziele gemeinsam erreicht werden können, selber als Vorbild wahrgenommen werden und die Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen“ (Felfe, 2006, S. 163). Die transformationalen Führungskräfte können also durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter, deren Motivation und demzufolge ihre Leistung steigern. Damit ist die transformationale Führung in allen Führungsebenen relevant.

Nach dem Konzept von Bass (1985) besteht die transformationale Führung zudem aus vier Komponenten, auch die „vier I‘s“ genannt (Felfe, 2006):

- Die idealisierten Einflussnahme

Sie beschreibt, inwieweit eine Führungskraft sich vorbildlich und glaubwürdig verhält und sich dadurch den Respekt der Mitarbeiter verdient. Die Führungskraft sollte sich bei Entscheidungen an moralische Grundprinzipien orientieren, sich für die Werte des Unternehmens einsetzen und die eigenen Interessen zurückstellen.

- Die inspirierende Motivierung

Sie beschreibt, inwieweit eine Führungskraft ihre Mitarbeiter durch Visionen begeistern kann. Durch Visionen vermitteln Führungskräfte den Mitarbeitern, welche Bedeutung ihre gewöhnlichen Aufgaben für das Unternehmen haben. Sie geben den Arbeiten der Mitarbeiter also einen Sinn und motivieren sie zum Erreichen der Visionen.

- Die intellektuelle Stimulierung

Sie beschreibt, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter zum Hinterfragen erprobter Lösungen und aufgestellter Vorgehensweisen anregen. Die Mitarbeiter sollen ungünstige Zustände oder nicht funktionierende Abläufe nicht einfach dulden, sondern aktiv zur Verbesserung solcher Missstände beisteuern.

- Die individualisierte Berücksichtigung

Dieses Konzept wird auch als individuelle Förderung bezeichnet und beschreibt, inwieweit eine Führungskraft einzelne Mitarbeiter als Individuen behandelt und nicht als „einen von vielen“. Die transformationale Führungskraft tritt als Mentor für die Mitarbeiter auf. Sie erkennt Bedürfnisse und fördert diese entsprechend durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen, aber auch durch die Delegation von Aufgaben, an denen die Mitarbeiter wachsen und ihre Stärken weiter ausbauen können (Felfe, 2006).

Auf folgendem Schaubild ist der Zusammenhang zwischen Führungsstilen und Leistung zu erkennen. Je häufiger die Führungskraft sich transformational verhält, desto höher fällt die Motivation der Mitarbeiter aus und man spricht von transformationaler Führung. Während die transaktionale Führung auf die extrinsische Motivation[1] wirkt und damit eine durchschnittliche Leistung nach sich zieht, wird die intrinsische Motivation[2] insbesondere durch die transformationale Führung angeregt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsstile und Leistung nach Bass & Avolio (1995) aus (Pelz, 2012)

1.2 Wichtige Forschungsergebnisse

Die Korrelation des Führungserfolgs mit der transformationalen Führung wurde seit Mitte der 80er Jahre verstärkt diskutiert und untersucht. Die heute geltenden Konzepte basieren auf den Ansätzen des Historikers und Politikwissenschaftlers James McGregor Burns von 1978 und wurden im Wesentlichen von Bernard Bass in den Jahren 1985 und 1994 weiterentwickelt (Sohm, 2007).

Um die Ausprägung transformationaler Führung zu messen, wird der „Multifactor Leadership Questionaire“ (MLQ) von Bass & Avolio (1995) genutzt, welcher von Felfe in seinem Werk „Validierung einer deutschen Version des MLQ 5-X“ 2006 weiter validiert wurde.

Obwohl das Konzept der transformationalen Führung also erst 37 Jahre alt ist, wurden bereits zahlreiche Studien mit verschiedenen Methoden durchgeführt (u.a. Bass 1997; Conger & Kanungo 1994; Kirkpatrick & Locke 1996; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam 1996; Ozaralli 2003; Pundt, Böhme & Schyns 2006) die weitgehend konsistent die Wirkung belegen können (Sohm, 2007).

Des Weiteren gibt der Artikel von Prof. Dr. Jörg Felfe (2006) einen sehr guten Überblick zu wichtigen empirischen Erkenntnissen der transformationalen Führung. Er hebt besonders die Ergebnisse der Studien von Judge & Piccolo (2004) und Bass, Avolio, Jung & Berson (2003) hervor. Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Erfolg konnte dort insbesondere für die internen Kriterien, die auch mit dem MLQ erfasst werden, nachgewiesen werden. Ferner gilt die zentrale konzeptionelle Forderung, dass transformationale Führung neben transaktionaler Führung einen zusätzlichen Beitrag zur Erklärung des Führungserfolgs leistet, als gesichert. Der transformationalen Führung wird angesichts der hohen Korrelationen mit transaktionalen Skalen weiterhin ein eigenständiger Einfluss auf den Führungserfolg zugeschrieben. Da die Zusammenhänge mit den internen Kriterien methodisch erheblich gemischt sind, hat sich die Aufmerksamkeit vor allem auf externe Erfolgsmaße gerichtet (Felfe, 2006).

2 Vorstellung der Studien zur transformationalen Führung

Im folgenden Kapitel werden die ausgewählten Studien in der Systematik Hintergrund & Hypothesen, Methodik und Ergebnisse vorgestellt. Am Ende jeder Studie wird ein Schluss aus den Ergebnissen gezogen, sowie deren Grenzen aufgezeigt.

2.1 „Führung im Ideenmanagement“ von Pundt & Schyns (2005)

2.1.1 Hintergrund und Hypothesen

In vorliegender Studie haben Pundt & Schyns (2005) sich mit der Frage beschäftigt, ob die transformationale Führung mit dem Erfolg des Ideen-management in Verbindung steht. Bisher wurden die psychologischen Bedingungen für den Erfolg des Ideenmanagement kaum empirisch unter- sucht (Pundt & Schyns, 2005).

Der Erfolg des Ideenmanagements kann dabei durch objektive Kennzahlen, wie die Umsetzungsrate, die eingesparten Kosten durch die Umsetzung und die Quote der Beteiligung, gemessen werden (Thom, 1996).

Nach Gebert (2002) fördert die inspirierende Motivierung und die intellektuelle Stimulierung durch die Führungskraft, die Wahrnehmung einer Situation, die als veränderungsbedürftig angesehen wird.

Daraus formulierten Pundt & Schyns (2005) folgende Hypothesen:

Hypothese 1: „Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen inspirierender Motivierung [transformationaler Führung] und dem individuellen Engagement.“

Hypothese 2: „Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen intellektueller Stimulierung [transformationaler Führung] und dem individuellen Engagement.“

Nach Schein (1995) ist die Verbesserungskultur einer Organisation ein Muster von Grundannahmen über die Bedeutung der Ideen der Mitarbeiter und des Ideenmanagements. Des Weiteren kommen die Autoren Den Hartog, Van Muijen & Koopman (1996) die sich mit dem Zusammenhang zwischen Organisationskultur und der transformationalen Führung beschäftigen, zu dem Fazit, dass aufgrund der Inhalte der Kultur, der Einfluss von Führungskräften verstärkt bzw. begrenzt werden kann.

Wird dieser Gedankengang auf das Ideenmanagement übertragen, entscheidet die Verbesserungskultur darüber, ob bestimmte Verhaltensweisen im Hinblick auf die Führung zu steigendem Engagement im Ideenmanagement führen können.

Die von Pundt & Schyns (2005) abgeleitete Hypothesen lauten:

Hypothese 3: „Die Verbesserungskultur einer Organisation moderiert den Zusammenhang zwischen inspirierender Motivierung [transformationaler Führung] und dem individuellen Engagement.“

Hypothese 4: „Die Verbesserungskultur einer Organisation moderiert den Zusammenhang zwischen intellektueller Stimulierung [transformationaler Führung] und dem individuellen Engagement.“

2.1.2 Methode

Durchführung

Die Untersuchung wurde mit Hilfe von Fragebögen durchgeführt, insgesamt wurden 140 Fragebögen verteilt, von denen 104 auswertbar waren, dies entspricht einer Rücklaufquote von 74,3% (Pundt & Schyns, 2005).

Stichprobe

Die Stichprobe nach Pundt & Schyns (2005) setzte sich aus je 52 Frauen und Männern im Alter von 18 bis 61 Jahren (M = 37 Jahre, SD = 12 Jahre) zusammen. Die Teilnehmer stammten aus Unternehmen von 4 bis 300.000 Mitarbeitern, wobei der Median bei 83 Mitarbeitern lag. Die Branchen, sowie die Tätigkeitsbereiche waren verschiedenartig. Die Beschäftigungsdauer der Befragten im derzeitigen Unternehmen lag bei durchschnittlich 9 Jahren.

Pundt & Schyns, (2005) fanden heraus, dass ca. 49% der Befragten einen Realschulabschluss oder vergleichbar hatten. Weitere 48% gaben an, einen dem Abitur vergleichbaren oder höheren Schulabschluss zu haben. Die restlichen 3% der Teilnehmer hatten einen Hauptschulabschluss bzw. machten keine Angaben über ihren Schulabschluss.

Die Studie ergab, dass die beurteilten Führungskräfte zu 77% (N = 80) männlich und zu 20% (N = 21) weiblich waren. 3% der Befragten machten dazu keine Angaben bzw. es waren je männliche und weibliche Vorgesetzte vorhanden. Eine Nachvollziehbarkeit der Beurteilung war in diesen Fällen nicht möglich (Pundt & Schyns, 2005).

Instrumente für die Messung transformationaler Führung

Das Führungsverhalten wurde von Pundt & Schyns (2005) mit den entsprechenden Skalen des MLQ erhoben.

Die entsprechenden Indizes der vorausgesetzten Komponenten heißen:

- Idealisierter Einfluss (attribuiert) (α =.90),
- Idealisierter Einfluss (Verhalten) (α = .77),
- Inspirierende Motivierung (α = .85),
- Intellektuelle Stimulierung (α = .85) und
- Individualisierte Berücksichtigung (α = .85).

Sie werden auf der fünfstufigen Likert-Skala (Likert, 1932) mit 1 = nie, 2 = selten, 3 = hin und wieder, 4 = oft und 5 = regelmäßig, fast immer gemessen.

Instrumente für die Messung des individuelles Engagements

Pundt & Schyns (2005) konstruierten eine Skala Individuelles Engagement im Ideenmanagement (α = .92) um das thematisierte Erfolgskriteriums zu erfassen. Den drei Facetten Ideenfindung, Ideenkommunikation und Ideenumsetzung nach Pundt (2003, zitiert nach Pundt & Schyns, 2005) wurden jeweils Verhaltensweisen der Mitarbeiter zugeordnet, die auf ein Engagement im Ideenmanagement hinweisen können.

Daraus wurden 14 Selbstaussagen geformt. In einem ersten Schritt der Datenanalyse versuchten Pundt & Schyns (2005) per Faktorenanalyse die der Skalenkonstruktion zugrunde liegende Hypothese einer Drei-Faktoren-Struktur zu replizieren und die Skala in ihre drei Subkonstrukte Ideenfindung, Ideenkommunikation und Ideenumsetzung aufzuspalten. Dies gelang ihnen auf Grundlage der theoretischen Überlegungen nicht, sodass die Skala für weitere Analysen eindimensional verwendet wurde. Als Antwortformat diente für alle Erfolgskriterien die fünfstufige Likert-Skala (Likert, 1932) von 1 = sehr selten bis nie bis 5 = sehr häufig.

Instrumente für die Messung der Verbesserungskultur

Für die Messung der Verbesserungskultur entwarfen Pundt & Schyns, (2005) ebenfalls eine neue Skala (α = .77). Um die Verbesserungskultur zu messen, wurde hier über die Zustimmung zu Spielregeln operationalisiert. In der Systematik von Schein (1995) sind Spielregeln Kunstwerke einer Organisationskultur. Es wurden weitere Spielregeln formuliert, welche aus der persönlichen Sicht der Befragten eingeschätzt werden sollten (Pundt & Schyns, 2005). Als Antwortformat wurde die fünfstufige Likert-Skala (Likert, 1932) von 1 = nein, gar nicht bis 5 = ja, ganz sicher gewählt.

2.1.3Ergebnis

Transformationale Führung und individuelles Engagement

Tabelle 1: Deskriptive Statistiken der Skalen und Skaleninterkorrelationen (Pundt & Schyns, 2005)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Tabelle 1 stellt dar, dass alle Subkomponenten der transformalen Führung mit dem individuellen Engagement positiv zusammenhängen. Zwischen den Komponenten der transformationalen Führung gibt es jedoch auch erhebliche Interkorrelationen, sodass man sagen kann, dass die Komponenten abhängig voneinander eingeschätzt werden müssen.

Aus Tabelle 2 ist das Ergebnis einer multiplen linearen Regressionsanalyse[3] zu entnehmen, die durchgeführt wurde, um die Hypothesen 1 und 2 zu überprüfen. Es ist erkennbar, dass allein die inspirierende Motivierung ein ausschlaggebender Prädiktor (ß =.38; p <.05; R 2 = .17) für das individuelle Engagement ist. Hypothese 1 kann somit bestätigt werden. Die Hypothese 2 kann nicht bestätigt werden.

Tabelle 2:Multiple lineare Regressionsanalyse zur Vorhersage von Engagement im Ideenmanagement durch die Komponenten transformationaler Führung (Pundt & Schyns, 2005)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verbesserungskultur als Moderatorvariable

Die Hypothesen 3 und 4 werden anhand zweier multipler hierarchischer Regressionsanalysen[4] überprüft, an die sich im Falle der Bestätigung einer Moderatorwirkung, eine grafische Analyse zur Bestimmung der Art der Moderation anschließt. Entsprechend einer Empfehlung von Aiken & West (1991) werden von Pundt & Schyns (2005) die abhängigen und unabhängigen Variablen auf ihre Mittelwerte zentriert, um Probleme der Multikollinearität[5] beim Interaktionsterm zu vermeiden. Die Ergebnisse dieser Analyse sind der Tabelle 3 zu entnehmen.

[...]


[1] Sie bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen äußerer Gründe, d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse gehandelt wird.

[2] Sie bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt, gehandelt wird (Gabler Wirtschaftslexikon, 2015).

[3] Bei der multiplen linearen Regression werden mehrere unabhängige Variablen berücksichtigt (Stein, Pavetic, & Noack, o.J.)

[4] Es gibt zwischen den Variablen hierarchische Beziehungen, die in dem Modell modelliert werden. Es wird folglich festgelegt, in welcher Reihenfolge die Variablen in das Modell eingehen (Stein, Pavetic, & Noack, o.J.).

[5] Zwei oder mehr erklärende Variablen haben eine sehr starke Korrelation miteinander (Baltes-Götz, 2010).

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Das Konzept der transformationalen Führung. Vergleich zweier Forschungsergebnisse
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,5
Autor
Jahr
2014
Seiten
31
Katalognummer
V381102
ISBN (eBook)
9783668579422
ISBN (Buch)
9783668579439
Dateigröße
1255 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzept, führung, vergleich, forschungsergebnisse
Arbeit zitieren
Michele Siekmann (Autor), 2014, Das Konzept der transformationalen Führung. Vergleich zweier Forschungsergebnisse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/381102

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