Die 1992 von Robert S. Kaplan und David Norton eingeführte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber für die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems. Die Dimensionen der BSC werden sinnvollerweise für jede Organisation individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive und die Kundenperspektive, meist auch die Prozessperspektive und die Potential-, oder Mitarbeiterperspektive. Über die Kennziffern in der BSC wird es möglich, die Entwicklung dieser Geschäftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Der Begriff BSC wird irrtümlich für verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine Ursache-Wirkungs-Analyse verlangt, ist aber eine originär andere Managementmethode als die deskriptive Prozesskostenrechnung, oder das klassische monetäre Kennzahlsystem (Du-Pont-Schema).
INHALTSVERZEICHNIS
1. Prolog
2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2 Kundenperspektive
2.3 Interne Prozeßperspektive
2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3. Funktionsweise der Balanced Scorecard
4. Vorgehensweise der Balanced Scorecard
4.1 Vision und Strategie
4.2 Kommunikation und Verbindung
4.3 Planung und Vorgaben
4.4 Strategisches Lernen und Feedback
5. Umsetzung der Balanced Scorecard
6. Epilog
7. Quellen- und Literaturverzeichnis
1. Prolog
Die Balanced Scorecard als Baustein des Value based Management ist ein
erfolgreicher Ansatz zur Verankerung von Vision und Strategie im operativen
Tagesgeschäft. Dementsprechend müssen Steuerungs- und Controllingsysteme, die wertorientiert ausgerichtet sind, neben Shareholder Value Meßgrößen andere Zielgrößen in das Zielsystem integrieren, die aus den jeweiligen Strategien und Erfolgsfaktoren des Unternehmens abgeleitet sind. Ziel ist die Verbindung der finanziellen Steuerungsgrößen mit den strategischen Zielen im Unternehmen. Die Unternehmensführung erhält damit verdichtet, aber gleichzeitig umfassende Steuerungsgrößen für den gesamten Managementprozeß. Das Konzept ermöglicht es den Unternehmen, ihre vielfach abstrakt formulierten Unternehmens- und Bereichsstrategien in konkret meßbare Ziele und Meßgrößen zu „übersetzten“, die dem Management ein transparentes und aggregiertes Bild der Unternehmenslage bieten. Die Balanced Scorecard unterstützt das Management jedoch nicht nur bei der Formulierung und Umsetzung der Strategie, sondern verankert im gesamten
Unternehmen ein Kommunikation- und Steuerungsinstrument, das eine Zielüberprüfung in allen Unternehmensbereichen ermöglicht. Um die Ergebnisorientierung zu festigen, müssen die Perspektiven mit dem strategischen Managementprozess verknüpft werden. Als Konsequenz wird die Strategie einem permanenten Reviewprozess unterzogen. Die Balanced Scorecard kann demzufolge zur Planung und Konsensbildung, zur Kommunikation und zur Umsetzung von Strategien eingesetzt werden. Mit dem Aufbau eines standardisierten Feedbacksystems wird zusätzlich der kontinuierliche Lernprozeß unterstützt.
2. Die vier Perspektiven der BSC
Die vier Perspektiven stellen einerseits vier Blickwinkel dar, aus denen ein
Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Andererseits sind sie auch vier Stufen in einer Ursachen-Wirkungskette des strategischen Wertschöpfungsprozesses: Ein qualifizierter motivierter Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) arbeitet in einem gut abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozeß (Prozeßperspektive) für den Kunden (Kundenperspektive) und erbringt somit eine maximale Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Perspektive). Die Anzahl und der Inhalt der vier klassischen Perspektiven sind allerdings nicht als starres Konzept zu interpretieren. Die Balanced Scorecard vermittelt primär einen Denkrahmen, der bei Bedarf modifiziert werden soll. Die einzelnen Perspektiven müssen letztlich die erfolgskritischen Faktoren des Unternehmens abbilden.
2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
Bei ertragswirtschaftlich orientierten Unternehmen, wie beispielsweise Banken, stehen naturgemäß finanzwirtschaftliche Kennzahlen auf der obersten Ebene der Balance Scorecard. Die finanzwirtschaftliche Perspektive reflektiert in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen der gewählten Strategie. Dadurch wird der Erfolg oder Mißerfolg der Strategien meßbar. Die Finanzperspektive betrachtet typische Kennzahlen des Unternehmens zu den Themen Rentabilität, Finanzkraft, Vermögensstrategie oder Ergebnisverbesserung.[1] Die Kennzahlen der Finanzperspektive sollen insbesondere zeigen, ob die Umsetzung der Strategien tatsächlich zu einer Ergebnisverbesserung führt. Die Meßgrößen sind daher wertorientiert. Im Zentrum der finanzwirtschaftlichen Perspektive steht die Frage, wie sich das Unternehmen den Investoren präsentieren will. Da die finanzwirtschaftlichen Ziele am Ende von Ursache-Wirkungsketten stehen, weil sie übergeordnete Ziele des Unternehmens und der Stakeholder sind, werden alle anderen in der Balance Scorecard verwendeten Kennzahlen mit den Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verknüpft.[2]
2.2 Kundenperspektive
Die Kundenperspektive wird betrachtet, da die finanziellen Ziele eines wertorientierten Unternehmens nur über zufriedene Kunden zu erreichen sind. Wollen Unternehmen hervorragende finanzwirtschaftliche Leistungen erbringen, so müssen sie ihren Kunden wertschöpfende Produkte anbieten. In der Kundenperspektive geht es darum, Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, die für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung sind.[3] Dabei gehören Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Marktanteile zu den relevanten Meßgrößen.[4] Diese generischen Größen werden wiederum mit konkreten Kennzahlen wie z.B. dem Customer Satisfaction Index (CSI) für die Kundenzufriedenheit unterlegt. Darüber hinaus ergänzen segmentspezifische Indikatoren die Analysebasis. Diese Daten spielen häufig eine ausschlaggebende Rolle für die Akquisition neuer Kunden oder für den Verlust von Kunden. In der Kundenperspektive steht deshalb die zentrale Fragestellung im Vordergrund, wie die Kunden das Unternehmen registrieren.
[...]
[1] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 48
[2] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 46
[3] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 63
[4] Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 66
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