Coaching als Maßnahme zur Transferförderung in der betrieblichen Weiterbildung


Hausarbeit, 2015
20 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betriebliche Weiterbildung
2.1 Eingliederung in die Personalentwicklung
2.2 Definition Betriebliche Weiterbildung
2.3 Subjektorientierte Anforderungen an den Mitarbeiter
2.4 Subjektorientiertes Lernen
2.5 Ziele der betrieblichen Weiterbildung

3 Transfer als Primärziel in der betrieblichen Weiterbildung
3.1 Zyklus der systematischen Personalentwicklung
3.2 Transfer
3.3 Lerntransferfaktoren
3.3.1 Der Lernende
3.3.2 Das Trainingsdesign
3.3.3 Die Arbeitsumgebung
3.4 Transferförderung

4 Coaching als Maßnahme der Transferförderung
4.1 Der Begriff Coaching
4.2 Coachinganlässe
4.3 Transfercoaching
4.3.1 Persönliches Transfercoaching
4.3.2 Virtuelles Transfercoaching

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht der Weiterbildungsformen

Abbildung 2: Funktionszyklus der systemischen Personalentwicklung

1 Einleitung

In der Erwerbsarbeit kommt den individuellen Handlungen und Deutungen der Mit- arbeiter im Arbeitsprozess immer mehr Bedeutung zu. Die Arbeit ist immer weniger standardisiert, wodurch die Mitarbeiter stärker als früher dazu gezwungen sind, ihre Arbeit individuell zu organisieren (Vgl. Mayer-Ahuja 2005, S. 1). Diese Entwick- lung wird begrifflich als „Subjektivierung von Arbeit“ bezeichnet, wobei in diesem Sinne ein Wechselverhältnis zwischen einzelnem Subjekt und ihrer Arbeit gesehen wir. „Die Individuen tragen mehr „Subjektives“ in die Arbeit hinein und/oder die Arbeit fordert immer mehr „Subjektives“ von den Individuen“ (Vgl. Kleemann et al. 1999, S. 7).

Da der Mitarbeiter ein entscheidender Faktor des Unternehmenserfolgs ist, muss er bei der Bewältigung dieser Anforderungen unterstützt werden. Berthel/Becker ge- hen davon aus, dass „die Überlebensfähigkeit des Unternehmens von seiner Ent- wicklungsfähigkeit und damit letztendlich von der Entwicklungsfähigkeit der Mit- arbeiter bzw. ihrem tatsächlichen Qualifizierungsgrad abhängt“ (Berthel und Becker 2003, S. 272). Dies bedeutet gleichzeitig auch, dass die Personalentwicklung einen bedeutenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt, da sie einen starken Ein- fluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bewirkt (Vgl. Berthel und Becker 2003, S. 268 und 271 ff.). Nach Liebel/Oechsler gilt die betriebliche Wei- terbildung als Kernbereich der Personalentwicklung und zielt darauf ab, den Einsatz der menschlichen Ressourcen im Unternehmen zu optimieren und das Personal auf einen festgelegten Qualifikationsbedarf hin zu entwickeln (Liebel et al. 1994, S. 299).

Die betriebliche Weiterbildung dient der Entwicklung von Qualifikationen und Kompetenz, wobei das Primärziel der Transfer des Erlernten aus dem Lernfeld in die Arbeitsumgebung ist (Berthel und Becker 2003, S. 360). Um den Erfolg einer betrieblichen Weiterbildung im Sinne der Transferförderung zu verbessern, wird in dieser Arbeit untersucht, in wie weit Coaching eine geeignete Maßnahme zur Transfersicherung in der betrieblichen Weiterbildung darstellt.

2 Betriebliche Weiterbildung

2.1 Eingliederung in die Personalentwicklung

Unter Personalentwicklung versteht Arnold (Arnold und Bloh 2001, S. 6) das „Insgesamt der Strategien, Konzepte und Modelle, die darauf bezogen sind, die Kompetenzen der Mitarbeiterschaft eines Unternehmens bzw. einer Organisation (auf verschiedenen Ebenen) kontinuierlich zu verbessern, an Wandlungen anzupassen bzw. Wandlungen qualifikatorisch zu antizipieren.“

Aus diesem Verständnis geht hervor, dass der Fokus der Personalentwicklung auf der Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter liegt, wobei Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Zuständigkeit und Performanz gestärkt werden sollen (vgl. Bender 2004, S. 252). Weiterhin liegt der Schwerpunkt darauf, die Leistung der Mitarbeiter an die Wandlungen am Arbeitsplatz anzupassen um die aktuellen und zukünftigen Anforderungen besser erfüllen zu können (vgl. Gnefkow 2008, S. 16).

Zur Erfüllung dieser Forderungen wird, wie in Abbildung 1 dargestellt, die betrieb- liche Weiterbildung genutzt. Durch ihren berufsbezogenen Charakter ist sie als Teil der beruflichen Weiterbildung in der Erwachsenenbildung verortet (Bender 2014, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht der Weiterbildungsformen

2.2 Definition Betriebliche Weiterbildung

In Bezug auf Weiterbildungen, die der beruflichen Entwicklung und dem Fortkom- men dienen, gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Angeboten und Möglich- keiten. Nach Gnefkow bedeutet betriebliche Weiterbildung „die explizite Vermitt- lung von Kenntnissen und Fähigkeiten einschließlich Verhaltensweisen in einer zweiten Bildungsphase, mit der die Qualifikation [Handlungskompetenz] eines Mit- arbeiters erhalten oder durch Erweiterung und/oder Vertiefung verbessert werden kann. Betriebliche Weiterbildung umfasst bewusste, planmäßige und gezielte Maß- nahmen. Sie findet räumlich getrennt vom Arbeitsplatz statt und wird vom Unter- nehmen veranlasst und finanziert“ (Gnefkow 2008, S. 22). In diesem Sinne zählen zufälliges, ungewolltes, spontanes sowie nicht organisiertes berufliches Lernen nicht zur betrieblichen Weiterbildung (Vgl. Becker 2002, S. 152).

2.3 Subjektorientierte Anforderungen an den Mitarbeiter

Es lässt sich erkennen, dass die betriebliche Weiterbildung darauf ausgerichtet ist, den Teilnehmer also das Subjekt selbst dabei zu unterstützen, seine Anforderungen als Mitarbeiter zu erfüllen.

Während in der Vergangenheit Aufgaben und Lösungsansätze durch Vorgesetzte vorgegeben wurden, steht heute das selbstständige und eigenverantwortliche Lösen von Problemen bzw. Überwachen von Prozessen als Aufgabengebiet im Vorder- grund (Vgl. Schanz 2000, S. 491). Darüber hinaus sollen die Mitarbeiter Mehrfach- funktionen und Verantwortung übernehmen, auf ihre subjektiven Potentiale soll verstärkt zugegriffen werden wodurch eine erweitert Gestaltungsfreiheit ermöglicht werden soll. Dadurch werden jedoch auch größere Anforderungen an die Autono- mie und die Kompetenzen der Mitarbeiter gestellt. Das Resultat dessen ist die Auf- weichung der Grenzen von Arbeit und Privatleben (Vgl. Bender 2013, S. 17).

Dies verdeutlichen auch Liebel und Oechsler, wenn sie davon schreiben, dass be- triebliche Weiterbildung „darauf abzielt, den Einsatz menschlicher Ressourcen im Unternehmen zu optimieren […] wobei es darum geht, Personal auf einen festgeleg- ten Qualifikationsbedarf hin zu entwickeln […]“ (Liebel et al. 1994, S. 299).

Wie aber sollen die subjektiven Anforderungen des Arbeitsplatzes und die dafür erforderlichen Kompetenzen in der Weiterbildung berücksichtigt und gefördert werden?

2.4 Subjektorientiertes Lernen

In der subjektorientierten Erwachsenenbildung werden durch Selbstreflexion wich- tige Bezüge zu sich selbst, zur beruflichen Arbeit und zur Umwelt durch Kenntnisse über deren strukturelle Bedingungen bewusst gemacht und willentlich angeeignet.

Das Subjekt konstituiert sich durch seine Gedanken selbst (Vgl. Meueler 1993, S. 172). Bewusste Unterstützung von Subjektentwicklung bedeutet, die Fähigkeiten zu fördern, die in der schulischen Erziehung, in der Berufsausbildung und im berufli- chen Lernen sowohl übersehen als auch bewusst missachtet und abgeschliffen wur- den:

- Die Fähigkeit, selbst zu entscheiden, was für wert erachtet wird, gelernt zu werden
- Die Fähigkeit, selbst die besten Wege ausfindig zu machen, die zu selbstge- steckten Zielen führen
- Die Fähigkeit, NEIN zu sagen
- Die Fähigkeit, gegenteilige Überzeugungen zur Position der jeweiligen Auto- ritätsposition zu entwickeln und im Gespräch, auch in einer hitzigen Diskus- sion, durchhalten zu können (Meueler 1993, S. 174)

„Lernen ist ein Prozess der Aneignung von Wissen und Fertigkeiten, Einstellungen und Haltungen in aktiver Auseinandersetzung mit der eigenen Erfahrung: Weder übernimmt man Gedanken von außen, verleibt sie sich einfach ein, noch passt sich ein Individuum einfach an die äußeren Verhältnisse an. Lernen ist nicht einmal nur der wechselseitige Prozess von Übernahme und Anpassung, sondern ein aktives Neuproduzieren von Erarbeitungsmustern und Ergebnissen. Lernen verändert nicht nur das Individuum, sondern auch seine Umwelt, indem es aktiv in sie eingreift“ (Vgl. Meueler 1998, S. 119).

Wenn Gedanken nicht einfach von außen übernommen werden und sich das Indivi- duum nicht einfach an die äußeren Verhältnisse anpasst sondern aktiv neuproduzie- ren muss, stellt sich die Frage, ob die vom Unternehmen gestellten Anforderungen durch das Subjekt ohne weiteres gelernt werden können. Denn dazu bedarf es der Übereinstimmung der Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters. Doch können Mitarbeiter auch eigene Ziele verfolgen, die kongruent, neutral oder konfliktär zu den Unternehmenszielen stehen (Vgl. Pawlowsky und Bäumer 1996, S. 27). Deshalb ist die Zielkongruenz zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Weiterbildung (Vgl. Becker 1996, S. 1373).

2.5 Ziele der betrieblichen Weiterbildung

Die individuell vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter sollen zusätzlich zu den bisher fachlichen Kompetenzen in einem umfassenderen Rahmen genutzt werden (Vgl. Bender 2013, S. 20). Diese Ansprüche erfordern demzufolge auch höhere An- forderungen an Wissen, Fähigkeiten und Verhalten der Mitarbeiter. Somit geht mit diesem Wandel auch ein höheres Interesse an Weiterbildung einher.

Aus diesem Grund werden Veranstaltungen der betrieblichen Weiterbildung vor Allem von Mitarbeitern besucht die aufgrund ihrer bisherigen Qualifikation und ihrem Anstellungsverhältnis einen möglichst langfristigen Nutzen des Erlernten in die Arbeit erwarten lassen (vgl. Bilger et al. 2013, S. 100). Um diese Forderung zu erfüllen, ist das primärziel der betrieblichen Weiterbildung die Anwendung des er- lernten im beruflichen Umfeld (Schanz 2000, S. 499; Berthel und Becker 2003, S. 360).

3 Transfer als Primärziel in der betrieblichen Weiterbildung

Nach Becker ist eine methodisch abgesicherte Personalentwicklung die Vorausset- zung um Effektivität und Effizienz zu erreichen und zu überprüfen. Die systemati- sche Personalentwicklung unterteilt er in sechs Phasen (Vgl. Becker 2005, S. 17).

3.1 Zyklus der systematischen Personalentwicklung

Die Phasen der systematischen Personalentwicklung verlaufen wie in Abbildung 2 dargestellt in einem Funktionszyklus, bestehend aus Bedarfsanalyse, Zielsetzung, Kreatives Gestalten, Durchführung,Erfolgskontrolle und Transfersicherung. Dieser Funktionszyklus ist in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmt und dient der Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen (Vgl. Becker 2005, S. 17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionszyklus der systemischen Perso- nalentwicklung. Abb. nach Becker (Becker 2005, S. 17)

Bei der Bedarfsanalyse werden die Anforderungen der gegenwärtigen und zukünftigen Tätigkeiten ermittelt. Zudem wird die aktuelle Qualifikation und die Motivation des Mitarbeiters untersucht, sodass prognostiziert werden kann, inwieweit ein Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Coaching als Maßnahme zur Transferförderung in der betrieblichen Weiterbildung
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg  (Professur für Fort- und Weiterbildung)
Veranstaltung
Berufliche und betriebliche Weiterbildung
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
20
Katalognummer
V381170
ISBN (eBook)
9783668576452
ISBN (Buch)
9783668576469
Dateigröße
628 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
coaching, betriebliche Weiterbildung, Weiterbildung, Erwachsenenbildung, subjektorientiertes Lernen, Transfer, Personalentwicklung, Lerntransfer, Transferförderung
Arbeit zitieren
Stefan Fischer (Autor), 2015, Coaching als Maßnahme zur Transferförderung in der betrieblichen Weiterbildung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/381170

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