Reorganisation von KMU. Ursachen, Faktoren und Ziele

Inhalt

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1. Organisation
2.2. Reorganisation
2.3. KMU

3. Ursachen für Reorganisation

4. Ziele Reorganisation

5. Reorganisationsablauf
5.1. Planung der Reorganisation
5.2. organisatorisches Verhaltensmuster
5.3. Aspekte und Phasen der Reorganisation
5.4. Promotionskonzept

6. Strategien

7. Engpass erfolgreicher Reorganisation

8. KMU spezifische Probleme

9. Fazit

10. Literaturverzeichnis

11. Webseitenverzeichnis

1. Einleitung:

KMU sind das Rückrat der Volkswirtschaft. In Deutschland wird ein Großteil aller Auszubildenden im Mittelstand ausgebildet und ein Großteil der Beschäftigten findet hier seinen Arbeitsplatz. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit bezeichnet den Mittelstand als „...das Herz der Sozialen Marktwirtschaft und Motor für mehr Wachstum und Beschäftigung. Fast 70 Prozent aller Arbeitnehmer und gut 80 Prozent aller Lehrlinge arbeiten im Mittelstand“^[1] Als Mittelstand bezeichnet werden KMU -kleine und mittelständische Unternehmen - die in Deutschland 99% aller Unternehmen und fast die Hälfte der unternehmerischen Wertschöpfung ausmachen.^[2]

Ein großer Teil der Innovationen entsteht in kleinen und mittelständischen Unternehmen. KMU sind somit für Deutschland ein wichtiger wirtschaftlicher und sozialer Faktor. Die weitere Entwicklung der Unternehmen hat entscheidende Auswirkungen auf die Stellung Deutschlands im internationalen Wettbewerb. Um sich am Markt zu behaupten müssen KMU ebenso professionell agieren wie große Konzerne.

Die Sprichworte „Nichts ist so stetig wie der Wandel“ und „Der Schnelle frisst den Langsamen“ umschreiben zwei wichtige Faktoren, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen. Der erste Faktor ist ein sich stetig änderndes Unternehmensumfeld, der zweite ein durch schnelle Anpassung auf die neue Situation realisierbarer Wettbewerbsvorteil. Die Anpassung auf neue Situationen, also die Reorganisation der Unternehmung gemäß neuer Bedingungen ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg einer Unternehmung. Führungskräfte großer mittelständischer Unternehmen bewerten die Unternehmensorganisation als wichtigen Wettbewerbsfaktor.^[3] In der nachfolgenden Arbeit wird das Thema Reorganisation von KMU betrachtet. Dabei stellen folgende Fragen den Rahmen der Betrachtung.

Was bedeutet Reorganisation für KMU, was sind ihre Ursachen, Ziele und welchen Faktoren unterliegt sie? Wie läuft eine Reorganisation ab und welche Auswirkungen hat sie im Unternehmen? Was sind die einzelnen Phasen der Reorganisation und wie ist sie zu bewerkstelligen? Was sind KMU spezifische Probleme und Hindernisse und was stellt den Engpass bei der Reorganisation? Zuletzt soll dargestellt werden welche Strategien gibt es für eine erfolgreiche Reorganisation.

2 . Definitionen

Um im nachfolgenden das Thema sachgerecht bearbeiten zu können bedarf es zunächst der Definition von Organisation, Reorganisation und KMU.

2.1 Organisation

Organisation ist ein ziel- und zweckorientiertes, soziales Gebilde. Die Aufstellung der Organisation und die Organisationsform bildet den Rahmen aus formalen Zwängen und strukturellen Vorgaben^[4], mit dessen Hilfe das in der Organisation entstehende, oder vorhandene Netzwerk aller Beziehungen und Sachmittel gesteuert werden soll.^[5] Organisation ist somit kein Zustand sondern ein ständiger Prozess. Probst hat Organisation als „vernetzter, kontinuierlicher Prozess der Ordnungsbildung, -aufrechterhaltung und –entwicklung“^[6] bezeichnet. Darüber hinaus ist elementar für das Verständnis von Organisation zu beachten, dass diese aus einem Zusammenschluss von Menschen besteht und somit nicht nur den rationellen strukturellen Vorgaben und Regeln des Rahmens der Organisation folgt. Die Menschen in der Organisation weichen in ihrem individuellen Verhalten von der rationellen, statischen Struktur ab. Sie verfolgen innerhalb der Organisation nicht nur die Ziele der Organisation, sondern darüber hinaus auch eigene. Sie kommunizieren, sie intrigieren und betreiben Mikropolitik, in dem Kontext mit der Vernetzung innerhalb einer Organisation ist dies ein wichtiger Faktor um Organisation als ganzes begreifen zu können.^[7] Organisationen sind politische Systeme aus verschiedensten Individuen und Gruppen die um Macht kämpfen.^[8]

2.2 Reorganisation

Reorganisation ist eine bedeutende, geplante und umfangreiche Änderung der bestehenden Organisationsstruktur wie auch der Organisationsprozesse. Reorganisation kann sich sowohl auf Strukturen und Prozesse, als auch auf Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder beziehen.^[9] Reorganisation ist das geplante und kontrollierte Überführen eines gegebenen organisatorischen Ist-Zustandes in einen gewünschten Soll-Zustand.^[10] Eine Definition von Reorganisation lautet: „Organisatorische Veränderungsprozesse sind bewusst gesteuert, längerfristig orientierte Vorgänge der umfassenden Anpassung von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen, Arbeitsweisen, Regeln und Normen, Denk- und Verhaltensweisen, Methoden und Verfahren sowie Technologien innerhalb von Organisationen zum Zweck der Verbesserung der unternehmerischen und individuellen Leistungserfüllung und Zielerreichung auf der Basis eines vorhandenen Sollkonzeptes“^[11]

2.3 KMU

Zunächst ist hervorzuheben, dass es keine allgemeingültige Definition für KMU gibt Allein auf europäischer Ebene gab es bis zum 6.Mai.2003 eine Definition der Europäischen Investitionsbank (EIB) und eine des Europäischen Investitionsfonds (EIF).^[12] Inzwischen gibt es eine für Europa gültige Definition von KMU. Innerhalb dieser Definition unterscheidet man zwischen mittelgroß-, klein- und mikro- Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: KMU Definition der europäischen Union (Quelle: EU (09.10.04) S.1)^[13]

Trotz dieser europäischen Definition existieren viele weitere Definitionen von KMU, wie zum Beispiel die des Institutes für Mittelstandsforschung in Bonn:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KMU Definition des IFM Bonn (Quelle: IFM Bonn (2003) S.2)^[14]

Wird im nachfolgenden von KMU gesprochen bezieht sich der Ausdruck, falls nicht anders ausgewiesen auf die Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn. Ergänzend ist zu erwähnen, dass oft auch noch von Mittelstand gesprochen wird, wenn Unternehmen mehr als 500 Mitarbeiter haben. Viel wichtiger für die nachfolgenden Betrachtungen sind allerdings die typischen Charakteristika von KMU und ihrer Struktur.

Zunächst ist es sinnvoll die Verteilung innerhalb der Klassifikationen zu betrachten. Über 82 Prozent gehören zu der Klasse der Kleinunternehmen mit bis zu 9 Mitarbeiter, 81 Prozent der Unternehmen generieren einen Umsatz von unter 0,5 Millionen Euro.^[15] Ein Großteil der Unternehmen gehört somit in die Klasse der Kleinunternehmen. Prinzipiell gelten nachfolgende Betrachtungen und Aspekte für jede Größe von KMU, lediglich die Komplexität steigt mit der Mitarbeiterzahl der Organisation.

Ein für Reorganisationen wichtiger Unterschied zwischen den KMU kann es sein, ob das Unternehmen inhabergeführt ist. Inhabergeführte Unternehmen sind häufig Haupteinnahmequellen ganzer Familien und zugleich Lebensinhalt, zumindest für den Inhaber direkt. Diese Fakten schränken die Risiko- und die Veränderungs- bereitschaft bei der Leitung der Unternehmung stark ein. Gleichzeitig genießt die Unabhängigkeit des inhabergeführten Unternehmens beim Besitzer einen großen Stellenwert, was sich in der Ablehnung von Beteiligung dritter und damit einhergehenden Mitbestimmung äußert. Unternehmer in KMU und ihre Mitarbeiter betrachten sich vielmehr als Mitmenschen, als das in Groß-unternehmungen der Fall ist. Das Geflecht der sozialen Beziehungen ist somit in KMU hierarchieübergreifender als bei Großunternehmen, was bei einer Reorganisation große Chance aber auch Risiko bedeuten kann. Begünstigt ist dieses Netz der sozialen Beziehungen durch die Beschränkung auf zwei bis vier Führungsebenen.^[16] Für die nachfolgenden Betrachtungen ist die Differenzierung ob ein Unternehmen inhabergeführt ist wichtiger als eine Differenzierung nach der Größe.

3 . Ursachen für Reorganisation

Ursache für Reorganisation ist Problemdruck, der durch ein Ungleichgewicht zwischen Organisation mit Zweck und Ziel und der Umwelt oder der Innenwelt der Organisation entsteht. Problemdruck kann sich sowohl bei Chancen, als auch bei Gefahren aufbauen. Die Sensibilität der Organisation und ihrer Mitglieder ist entscheidend für das frühe, oder späte wahrnehmen des Ungleichgewichtes über den subjektiv empfundenen Problemdruck.^[17] Ungleichgewicht ist nicht negativ zu belegen. So kann Ursache für ein Ungleichgewicht und eine notwendige Reorganisation bei einem KMU durchaus auch Wachstum sein. Wachstum erfordert neue Prozesse und neue Prozesse erfordern neue Strukturen. Es entstehen neue Schnittstellen, die mehr Kommunikation erforderlich machen. Durch Wachstum wird aus einem kleinen Ein-Mann-Unternehmen schnell eine Organisation mit mehreren Mitgliedern. Ein zentrales Problem von Start-ups ist laut Walter Ganz vom Frauenhofer Institut der „Übergang vom Gründer zum Managementteam“^[18]. Start Ups mit 5 Organisationsmitgliedern brauchen wenige Organisationsprozesse, alles ist auf Zuruf regelbar. Plötzliches Wachstum kann ad hoc eine Abteilung für Vertrieb oder Logistik erforderlich machen. Ähnlich eines Produktlebenszyklussees gibt es Modelle für den „Lebenszyklus“ von Organisationen. Zu Beginn haben Organisationen eine recht überschaubare Struktur und werden zentral gesteuert. Nach einem gewissen Markterfolg steigt die Notwendigkeit für eine gründliche Organisation der Produktion und der Verwaltung. Ab einem gewissen Punkt kommt es nach den Modellen zu einer „Wucherung“ der Verwaltung, die Strukturen verlieren ihre Elastizität und Anpassungsfähigkeit. Zu jeder dieser Phasen ist eine Reorganisation notwendig.^[19]

Es gibt viele interne Ursachen für eine Reorganisation, als beispielhaft sind hier zu nennen:

- Wachstum/Schrumpfung
- Führungswechsel
- Nachfolge
- Sanierung
- Spezialisierung

Über diese internen Ursachen hinaus können externe Faktoren eine Reorganisation notwendig machen, beispielhaft sind hier zu nenne:

- Technologischer Fortschritt
- Neue Marktstrategie eines Konkurrenten
- Gesetzesänderungen
- Veränderte Markbedingungen

Neben diesen real begründeten Ursachen für Reorganisation gibt es auch die Reorganisation aus Modischen Ursachen^[20], auf die in den nachfolgenden Betrachtungen nicht eingegangen wird, da dies auf KMU, insbesondere Inhabergeführten wenig oder kaum zutrifft.^[21] Die deutliche Mehrheit der mittelständischen Unternehmen befindet sich in einem Reorganisationsprozess.^[22] Zusammenfassend ist zu sagen, dass es sowohl intern, als auch extern Veränderungsdruck gibt, der sowohl in einem positiven als auch in einem negativen Kontext zu der Entwicklung der Organisation stehen kann.

4 . Ziele Reorganisation

Ziel einer Reorganisation ist im allgemeinen durch eine geplante und gesteuerte Umgestaltung der Organisation, oder deren Teilbereichen einen Zustand zu erreichen, der entsprechend auf die internen und externen Ursachen reagiert und die Zielerfüllung wieder ermöglicht. In der Studie Organisation des Mittelstandes 2003 der Organisation Management Consulting GmbH wurden 174 Mittelständler nach Zielen ihrer Neuorganisation befragt. Die Definition des Mittelstandes innerhalb dieser Untersuchung umfasst zwar auch Unternehmen, die sich nicht mehr innerhalb der Definition des Institutes für Mittelstandforschung Bonn befinden, da Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl bis zu 4000 Mitarbeitern befragt wurde, da jedoch über 80 Prozent der befragten Unternehmen unter 500 Mitarbeiter haben lässt die Untersuchung dennoch Rückschlüsse zu Reorganisationszielen des Mittelstandes zu. Nachfolgen die Ergebnisse der Untersuchung.

[...]

^[1] Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003), S.3

^[2] Vgl. KfW Bankengruppe (2004), S.3

^[3] Vgl. OMC Organisation Management Consulting GmbH (2004), S.6

^[4] Vgl. Wiswede (2000), S.217

^[5] Vgl. Dörler (1986), S.18

^[6] Probst (1987), S.148

^[7] Vgl. Wiswede (2000), S.218

^[8] Vgl. Nadler/Tushman (1997), S.595

^[9] Vgl. Wiswede (2000), S.257

^[10] Vgl. Dörler (1988), S.23

^[11] Nippa (1997), S.27

^[12] Vgl. Europäische Gemeinschaften (09.10.2004), S.4

^[13] Vgl. Europäische Union (09.10.2004), S.1

^[14] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2003), S.2

^[15] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (2003), S.3 - S.4

^[16] Vgl. Dörler (1988)

^[17] Vgl. Stutz (1991), S.194

^[18] Ganz (2003), S.98

^[19] Vgl. Wiswede (2000), S.260

^[20] Vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S.24-32

^[21] Vgl. OMC Organisation Management Consulting GmbH (2004), S.10

^[22] Vgl. OMC Organisation Management Consulting GmbH (2004), S.10