Grundlagen von Call Centern, Customer Relationship Management und Direktmarketing


Hausarbeit, 2002
42 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorbemerkungen

2. Grundlagen eines Call Centers
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Arten von Call Centern
2.2.1. Inbound Call Center
2.2.2. Outbound Call Center
2.3. Hintergründe für den Aufbau eines Call Center
2.3.1. Marktsicht
2.3.2. Kundensicht
2.3.3. Unternehmenssicht
2.4. Wirk- und Erfolgsfaktoren im Call Center
2.4.1. Faktor ‚Mensch’
2.4.1.1. Bedeutung der Call Center Mitarbeiter
2.4.1.2. Qualifikation und Auswahl der Call Center Mitarbeiter
2.4.1.3. Call Center - Mitarbeiter und - Führungskräfte als Kostenfaktor
2.4.2. Faktor ‚Organisation’
2.4.2.1. Strategie und Ziele des Unternehmens
2.4.2.2. Bedeutung der Aufbau- und Ablauforganisation
2.4.3. Faktor ‚Technik’
2.5. Planung von Call Centern
2.6. Call Center Trends

3. Grundlagen des Customer Relationship Management
3.1. Begriffsdefinition
3.1.1. operatives Customer Relationship Management
3.1.2. analytisches Customer Relationship Management
3.1.3. kollaboratives Customer Relationship Management
3.2. Ziele des Customer Relationship Management
3.2.1. Kundenbezogene Ziele
3.2.2. Informationstechnologische und prozessorientierte Ziele
3.2.3. Strategische, produktpolitische und finanzielle Ziele
3.3. Grenzen des Customer Relationship Management
3.4. Die Zukunft: eCRM

4. Grundlagen des Direktmarketing
4.1. Begriffsdefinition
4.2. Die Stellung des Direktmarketing im Marketing
4.3. Kommunikationspolitische Instrumente des Direktmarketing
4.3.1. Telefonmarketing
4.3.2. Direct Mailing
4.4. Entwicklung des Direktmarketing zu Database Marketing
4.5. Wirtschaftliche Bedeutung des Direktmarketing

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Anlage 1

Abbildung 1 Konsequenzen eines unzureichenden Kundenservices

Abbildung 2 Kostenverteilung im Call Center

Abbildung 3 Kategorien von Call Center Lösungen

Anlage 2

Abbildung 1 Komponenten von CRM-Systemen

Abbildung 2 Kundenbezogene Ziele

Abbildung 3 Informationstechnologische Ziele

Abbildung 4 Prozessorientierte Ziele

Anlage 3

Abbildung 1 Die definitorischen Ebenen des Direktmarketing

1. Einleitung

1.1. Vorbemerkungen

Der Wandel von der modernen Industriegesellschaft hin zu einer Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft erfasst die gesamten Bereiche unseres Lebens. Wirtschaft und Gesellschaft sind davon gleichermaßen betroffen. Vielfach wird bei Betrachtung der gegen- wärtigen Marktsituation von einem Hyperwettbewerb gesprochen, einem vielschichtiger, ag- gressiver, schneller und komplexer ablaufenden Wettbewerb. Dieser ist gekennzeichnet durch zunehmende globale Konkurrenz, steigenden Margendruck und den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt mit starker abnehmerseitiger Verhandlungsmacht. Für die Unternehmen wird es dabei immer schwieriger, mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten und noch kom- plizierter wird es sein, künftige Entwicklungen und Trends zu erkennen und zu entwickeln und mit diesem Wissen einen Informations- und damit Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Im Vordergrund steht also nicht mehr primär das Erstellen von Produkten und Dienstleistungen, sondern das gezielte Aufspüren von Verkaufschancen und Absatzpotentialen.

Aber nicht nur die Märkte befinden sich in einem grundlegenden Wandel, auch die Kunden sind durch die Fülle von Produktinformationen und -tests informierter und dadurch anspruchsvoller geworden. Sie zeigen eine hohe Erwartungshaltung gegenüber Produkten und Dienstleistungen, eine abnehmende Markenloyalität aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und Anbieter sowie ein unberechenbares, hybrides Kaufverhalten. Die Kundenbedürfnisse ändern sich dabei immer schneller und müssen ständig überprüft und aktualisiert werden. Wer in der Lage ist, diese ebenso schnell zu adaptieren bzw. sie sogar zu antizipieren, kann entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen.1

Zusätzlich potenziert wird diese Entwicklung durch die Entstehung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wie Call Center oder Internet. Besonders das Internet mit seinen Informations- und Interaktionsmöglichkeiten erzwingt geradezu eine Abkehr vom Massenmarketing hin zur vollkommenen Kundenorientierung und ist von entscheidender Bedeutung für die Qualität des Kundenservice.

Aufgrund dieser Gegebenheiten erkennen immer mehr Unternehmen, dass der Wechsel von produkt- zur kundenorientierten Ausrichtung des gesamten Unternehmens über die eigene Zukunftsfähigkeit entscheidet.2

Viele Manager wissen um die Bedeutung eines überdurchschnittlichen Kundenservice als einer der Schlüsselfaktoren der Kundenbeziehung. Doch Kundenbeziehungsmanagement oder Relationship Management ist nicht neu. In vielen Branchen wird es seit geraumer Zeit in un- terschiedlicher Intensität und Ausprägung angewandt. Nun ist das Schlagwort Customer Rela- tionship Management in aller Munde. In sämtlichen Fachzeitschriften erscheinen Artikel und im Rahmen von Messen und Seminaren wird auf die Notwendigkeit der Einführung eines Customer Relationship Management zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit hingewie- sen.3

Trotz aller Anfangsschwierigkeiten und Meldungen über das Scheitern solcher Maßnahmen wird sich das Customer Relationship Management als eine der vorherrschenden betriebswirt- schaftlichen Konzeptionen der nächsten Jahre etablieren. Das nicht allein aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, sondern auch infolge des Wunsches der Kunden nach individueller Behandlung und personalisierten Angeboten. Die angestrebte, langfristige Kundenbeziehung kann nur erreicht werden, wenn die Unternehmen dem Kunden auch nach Vertragsabschluss noch umfassend zur Verfügung stehen. Nur so schafft das Customer Rela- tionship Management letzten Endes eine Situation beiderseitiger Zufriedenheit für Unterneh- men und Kunden.4

Auch Direktmarketing gewinnt seit geraumer Zeit im Vergleich zum klassischen Marketing immer mehr an Bedeutung. Angesichts der bereits beschriebenen veränderten Marktbedin- gungen sind die Unternehmen zunehmend gezwungen, die Kundenbedürfnisse immer indivi- dueller zu befriedigen, um wirtschaftlichen Erfolg zu haben. Die Gründe für die wachsende Bedeutung des Direktmarketing sind vielfältig. Die Bevölkerung weicht mehr und mehr der klassischen Werbung aus und reagiert damit immer weniger auf eine undifferenzierte Mas- senansprache. Aus empirischen Untersuchungen geht hervor, daß durch die klassischen Mas- senmedien wie beispielsweise Rundfunk, Fernsehen, Zeitung und Zeitschriften weniger als 10 Prozent der angebotenen Werbeinformationen von den Konsumenten wahrgenommen wer- den. Das Direktmarketing bildet hier ein geeignetes Instrument, um eine Marktbearbeitung durch direkte und individuelle Kommunikationsmaßnahmen zu realisieren. Dabei muß wie beim Customer Relationship Management der Kunde als Partner verstanden werden, mit dem das Unternehmen zusammenarbeitet, um so seine individuellen Wünsche optimal befriedigen zu können.5

2. Grundlagen eines Call Centers

2.1. Begriffsdefinition

Es gibt zahlreiche Versuche, den Begriff Call Center wissenschaftlich zu definieren, wobei es jedoch aufgrund dessen, daß sich nur wenige Wissenschaftler mit dem Begriff auseinander gesetzt haben und sich eine solche Definition auch dem ständigen Wandel der jeweiligen An- wendungsform anpassen muß, bisher noch zu keiner allgemeingültigen Definition gekommen ist. Es gibt zahlreiche Synonyme für Call Center, wie Telefonzentrale, Telemarketing-Center, Telefon-Servicezentrale, Customer-Care-Center, Customer-Relationship-Management-Center oder neuere Begriffe, wie Multimedia-Center oder Communication-Center. Diese Synonyme sind Ausdruck einer ganz bestimmten Auffassung und damit Entwicklung dieser Anwen- dungsform. Der Begriff hat seinen Ursprung in Amerika und lässt sich als Telefonabteilung oder Anrufabteilung übersetzen, hat sich jedoch als englischer Ausdruck Call Center auch in Deutschland durchgesetzt, da die deutschen Übersetzungen wie Telefonzentrale oder wörtlich übersetzt Anrufzentrale nicht dem eigentlichen innovativen Call Center-Gedanken gerecht werden.6

Die am häufigsten verwendete Definition lautet: „Ein Call Center ist die organisatorische Zusammenfassung von Telefonarbeitsplätzen mit dem Ziel der Erhöhung des Servicegrades und der Optimierung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.“7

Eine erweiterte und häufig genannte Definition sagt: Ein Call Center ist eine unternehmensin- terne oder von externen Dienstleistern betriebene organisatorische Einheit, die mit Hilfe mo- derner Telekommunikations- und Informationstechnik unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen einen serviceorientierten Dialog des Unternehmens mit seinen Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleistet.8 Neben der reinen Zusammenfassung von Tele- fonarbeitsplätzen werden hier zunehmend multimediale Infrastrukturen wie Internet, Fax oder Audiotex in den Call Center-Begriff integriert. Betrachtet man diese Definition näher, so lässt sich feststellen, daß Organisation, Personal, Serviceorientierung und Kundenzufriedenheit, Telekommunikations- und Informationstechnik sowie die Elektronische Datenverarbeitung Kernelemente eines Call Centers sind.9 Call Center lassen sich hinsichtlich verschiedener Kri- terien klassifizieren. Die häufigste Unterscheidung erfolgt in Inbound und Outbound Call Center, die im nächsten Abschnitt erläutert werden.

2.2. Arten von Call Centern

2.2.1. Inbound Call Center

Das Inbound Call Center hat die Aufgabe, eingehende Telefongespräche entgegenzunehmen. Die Aktivitäten, die eine Gruppe von Telefonarbeitsplätzen für eingehende Anrufe zur Verfü- gun g stellt, werden unter Inbound-Leistungen zusammen gefasst. Es wird hierbei davon aus- gegangen, daß rund 80 % der eingehenden Anrufe Standardanrufe sind und diese sofort mit Computerunterstützung - wie zum Beispiel Kundendaten, sichtbar auf dem Bildschirm- direkt am Telefon bearbeitet werden können. Die restlichen 20 % der Anrufe werden dann zu Spezi- alisten für bestimmte Probleme weiter geleitet. Je nach Grad der Standardisierung der einge- henden Telefonate und Ausbildungsniveau der Mitarbeiter lassen sich noch effizientere Ver- hältnisse erreichen. Da für die Bearbeitung von Inbound-Gesprächen ein großer organisatori- scher Aufwand erforderlich ist, da beispielsweise in Richtung Kunden einprägsame Rufnum- mern kommuniziert werden müssen, sind Inbound-Leistungen meist über einen längerfristi- gen Zeitraum angelegt. Häufig angebotene Leistungen von Inbound Call Centern sind Be- stellannahme, Kundenhotline und Infotelefone.10

2.2.2. Outbound Call Center

Outbound steht für die ausgehenden Telefongespräche. In diesem Bereich werden aktiv Ge- spräche von einer Mitarbeitergruppe geführt. Leistungen die sich durch den Outbound- Bereich abdecken lassen sind z.B. Telefonverkauf, Inkassomanagement, Marktforschung und Informationsmanagement. Der Vorteil liegt in der Möglichkeit, Gesprächsinhalte in einem bestimmten Rahmen festzulegen und somit den Verlauf des Gespräches kalkulierbar zu ma- chen. Mit Ausnahme von Dienstleistungsanbietern sind selten reine Outbound-Aktivitäten in einem Unternehmen zu finden, so daß meistens eine Kombination aus Inbound- und Out- bound-Leistungen im Call Center durchgeführt wird. Diese Kombination von Inbound- und Outbound-Leistungen schafft die Möglichkeit einer besseren Auslastung des Call Centers und der darin beschäftigten Mitarbeiter. Durch die Nutzung von Outbound Call Centern entstehen Chancen, besondere Ziele zu verfolgen, wie z.B. die Erreichung von zusätzlichem Umsatz durch Beratung usw.. Im deutschsprachigen Raum stehen die Call Center jedoch noch am Anfang bei der Nutzung solcher Chancen und können somit die vielfältigen Möglichkeiten und Wachstumspotentiale bei weitem noch nicht voll ausnutzen.11

2.3. Hintergründe für den Aufbau eines Call Centers

2.3.1. Marktsicht

Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen im Wettbewerb, auf der Kostenseite im Unter- nehmen, auf dem Markt und im Verhalten der Konsumenten sind Innovationen notwendig geworden. Der Wettbewerb ist durch Internationalisierung und Liberalisierung der Märkte härter geworden. Durch die zunehmende Vergleichbarkeit der Produkte und immer kürzer werdenden Innovationszyklen haben Unternehmen immer größere Probleme, sich am Markt und im Wettbewerb durch Erarbeitung eines Alleinstellungsmerkmals durchzusetzen. Auf- grund dieser Tatsache müssen Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, sich von der Konkurrenz abheben. Der Wandel zum Dienstleistungsanbieter wird häufig als die einzige Möglichkeit angesehen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Rein durch ein Produkt oder Vorsprung in dessen Entwicklung lässt sich keine Wettbewerbsdifferenzierung realisie- ren. Durch zusätzliche Dienstleistungen rund um das Kernprodukt, wie Einrichtung einer Be- ratungs-Hotline oder professionelles Beschwerdemanagement kann eine solche Differenzie- rung erfolgen. Es müssen neue Dienstleistungen geschaffen werden und vorhandene Produkte mit neuen Dienstleistungen kombiniert werden, um sich zu behaupten. Der Trend zur Kun- dennähe und zu neuen Dienstleistungsangeboten ist klar zu erkennen und nicht mehr aufzu- halten. Durch ein Call Center lassen sich Maßnahmen zur Kundenorientierung optimal reali- sieren. Ziel ist es, den Kundenkontakt durch Rundum-Betreuung, Kundenbefragungen, Er- reichbarkeit für den Kunden sowie durch Instrumente zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit, zu verbessern und die damit einhergehende Kundenbindung, da auch die Kundenanforderun- gen zunehmen.12

2.3.2. Kundensicht

Die Wertvorstellungen der Konsumenten und deren Verhalten haben sich verändert. Durch zunehmende Individualisierungstendenzen geht der Trend der Marktbearbeitung weg von Massen- und Segmentierungsstrategien hin zu Dialogstrategien. Ein Call Center ist damit bestens geeignet, die anspruchsvollen Erwartungen eines modernen Konsumenten hinsichtlich des Servicegrades und Schnelligkeit der Leistung zu erfüllen und erfolgreich auf verändertes Konsumentenverhalten zu reagieren. Der Kunde hat die Möglichkeit, durch neue Werbe- und Vertriebskanäle Leistungen überregional nachzufragen.13

Kundenservice von hoher Qualität sowie individuelle Lösungen in kürzester Zeit werden er- wartet. Außerdem vergleicht der Kunde die Werbung mit den persönlichen Erfahrungen und zieht Konsequenzen daraus. Das heißt auch, daß der Informationsstand höher ist und die Loy- alität zu einem bestimmten Unternehmen abnimmt. Diese Veränderung in der Erwartungshal- tung bringt eine kritische Sicht auf den Kundenservice eines Unternehmens mit sich, so daß der Kundenservice ein monetär bewertbares Entscheidungskriterium darstellt, wie die Abbil- dung 1 (siehe Anlage 1) verdeutlicht. Der Kunde bevorzugt eine schnelle und direkte Kom- munikation. Dies ist durch die Schnelllebigkeit der Gesellschaft und die damit verbundene steigende Akzeptanz des Telefons zu erklären. Diesem Wunsch kann ein Unternehmen durch ein Call Center gerecht werden, sofern der telefonische Kundenkontakt optimal bearbeitet wird. Darüber hinaus gibt es weitere Einflussfaktoren, die sich direkt aus den Aktivitäten des Unternehmens ergeben.14

2.3.3. Unternehmenssicht

Durch die Veränderung im Kundenverhalten und auf den Märkten müssen Kundenpotentiale auf neuen Wegen erschlossen und gesichert werden, da es fünf bis sieben mal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden Kunden an das Unternehmen zu binden. Durch die In- und Outbound-Aktivitäten eines Call Centers lässt sich diese Aufgaben- stellung in geeigneter Weise lösen. Grundlage für die optimale Gestaltung der Kundenbezie- hung ist die möglichst umfangreiche Information über den Kunden (finanzielle Situation, Kaufverhalten, Umfeld, etc.). Diese Daten werden in Datenbanksystemen und Kundeninfor- mationssystemen in Form von Kundenprofilen gespeichert, so daß zum Beispiel effiziente Outbound-Verkaufsaktionen durchgeführt werden können. Außerdem erleichtern sie das Be- schwerde- und Reklamationsmanagement, das heutzutage eine wesentliche unternehmerische Herausforderung darstellt. Die kundebezogene Bearbeitung von Beschwerden hat sich bereits zu einem entscheidenden Merkmal der Wettbewerbsdifferenzierung entwickelt. Dadurch be- steht die Chance zur Wiederherstellung des Kundenkontakts, Minimierung der negativen Auswirkung auf das Unternehmen sowie die Verbesserung betrieblicher Schwächen und Marktchancen. Aufgrund der Vielzahl von Möglichkeiten durch die Einführung eines Call Centers, setzt bereits ein Großteil der Unternehmen ein Call Center zur Kundenbindung und - neugewinnung ein.15

2.4. Wirk- und Erfolgsfaktoren im Call Center

2.4.1. Faktor ‚ Mensch ‘

2.4.1.1. Bedeutung der Call Center Mitarbeiter

Die Bedeutung einer bestimmten Tätigkeit wird meist erst dann richtig bewußt, wenn diese einmal über einen größeren Zeitraum verweigert wird. Ein Szenario, in dem alle Call Center Mitarbeiter - aus welchen Gründen auch immer - streiken, wäre unvorstellbar, da Notrufe nicht mehr abgesetzt, Auskünfte nicht mehr erfragt und Bestellungen nicht mehr entgegen genommen werden könnten. In diesem Zusammenhang erscheinen folgende Fragen interes- sant: Wie sind die für uns so selbstverständlich gewordenen Dienstleistungen entstanden, wie haben sie sich im Laufe der Jahre entwickelt und welches Ausmaß haben sie heute angenom- men?

Als Vorreiter der Call Center gelten neben der Deutschen Telekom (Telefonauskunft) und der Deutschen Bahn (Reisauskunft) die großen Versandhäuser (OTTO, Quelle, Neckermann, usw.). Diese Unternehmen können auf eine mehr als zwanzigjährige Call Center-Erfahrung zurückblicken. In diesem Zusammenhang ist bemerkenswert, daß zum Beispiel bei Versand- häusern in Deutschland Waren im Gesamtwert von 20,5 Milliarden € bestellt wurden und dies zu 90% über Call Center. Zum Vergleich: Der gesamte Jahresumsatz von Karstadt wird für den selben Zeitraum mit 6,9 Milliarden € angegeben. Daran wird deutlich, welche Bede utung dem Call Center-Mitarbeiter - gemessen am Umsatz - zugeordnet werden muß.

Die Call Center-Mitarbeiter übernehmen eine Verbindungsfunktion zwischen dem Unterneh- men einerseits und dem Kunden bzw. Interessenten andererseits.16 So werden Produkte und Dienstleistungen transportiert, die das Unternehmen anzubieten hat und gleichzeitig wird ge- zeigt, welchen Wert der Markt und die Kunden den Produkten und Dienstleistungen zumes- sen. Somit kann der Call Center-Mitarbeiter durchaus Mittelpunkt der Kundenkommunikation sein. Er vermittelt Werte des Unternehmens an den Kunden und erhält dafür Gegenwerte für das Unternehmen. Er stellt häufig die einzig erlebbare menschliche Verbindung dar.17 Dabei wird also nicht nur fachliche Kompetenz transportiert sondern auch Wertschätzung gegenüber dem Kunden.

Die Call Center-Mitarbeiter geben einem Unternehmen Gesicht und Image, denn das Bild, das sich ein Kunde bei einem Telefonat macht, prägt sich bei ihm als Erscheinungsbild des gesamten Unternehmens ein.18

2.4.1.2. Qualifikation und Auswahl der Call Center Mitarbeiter

Wie bereits im vorigen Punkt erwähnt, stellt der Call Center-Mitarbeiter einen wichtigen Er- folgsfaktor dar. Die meisten Call Center-Betreiber konzentrieren sich stark auf modernste Technik, doch bei der Personalauswahl und -entwicklung sparen sie. Da modernes techni- sches Know-how zwar Voraussetzung für eine effektive Kundenbetreuung ist, aber nicht für einen erfolgreichen Kontakt zum Kunden steht, muß bereits die Personalauswahl auf Persön- lichkeitsmerkmale eines Telefonmitarbeiters ausgerichtet sein.19 Solche Merkmale sind: gute Telefonstimme und persönliche Ausstrahlung, wenig Dialekt, hohe Kontaktfreudigkeit, rheto- rische Gewandtheit, schnelles Reaktionsvermögen und hohe Belastbarkeit, Überzeugungskraft und hohes Einfühlungsvermögen sowie Gelassenheit und Ruhe bei Konflikten. Vor der Per- sonalauswahl ist ein Anforderungsprofil (Was soll der/die neue Mitarbeiter/in tun und wo soll sie/er vorrangig eingesetzt werden?) für den jeweiligen Telefonarbeitsplatz zu erstellen, wobei auf fachliche Komponenten (Produktkenntnis, Wettbewerbssituation, Abläufe und Service- leistungen, Kundenbedürfnisse/-probleme), soziale und kommunikative Kompetenzen nicht verzichtet werden sollte. Eine erste Möglichkeit diese Kompetenzen zu testen, ist ein Telefon- interview, das mit den potentiellen Bewerbern nach Einsicht der Bewerbungsunterlagen durchgeführt wird. Nicht vorhandenes unternehmensspezifisches Wissen kann dann durch Qualifikationsmaßnahmen aufgebaut, angereichert, entwickelt und gefördert werden. Weitere mögliche Schritte zur Personalauswahl sind persönliche Vorstellungsgespräche oder Aus- wahlverfahren über ein Assessment-Center.20

2.4.1.3. Call Center -Mitarbeiter und -Führungskräfte als Kostenfaktor

Den größten Kostenfaktor in einem Call Center stellen die Mitarbeiter und Führungskräfte dar, wie auch die Abbildung 2 (siehe Anlage 1) verdeutlicht. Sie sind einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren und bilden damit den höchsten Wert eines Call Centers. Aus diesem Grunde sollte unbedingt vermieden werden, die Mitarbeiter als einen möglichst zu minimierenden Kostenfaktor zu betrachten. Der wirkliche Wert der Mitarbeiter ist schwer zu erkennen und entzieht sich außerdem leicht einer objektiven Bewertung, Beurteilung und Gewichtung. Es gibt jedoch Anhaltspunkte und geeignete Reflexionsflächen für die Ermittlung spezieller menschlicher Werte. Gerade diese Werte sind bei einer Beziehung Kunde - Unternehmen in einem Call Center notwendig und machen die Effektivität und Effizienz eines Call Centers bewertbar.21

[...]


1 Vgl. Boldt, Klaus (1998), S. 139 ff..

2 Vgl. Lukasch, Tobias/Behrens, Sönke (2000), S. 86 f..

3 Vgl. Hermanns, Arnold/Thurm, Manuela (2000), S. 469.

4 Vgl. Biester, Silke (1999), S. 28 f..

5 Vgl. o.V. (1997), S. 1.

6 Vgl. Internetquelle 1.

7 Böse, Bodo / Flieger, Erhard (1999), S.5.

8 Vgl. Wiencke, Wolfgang / Koke, Dorothee (Hrsg.) (1999), S.222.

9 Vgl. Henn, Harald et al. (1998), S. 14f..

10 Vgl. Henn, Harald et al. (1998), S. 15f..

11 Vgl. Böse, Bodo / Flieger, Erhard (1999), S.10.

12 Vgl. Henn, Harald et al. (1998), S. 23ff..

13 Vgl. Cleveland, Brad et al. (1997), S.17ff..

14 Vgl. Böse, Bodo / Flieger, Erhard (1999), S.16ff.

15 Vgl. ebenda, S. 20ff..

16 Vgl. Böse, Bodo/Flieger, Erhard (1999), 45ff..

17 Vgl. Greff, Günter (1997), 68ff..

18 Vgl. Böse, Bodo/Flieger, Erhard (1999), 51f..

19 Vgl. Menzler-Trott, Eckhart (1999), S. 265ff..

20 Vgl. Köpf, Johannes (1998), S. 76ff..

21 Vgl. Böse, Bodo/Flieger, Erhard (1999), S.43ff..

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Grundlagen von Call Centern, Customer Relationship Management und Direktmarketing
Hochschule
Berufsakademie Berlin  (Fachbereich Betriebswirtschaft)
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
42
Katalognummer
V3831
ISBN (eBook)
9783638123693
Dateigröße
964 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Call Center, Direktmarketing, Customer Relationship Management, Kommunikationpolitik, CRM, Beziehungsmanagement, Marketing, Marktforschung, Kunde, Kundenzufriedenheit
Arbeit zitieren
Anke Gäbler (Autor), 2002, Grundlagen von Call Centern, Customer Relationship Management und Direktmarketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/3831

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