Employer Branding. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität für kleine und mittelständische Unternehmen dargestellt am Beispiel des Handwerks

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Arbeitswelt im Umbruch
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Fachkräftemangel im Handwerk
2.3 War of Talents
2.4 Altersstruktur & Arbeitseinstellung

3 Merkmale von KMU
3.1 Begriffsdefinition KMU
3.2 Personalmanagement KMU
3.3 Stärken und Schwächen KMU

4 Grundlagen vom Employer Branding
4.1 Begriffsdefinition Employer Brand und Employer Branding
4.2 Abgrenzung von Personalmarketing
4.3 Funktionsweise und Wirkungsbereiche Empolyer Brand

5 Employer Branding Ziele, Strategien und Maßnahmen
5.1 Ziele
5.1.1 Steigerung der Reputation des Unternehmers
5.1.2 Minderung der Rekrutierungskosten
5.1.3 Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft
5.1.4 Verbesserung der Mitarbeiterbindung
5.2 Strategien
5.2.1 Bestimmung der Arbeitgeberpositionierung
5.2.2 Entwicklung eines Kreativkonzepts
5.3 Maßnahmen
5.3.1 Entwicklung von konsistenten Botschaften
5.3.2 Intrigiertes Kommunikationskonzept
5.3.3 Interne und externe Maßnahmen an den Kontaktpunkten

6 Mitarbeiterbindung
6.1 Verbesserung der Unternehmenskultur
6.2 Interne Führung der Employer Brand
6.3 Karriereförderung
6.4 Monetäre Anreize
6.5 Work-Life-Balance

7 Best Practice Beispiele aus dem Handwerk

8 Fazit

Executive Summary

In Zeiten des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen enorm wichtig eine attraktive Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren und stetig weiterzuentwickeln. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellt die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Arbeitnehmer eine große Herausforderung dar. Diese Arbeit definiert theoretische Grundlagen des Employer Brandings und stellt strukturierte Strategien dar, die Arbeitgeber nutzen können, um eine authentische Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren. Zur Veranschaulichung dieser Arbeit werden zahlreiche Praxisbeispiele aus dem Handwerk erläutert, welche Maßnahmen des Employer Brandings erfolgreich umgesetzt haben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Bevölkerungszahl von 1950 bis 2060

Abbildung 2 Engagement Index Deutschland 2015

Abbildung 3 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) definieren sich nach Umsatz- und Beschäftigtengrößenklassen (EU-Empfehlung 2003/361/EG)

Abbildung 4 Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand

Abbildung 5 Hierarchie von Zielebenen

Abbildung 6 Beispiele Employer Branding Ziele

Abbildung 7 Inhalte der Arbeitgeberpositionierung

Abbildung 8 Qualitäten einer Arbeitgeberpositionierung

Abbildung 9 Botschaften

Abbildung 10 Elemente eines Konzeptpapiers der Integrierten Kommunikation

1 Einleitung

Employer Branding hat sich in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Thema für Unternehmen entwickelt. Aufgrund des demografischen Wandels und dem stetig ansteigenden Fachkräftemangel stehen die Unternehmer^[1] vor einer großen Herausforderung. Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, besteht ein hoher Bedarf an leistungsfähigen und loyalen Fach- und Führungskräften. Jedoch haben Unternehmen heutzutage nicht mehr die Wahl und suchen sich Ihre Mitarbeiter aus, viel mehr suchen sich die Arbeitnehmer die Unternehmen aus. Der Employer Branding Prozess dient dazu, eine attraktive Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt zu generieren und so neue Mitarbeiter zu rekrutieren und die Stammbelegschaft an das Unternehmen zu binden.

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem voranschreitenden Fachkräftemangel bekommt die Literatur, die sich mit dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke beschäftigt, zunehmend mehr Aufmerksamkeit. Im Wettbewerb um qualifiziertes Fachpersonal stehen immer mehr die Wünsche und Bedürfnisse der Arbeitnehmer im Mittelpunkt. Ein Handwerksunternehmen gilt längst nicht mehr als attraktiver Arbeitgeber. Um dem entgegenzuwirken, müssen Unternehmen sich etwas Außergewöhnliches einfallen lassen.

Die Gewinnung neuer und die Bindung aktueller Mitarbeiter stellen wichtige Erfolgsfaktoren für Unternehmen dar (vgl. Kriegler 2014: S. 25). Diese Hypothese hat sich seit einigen Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft als bestätigt erwiesen (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 1).

Es geht darum, die Erkenntnisse aus den Bereichen der Produkt- bzw. Dienstleistungsvermarktung auf den Arbeitgeber zu projizieren und daraus eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln. So soll der langfristige Unternehmenserfolg gesichert werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Handlungsleitfaden für die Umsetzung des Employer Branding Prozesses bei kleinen und mittelständischen Unternehmen mit besonderem Schwerpunkt auf Handwerksunternehmen zu generieren. Der detaillierte Employer Branding Prozess und seine Wirkungsweisen sollen auf verständliche Weise übermittelt werden, um so den oben aufgeführten Problemen entgegenzuwirken.

1.3 Methodisches Vorgehen

Diese Arbeit umfasst insgesamt acht Kapitel. Zu Beginn wird in Kapitel zwei die aktuelle Situation der Arbeitswelt dargestellt. Diese wird gegliedert in den demografischen Wandel, dem Fachkräftemangel im Handwerk, War of Talents sowie der Altersstruktur und der Arbeitseinstellung von Mitarbeitern. Im dritten Kapitel werden die Merkmale von KMU^[2] näher erläutert. Im vierten Kapitel werden die Grundlagen und die Funktionsweisen vom Employer Branding beschrieben.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit den Zielen, Strategien und Maßnahmen des Employer Branding Prozesses. Hier werden die Ziele einer Employer Brand ausführlich dargestellt sowie Strategien herausgearbeitet, die ein Unternehmen anwenden kann, um diese Ziele zu erreichen. Zudem werden Maßnahmen erläutert, welche dazu dienen sollen, Employer Branding Strategien umzusetzen und die entsprechenden Ziele zu verwirklichen.

Im sechsten Kapitel werden Maßnahmen beschrieben, die dazu führen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

Zur Veranschaulichung dieses Werkes werden in Kapitel sieben einige Best Practice Beispiele aus dem Handwerk aufgegriffen, in denen Unternehmen Maßnahmen der Employer Brand erfolgreich umgesetzt haben.

2 Arbeitswelt im Umbruch

2.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel beschreibt Veränderungen in der Zusammensetzung der Bevölkerung. Hierbei wird zum einen beschrieben, wie sich die Bevölkerung hinsichtlich der Größe und Struktur verändert hat sowie Prognosen aufgestellt, wie sie sich zukünftig noch verändern wird. Es gibt drei Einflussgrößen beim demografischen Wandel: die Geburtenrate, die Lebenserwartung und der Wanderungssaldo (vgl. Günther 2010: S. 3). Im nächsten Abschnitt wird der demografische Wandel anhand der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung dargestellt (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Bevölkerungszahl von 1950 bis 2060 (Quelle: Pötzsch & Rößler 2015: S. 15 f.)

Das statistische Bundesamt veröffentlich jedes Jahr eine koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Der Bevölkerungsrückgang zwischen dem Jahr 2003 und 2010 wurde aufgrund der Nettozuwanderung in den Jahren 2011 bis 2013 unterbrochen. In dieser Zeit kamen immer mehr Migranten aus aller Welt nach Deutschland. Der Bevölkerungsrückgang wird jedoch auf lange Sicht noch erheblicher sein als in der Vergangenheit. In den nächsten Jahren wird die Gesamtbevölkerung in Deutschland durch die Zuwanderer voraussichtlich noch ansteigen. Doch etwa fünf bis sieben Jahre später nimmt diese wieder drastisch ab. Laut der Berechnung des statistischen Bundesamtes wird frühestens im Jahr 2023 die Einwohnerzahl unter die Einwohnerzahl aus dem Jahr 2013 fallen, de facto auf unter 80,8 Millionen. 2060 wird die Einwohnerzahl zwischen 67,6 Millionen und 73,1 Millionen betragen. Der langfristige Rückgang der Bevölkerungszahlen lässt sich damit erklären, dass die Anzahl verstorbenen Bürger höher sein wird als die Anzahl der neugeborenen Bürger. Die Geburtenrate von etwa 1,4 Kindern je Frau stagniert seit über 40 Jahren und wird deshalb für die Zukunft als konstant bewertet. Dadurch fällt jeder Geburtenjahrgang geringer aus als der der Eltern. Das statistische Bundesamt hat ebenfalls das Szenario ausgerechnet, bei dem die Geburtenrate auf 1,6 Kinder pro Frau steigt, was durchaus realistisch wäre. Dies würde den Prozess der Bevölkerungsverminderung jedoch nur abschwächen. Die Anzahl der Sterbefälle wird zukünftig immer größer. Die geburtenstarken Jahrgänge, welche heute im mittleren Alter sind, rücken in Zukunft in das hohe Alter vor, in dem entsprechend mehr Sterbefälle zu protokollieren sind. Die natürliche Bevölkerungsbilanz wird aus der Differenz der Neugeborenen und der Verstorbenen gebildet. Seit den 1970er Jahren ist diese Differenz bereits negativ. Im Jahr 2013 erreichte das Geburtendefizit seinen höchsten Stand von 212.000 Menschen. Die Tendenz ist stark steigend, im Jahr 2060 wird vermutet, dass ein Geburtendefizit von 500.000 Menschen erreicht wird. Unter Betrachtung der aktuellen Zuwanderung wird diese die Altersstruktur in Deutschland verbessern. Das statistische Bundesamt geht aufgrund dieser Hochrechnung von einem totalen Geburtendefizit von 358.000 Bürgern aus (Pötzsch & Rößler 2015: S. 15 f.).

Abschließend ist zum demografischen Wandel folgendes zu sagen: Es wird einen Rückgang der Berufseinsteiger und somit auch einen Rückgang der qualifizierten Fach-und Führungskräfte geben. Für die meisten Unternehmen ist dies eine enorm hohe Herausforderung, welche die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen und Handwerksunternehmen stark beeinflussen wird.

2.2 Fachkräftemangel im Handwerk

Aufgrund des demografischen Wandels werden in den nächsten Jahren immer weniger Fachkräfte zur Verfügung stehen (vgl. Demary & Erdmann 2012: S. 4). Dadurch, dass es immer weniger Schulabgänger gibt, kommt es zu einer Verkettung negativer Umstände: Durch die geringe Anzahl an Schulabgängern gibt es weniger potentiellen Auszubildenden und demnach auch weniger potentiellen Fach- oder Führungskräfte, die zur Entwicklung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens einen hohen Beitrag leisten. Für Unternehmen sind die Fachkräfte somit von hoher Bedeutung in Bezug auf die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Richter & Kay 2010: S. 10). In Deutschland stufen etwa 35% der KMU den Fachkräftemangel als gegenwärtig und zukünftig größte Herausforderung ein, mit abzeichnender steigender Tendenz (vgl. Demary & Erdmann 2012: S. 4). Dem hinzuzufügen ist, dass seit dem Jahr 2009 mehr Schulabgänger ein Studium begonnen haben als eine nicht akademische Ausbildung. 2,13 Millionen Menschen waren an Universitäten oder Fachhochschulen eingeschrieben. Dem entgegen haben aber nur 2,11 Millionen junge Menschen einen Ausbildungsvertrag unterschrieben. In den Jahren davor war die Verteilung umgekehrt, es gab mehr Auszubildende als Studenten. Die Differenz war 2009 nicht erheblich, aber seitdem steigt die Anzahl der Studenten stetig an. Im Jahr 2012 studierten bereits 2,5 Millionen, wohingegen nur 1,98 Millionen eine Berufsausbildung absolvierten (vgl. Groll 2014: o.S.).

Das allein ist aber nicht der Hauptgrund für den flächendeckenden Fachkräftemangel. Seit geraumer Zeit beklagen sich Unternehmen, besonders Handwerksunternehmen, über die nicht vorhandenen Qualifikationen ihrer Bewerber (vgl. Heidemann 2012: S. 4). Heutzutage dominieren Lehrlinge mit Hauptschulabschluss die Stellen im Handwerk mit circa 46,4% (vgl. Zentralverband des deutschen Handwerks 2006: o.S.). Diese Situation ist nicht neu, jedoch wird der Rückgang der Auszubildenden als wachsendes Problem erst jetzt ernst genommen. Mit der Zeit ist die Anforderung seitens der Betriebe an die Auszubildenden gestiegen, aber die Lehrlinge erfüllen diese immer weniger. Dies liegt an der sinkenden Ausbildungsleistung der Hauptschulen, welche in den letzten Jahren immer mehr zu Restschulen geworden sind (vgl. Rösner 2007: o.S.).

Darüber hinaus hat das Handwerk mit Imageproblemen zu kämpfen. Nur 10,5% aller Schüler können sich vorstellen, eine Ausbildung im Bereich des Handwerks zu beginnen. Eine klassische Handwerksausbildung kommt für lediglich 17% der Befragten als weitere Option in Frage. Die übrigen 72,5% sind abgeneigt eine Lehre zu beginnen. Die Hauptschüler können sich noch am ehesten eine handwerkliche Ausbildung vorstellen. Aber in dieser Gruppe, der klassischen Rekrutierungsbasis des Handwerks, entspräche es nur für rund 20% voll und ganz ihren Vorstellungen, für weitere 25% wäre eine Lehre im Handwerk noch akzeptabel. Hingegen streben nur 0,4% der Gymnasiasten eine Ausbildung im Handwerk an. Weitere 7% halten eine Lehre immerhin noch für denkbar (vgl. Hampel et al. 2002: S. 19). Dies liegt allerdings nicht an den oft vermuteten fehlenden Möglichkeiten und Chancen für den Aufstieg im Handwerk, sondern an fehlenden Informationen über den Beruf (vgl. Lehner et. al. 2009: o.S.).

Schlussendlich ist festzustellen, dass ein Unternehmen immer nur so gut ist wie seine Mitarbeiter. In Bezug auf den Fachkräftemangel bedeutet dies, dass ein Unternehmen nur dann wachsen und sich zeitgemäß weiterentwickeln kann, wenn auch genügend qualifizierte Mitarbeiter vorhanden sind. Andernfalls würde es zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit kommen (vgl. Richter & Kay 2010: S. 10). Fehlt es an Fach-und Führungspersonal, kommt es zu Personalengpässen, welche das Wachstum des Unternehmens behindern, obwohl das Unternehmen anlässlich der positiven Entwicklung der Absatzmärkte expandieren könnte (vgl. Demary & Erdmann 2012: S. 6).

2.3 War of Talents

„War of Talents“ bedeutet zu Deutsch „Kampf um die besten Köpfe“ (vgl. Pons 2017: o.S.). Der Kampf um die besten und qualifiziertesten Mitarbeiter hat schon begonnen. Besonders für kleine und mittelständische Unternehmen ist es nicht nur schwierig, geeignetes Personal zu finden, sondern dieses auch langfristig an das Unternehmen zu binden. In nächster Zeit wird dieser Kampf immer mühsamer werden. Konkurrenzunternehmen werden mit immer härteren Methoden versuchen, qualifiziertes Personal abzuwerben, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten (vgl. Flato & Reinbold-Scheible 2008: S. 26).

Das ist der Grund dafür, dass die Unternehmen sich nicht nur auf die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter konzentrieren sollten, sondern auf die langfristige Bindung der leistungsfähigen Mitarbeiter. Im schlimmsten Fall bildet ein KMU einen jungen Mitarbeiter hervorragend aus, anschließend wird dieser durch einen vermeintlich attraktiveren Arbeitgeber abgeworben, sodass die ganze Arbeit für den Ausbildungsbetrieb vergebens war. Für die KMU wird es fundamental sein sich mit der Frage zu beschäftigen: Wie kann es sein Personal langfristig motivieren und an das Unternehmen binden? Bei Erfolglosigkeit kommt es dann zu mehreren negativen Konsequenzen: Zum einen entstehen wieder neue Personalbeschaffungskosten sowie Einarbeitungskosten. Zum anderen verliert das Unternehmen wichtiges Know-how, beispielsweise von aktuellen Projekten oder internen Kundendaten. Nicht zu unterschätzen ist der Verlust des Images als attraktiver Arbeitgeber (vgl. Jonas 2009: S. 89). Die Autorin Marita Knecht bestätigt diese Aussagen und fügt hinzu, dass sich eine hohe Fluktuation zusätzlich negativ auf das Betriebsklima auswirken und das aktuelle Personal so demotivieren könne (vgl. Knecht 2014: S. 14).

Unternehmen sollten sich also nicht nur auf die Rekrutierung von Fachkräften konzentrieren, sondern auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

So baut der Mitarbeiter eine emotionale Bindung zu dem Unternehmen auf und vermittelt die vorgegebenen beziehungsweise vorgelebten Unternehmenswerte nach außen. Dies untermauert die Studie des Gallup-Institutes (vgl. Nink 2015: S. 1 f.). Das Gallup-Institut erstellt seit 13 Jahren eine Studie, wie hoch die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihren Unternehmen ist. Dies wird „Engagement Index“ genannt. In der folgenden Abbildung 2 ist dieser aus dem Jahr 2015 abgebildet. Demnach haben 16% der Arbeitnehmer keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und würden dies sofort verlassen. Sie haben „innerlich“ schon gekündigt und sind nicht bereit, sich für die Unternehmensziele einzusetzen, kosten dem Unternehmen aber viel Geld (volkswirtschaftliche Kosten zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro jährlich) (vgl. Nink 2015: S. 14). Etwa 68% der Arbeitnehmer in Deutschland haben eine geringe Bindung zum Unternehmen. Dies bedeutet, dass Sie ihre Arbeit nach Vorschrift machen. Die restlichen 16% haben eine hohe emotionale Bindung zu Ihren Unternehmen. Sie fühlen sich dazu verpflichtet, die Unternehmensziele durchzusetzen und sich zu engagieren. Je niedriger die emotionale Bindung an ein Unternehmen ist, desto höher ist auch die Bereitschaft den Arbeitgeber zu verlassen. Dies stellt für viele Unternehmen ein weiteres großes Problem dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Engagement Index Deutschland 2015 (Quelle: Nink 2015: S. 15)

2.4 Altersstruktur & Arbeitseinstellung

Neben der Anzahl an Fachkräften steigt zudem das Durchschnittsalter der Mitarbeiter an. Die Gruppe der 50- bis 65-jährigen Mitarbeiter nimmt an Bedeutung zu (vgl. Klaffke 2010: S. 14). Die Unternehmen sind immer mehr auf das Arbeitskraftpotenzial dieser Altersgruppe angewiesen, um den konstanten Arbeitskräftebedarf zu decken. Jedoch sind diese Arbeitsressourcen endlich und in einigen Jahren stehen genau diese Arbeitskräfte nicht mehr zur Verfügung. Dies führt zu einem weiteren Problem, welchem sich Arbeitgeber zukünftig stellen müssen. Somit müssen die KMU versuchen die jungen Menschen zu erreichen und an das Unternehmen zu binden.

Aktuell gibt es drei Generationen, die in der Arbeitswelt vertreten sind, die „Babyboomer“, die „Generation X“ und die „Generation Y“. In jeder Generation sind die Bedürfnisse und Erwartungen divergent ausgeprägt. Dies hat logischerweise Konsequenzen für die Arbeitswelt (vgl. Tavolato 2011: S. 25 f.).

Die Abgrenzung der einzelnen Generationen ist in der Literatur unterschiedlich. In dieser Arbeit wird sich auf die Abgrenzungsmethode der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. 2011: S. 8 f.) und nach Klaffke und Parment konzentriert (vgl. Klaffke & Parment 2011: S. 5). Diese sind in zahlreicher Literatur vertreten.

Die „Babyboomer“ sind die geburtsstarken Generationen zwischen den Jahren 1943 und 1960. Diese Jahrgänge zeichnen sich durch eine hohe Arbeitsorientierung aus. Der Job steht hier an erster Stelle und steht somit hinter dem Privatleben. Die Disziplin, die Teamfähigkeit, das ausgeprägte Sicherheitsdenken und die hohe Loyalität gegenüber ihrem Unternehmen zählen zu ihren Charaktereigenschaften (vgl. Tavolato 2011: S. 26; Rothlauf 2012: S. 4; Klaffke 2010: S. 15; Schmidt et. al. 2011: S. 524; Rühl & Hoffmann 2008: S. 148).

Die „Generation X“ ist zwischen 1960 und „Ende der 60er“ geboren. Sie wird als unabhängig, skeptisch und individualistisch bezeichnet. Hier steht das Privatleben beziehungsweise das Familienleben klar im Vordergrund. Die Erziehung der Kinder ist für diese Generation keine reine Frauensache mehr. Sie teilen außerdem die Tugend, dass sie loyal Ihrem Unternehmen gegenüber sind mit der Genration „Babyboomer“. Zudem suchen sie nach einer Work-Life-Balance (vgl. Tavolato 2011: S. 26; Schmidt et al. 2011: S. 518; Rühl & Hoffmann 2008: S. 148).

Die „Generation Y“ ist zwischen den Jahren 1981 und 2000 geboren. Sie treten äußerst selbstbewusst auf und sind sehr leistungsorientiert. Auf der anderen Seite wollen sie aber auch Spaß im Leben haben. Zudem hat diese Generation ein starkes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung in der Arbeitswelt (vgl. Albert et al. 2015: o.S.; Klaffke & Parment 2011 S. 15). Sie haben nicht die gleiche Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber wie die „Babyboomer“, zudem haben sie Schwierigkeiten die Hierarchien im Unternehmen zu akzeptieren (vgl. Müller 2012: S. 1). Die „Generation Y“ hält die „Generation X“ für „Jammerlappen“ und die „Babyboomer“ wiederum für „Workaholics“ (vgl. Schmidt et al. 2011: S. 518).

Abschließend ist festzustellen, dass jede Generation unterschiedliche Bedürfnisse hat, die der Arbeitgeber zum Umdenken verleiten sollte. Es kann zu Reibungspunkten führen, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter der „Generation Y“, die Schwierigkeiten mit Hierarchien haben, auf die „Babyboomer“ treffen, welche dem Unternehmen sehr loyal entgegentreten. Aufgrund der Wahlmöglichkeiten, welche der neuen Generation zur Verfügung stehen, sind diese auch eher bereit bzw. haben sogar das Ziel, den Arbeitgeber zu wechseln (vgl. Müller 2012: S. 3). Letztendlich ist festzuhalten, dass Unternehmen auf die einzelnen Bedürfnisse der verschiedenen Generationen eingehen müssen, wenn sie Mitarbeiter binden wollen.

Als erstes Fazit aus diesen Kapiteln geht Folgendes hervor: Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Dies sollten Unternehmer zur Kenntnis nehmen und in ihrer langfristigen Personalplanung berücksichtigen. Durch den demografischen Wandel wird es ohnehin schwierig, genügend qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen. Bei immer weniger Schulabgängern und der geringen Geburtenrate fehlt es an Personal. In absehbarer Zeit wird ein zusätzliches Problem der Abgang der jetzigen Generation der „Babyboomer“ sein, die die Unternehmen aufgrund ihres Alters verlasen werden. Umso wichtiger ist es, die jüngeren Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei ist es wichtig, auf die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen einzugehen und diese möglichst zu befriedigen. Dem hinzuzufügen ist, dass ein Unternehmen unterschiedliche Anreize setzen kann. Materielle Anreize wie zum Beispiel Löhne und Gehälter oder zusätzliche Anreize wie Dienstwagen oder Dienstwohnung (vgl. Kay et al. 2010: S. 81). Immaterielle Anreize sind die Arbeitsbedingungen, das Betriebsklima, die Abwechslung, Entfaltung der eigenen Kreativität und die Sicherheit den Arbeitsplatz zu behalten (vgl. Gude et al. 2010: S. 128). In den folgenden Kapiteln wird nun beschrieben wie sich ein Unternehmen positiv auf dem Arbeitsmarkt positionieren kann, um eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen.

3 Merkmale von KMU

In diesem Kapitel wird sich mit den Merkmalen der KMU beschäftigt. Zuerst wird der Begriff KMU in Kapitel 3.1 definiert. Anschließend wird das Personalmanagement in KMU in Kapitel 3.2 erläutert. Den Schluss dieses Kapitels bildet der Abschnitt 3.3, hier werden die Stärken und Schwächen der KMU nochmals zusammengefasst und verdeutlicht dargestellt.

„Ein kleines oder mittelständisches Unternehmen ist kein kleineres Großunternehmen“ ist die Übersetzung des Titels „A Small Business Is Not a Little Big Business“ des Havard Business Reviews (Welsh & Withe 1981: S. 1). Mit dieser Aussage wird bestärkt, dass es zwischen den Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen und den Großunternehmen einen erheblichen Unterschied gibt. In Deutschland zählen Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von 250 Angestellten zu den mittelständischen Unternehmen. In Deutschland zählten im Jahre 2015 etwa 90% der Unternehmen zu den Kleinst- bis Mittelunternehmen, und nur etwa 10% zu den Großunternehmen (vgl. BMF 2016: o.S.). Dennoch haben diese kleineren Unternehmen einen erheblich geringeren Markteinfluss und sind außerhalb ihres geografischen Standortes und des Kundenstammes oft nicht bekannt (vgl. Hamel 2006: S. 234 f.). Infolgedessen werden diese kleinen Unternehmen nicht so stark wahrgenommen und haben so einen Nachteil gegenüber den Großunternehmen (vgl. Zielonka 2009: S. 52). Die Großunternehmen haben durch ihr höheres Budget für Marketing oder der Unternehmensmarke einen höheren Bekanntheitsgrad. Sie stehen ständig in den Medien und in der Öffentlichkeit. Aus diesem Grund denken potenzielle Arbeitnehmer zuerst an die bekannten und medienpräsenten Unternehmen, wenn sie sich bewerben (vgl. Hamel 2006: S. 245).

Dies bedeutet nicht, dass die KMU auf dem Arbeitsmarkt chancenlos sind. Sie haben zwar weniger Ressourcen, um das Unternehmen zu bewerben, bieten dafür aber Charakteristika, welche die großen Unternehmen meistens nicht in Aussicht stellen können (vgl. Müller et al. 2011: S. 1). Mit diesen Merkmalen befassen sich die anschließenden Kapitel.

3.1 Begriffsdefinition KMU

Die Abkürzung KMU steht für Klein- und Mittelunternehmen. Es gibt aber keine allgemein gültige Definition für diesen Begriff (vgl. Bussiek 1996: S. 16). Es gibt unterschiedliche Abgrenzungen dieses Begriffes, welche auf den gleichen Kriterien basieren. Diese kann man in zwei Gruppen unterteilen: Zum einen die qualitativen und zum anderen die quantitativen Kriterien (vgl. Dubs et al. 2004: S. 295). Zu den qualitativen Kriterien gehören ökonomische, gesellschaftliche und psychologische Faktoren (vgl. Reinemann 2011: S. 2 ff.). Zu den quantitativen Kriterien gehören die Anzahl der Mitarbeiter, die Bilanzsumme und der Jahresumsatz (vgl. Rupp 2010: S. 7).

Meistens werden die KMU jedoch nach quantitativen Kriterien eingeordnet. In Deutschland zählt ein Unternehmen zu den KMU wenn sie weniger als 250 Angestellte beschäftigen und einen Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro jährlich haben oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Millionen Euro (vgl. Schauf 2009: S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) definieren sich nach Umsatz- und Beschäftigtengrößenklassen (EU-Empfehlung 2003/361/EG) (Quelle: Europäische Kommission 2003: o.S.)

Zudem hat die Europäische Union die Größe der Unternehmen in Kleinst-, Klein-, Mittlere und Großunternehmen unterteilt, wie in Abbildung 3 dargestellt wird. So zählen laut der Definition der EU bis zu neun Beschäftigten und bis zwei Millionen Euro Jahresumsatz zu den Kleinstunternehmen. Die kleinen Unternehmen sind diese, die mehr als neun und weniger als 49 Angestellte beschäftigen und mehr als zwei Millionen Euro und weniger als zehn Millionen Euro Jahresumsatz generieren. Mittlere Unternehmen beschäftigen mindestens 50 und höchsten 249 Personen und generieren einen Jahresumsatz zwischen zehn Millionen und 50 Millionen Euro. Großunternehmen beschäftigen über 249 Mitarbeiter und setzten, wie oben bereits erwähnt, mindestens 50 Millionen Euro oder mehr um. Die Europäische Union hat diese Abgrenzung der Großunternehmen von KMU vor allem für die öffentliche Verwaltung und die Europäische Kommission durchgeführt, da diese bei der Vergabe von Fördermitteln entscheidend ist (vgl. Europäische Kommission 2003: o.S.).

KMU unterscheiden sich außerdem in verschiedene Branchen, Produkten und Dienstleistungen. Sie sind auf unterschiedlichen Märkten aktiv (vgl. Holzmüller & Schuh 2005: S. 143). Alle Unternehmen werden nach Wirtschaftsbereichen in 99 Gruppen unterteilt (vgl. Mugler 2008: S. 28). Es wird zwischen gewerblichen, freiberuflichen und landwirtschaftlichen Betrieben unterschieden (vgl. Mugler 2008: S. 28). Zu den Freiberuflern gehören die Heilberufe (Ärzte, Heilpraktiker, Krankengymnasten, Hebammen, Diplom-Psychologen), Rechts-, Steuer- und wirtschaftsberatende Berufe (Anwälte, Notare, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, beratende Betriebswirte, vereidigte Buchprüfer), naturwissenschaftliche und technische Berufe (Vermessungsingenieure, Handelschemiker, Architekten, Lotsen, Sachverständiger) sowie Kulturberufe (Journalisten, Bildberichterstatter, Dolmetscher, Übersetzer, Wissenschaftler, Künstler, Schriftsteller, Lehrer, Erzieher) (vgl. Förderland ohne Datum: o.S.).

Hinsichtlich dieser Uneinheitlichkeit der gegebenen Elemente innerhalb der KMU kann man nicht von einem einheitlichen Bild ausgehen (vgl. Hauser 2006: S. 17). Zum Beispiel ist der kleine Tischler mit sieben Angestellten organisatorisch, führungstechnisch und strukturell anders aufgestellt als ein industriell ausgerichteter Möbelhersteller für Krankenhauseinrichtungen.

3.2 Personalmanagement KMU

Prinzipiell gesehen sind die Personalaufgaben in KMU nicht anders als in Großunternehmen, sie unterscheiden sich im Umfang der Aufgaben. In einem kleinen Unternehmen ist es oft so, dass eine Person gleich mehrere Aufgabenbereiche übernimmt aufgrund der begrenzten Ressourcen. Im Großunternehmen hingegen gibt es eine klare Aufgabenverteilung und jeder Mitarbeiter hat eine bestimmte Aufgabe und muss sich nicht auf andere Dinge konzentrieren.

Das Personalmanagement oder auch Human Resource genannt, ist die Summe der personellen Gestaltungsmaßnahmen, die zu der Verwirklichung der Unternehmensziele führt (vgl. Bühner 2005: S. 224). Des weiteren definiert Klaus Olfert das Personalwesen als eine Art betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung. Hierbei werden nicht nur Unternehmensbedürfnisse, sondern auch Mitarbeiterbedürfnisse bedacht. Von Unternehmensseite aus besteht der Bedarf mit bestens qualifizierten und motivierten Angestellten zu agieren. Auf der Gegenseite stehen Mitarbeiterbedürfnisse. Sie wollen unter bestmöglichen Arbeitsbedingungen entsprechend betreut, geführt, gefordert, gefördert und fair entlohnt werden (vgl. Olfert 2008: S. 24). Ein vollständiges Personalmanagement beinhaltet laut Heinrich Jung folgendes: Planung des Personalbedarfs, Personalbeschaffungsplanung, die Führung von Personal, Personaleinsatzplanung, Personalförderung und Personalentwicklung, Personalentlohnung sowie die Personalbeurteilung (vgl. Jung 2011: S. 5 f.). Im folgenden Teil wird auf einige dieser genannten Aufgaben des Personalmanagements näher eingegangen.

Ein wichtiges Merkmal in dem Personalwesen bei KMU ist, dass in den meisten KMU keine festen Strukturen gibt. Es gibt in den meisten Unternehmen dieser Größenklassen keine separate Personalabteilung. Erst wenn die Mitarbeiter Anzahl ansteigt, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass eine Personalabteilung eingerichtet wird. Durch eine erhöhte Mitarbeiterzahl entsteht ein erhöhtes Arbeitsaufkommen. Dies ist für die Unternehmen der (vgl. Olfert 2008: S. 25) Grund, weshalb sie eine Personalabteilung einrichten (vgl. Richter 2009: S. 10). Dies ist bei den meisten Handwerksunternehmen nicht der Fall. Nur sechs Prozent der Unternehmen bis zu 19 Mitarbeitern haben eine Personalabteilung. In Betrieben ohne Personalabteilung liegt die Verantwortung bei der Geschäftsleitung. Die Qualität hängt von dem Know-how dieser Personen ab (vgl. Richter & Kay 2010: S. 35). Durch diese zusätzliche Belastung entsteht häufig eine Überbelastung der Geschäftsleitungen (vgl. Heybrock et al. 2011: S. 4). Erst mittelgroße und große Unternehmen verfügen über eine eigene Personalabteilung, wobei die Großunternehmen diese Abteilungen untergliedert (z.B. Personalentwicklung, Personalmarketing, Personalbeschaffung, eigenes Ausbildungsinstitut usw.) (vgl. Olfert 2008: S. 38 ff.). Auch Herr Hamel bestätigt, dass in KMU selten eine eigene Personalabteilung vorzufinden ist (vgl. Hamel 2006: S. 238). Dadurch entsteht für KMU ein Nachteil gegenüber den Großunternehmen. Es werden in den KMU keine Personalspezialisten eingesetzt (vgl. Heybrock et al. 2011: S. 3), um die qualitativen Nachteile zu egalisieren. Es fehlt oftmals an finanziellen Ressourcen, explizit bei kleinen Handwerksunternehmen. Eine Studie von Rainer Nollens bestätigt: Weniger als ein Prozent der Angestellten von KMU arbeiten hauptsächlich in der Personalabteilung. In Großunternehmen sind es rund vier Prozent der Mitarbeiter, welche im Personalmanagement arbeiten. Immerhin haben 38% der mittleren Unternehmen einen Personalleiter angestellt (vgl. Nollens 2012: S. 29).

Durch das Fehlen einer Personalabteilung werden Personalaufgaben häufig nebenbei ausgeführt. Folglich beschäftigt sich die Unternehmensführung somit nicht langfristig mit Fragen bezüglich Personalentwicklung, Personalplanung und Nachfolgeregelungen, sondern erst dann, wenn diese kurz bevorstehen. (vgl. Hamel 2006: S. 239).

Zudem haben KMU gegenüber den Großunternehmen noch einen erheblichen Nachteil in Bezug auf die Rekrutierung von neuen Fachkräften. Wegen der oben genannten Gründe können in KMU, vor allem in kleinen Handwerksbetrieben die Rekrutierungsmaßnahmen nicht in der Intensität und Qualität eines Großunternehmens betrieben werden (vgl. Richter & Kay 2010: S. 36 f.). Deshalb kommt es logischerweise zu einem Wettbewerb der KMU und Großunternehmen um die Fachkräfte der Zukunft.

Der nächste Faktor im Personalmanagement sind die materiellen und immateriellen Anreize bei den KMU. In Bezug auf die materiellen Anreize wie zum Beispiel Löhne, Sozialleistungen, Gewinnbeteiligungen, Dienstwagen, Dienstwohnung usw. können die KMU nicht mit den Großunternehmen mithalten (vgl. Kay et al. 2010: S. 8). Aus dem Gehaltsreport 2016 für Fach- und Führungskräfte geht hervor, dass man in Großunternehmen rund 16% mehr verdient als in KMU (vgl. StepStone 2016: S. 9). In Handwerksbetrieben werden kaum höhere Gehälter gezahlt oder irgendwelche zusätzlichen immateriellen Leistungen gewährt, da meist dafür das Geld fehlt.

Der letzte Punkt des Personalmanagements beschäftigt sich mit der Personalentwicklung in KMU. Angelika Antz-Hieber sagte 2012, dass die Investitionen, die ein Unternehmen in die Weiterbildung von Mitarbeitern tätigt ausschlaggebend für die Arbeitgeberwahl sei (vgl. Antz-Hieber 2012: S. 191). Es gibt zwei Sichtweisen der Personalentwicklung. Zum einen aus der Sicht der Unternehmen. Sie verfolgen Ziele wie die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Leistungsbereitschaft sowie das Binden von Mitarbeitern. Zum anderen aus Mitarbeitersicht. Sie verfolgen Ziele wie die persönliche Entwicklung, Verbesserung der Qualifikation und daraus resultierende Aufstiegsmöglichkeiten und die individuellen Entfaltungsmöglichkeiten (vgl. Kauffeld 2014: S. 115). Die systematische Personalentwicklung kann zu besseren Unternehmenserfolg beitragen, jedoch wird das in KMU oftmals nicht als Chance wahrgenommen (vgl. Hamel 2006: S. 251). Sie handeln meist erst bei aktuellem Anlass (vgl. Fietz & Krewer 2009: S. 14): Ein Handwerksunternehmen beispielsweise bewirbt sich um einen Großauftrag für Fassadenbau, welche geklebt werden sollen. Dazu brauchen die Mitarbeiter aber ein bestimmtes Zertifikat. Dann fehlt die Qualifikation, um diesen Auftrag auszuführen. Erst dann beschäftigen sich diese Unternehmen ohne Personalentwicklung mit den Problemen der fehlenden Qualifikationen. Zu diesem Thema gibt es eine Studie des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn. Es geht sich darum, wie weit KMU Maßnahmen der Personalentwicklung fortgeschritten sind bzw. was geplant ist (vgl. Kay & Werner 2008: S. 122). Als Ergebnis der Studie geht hervor, je größer das Unternehmen ist, desto höher steigt die Weiterbildungsaktivität. Etwa 16% der der KMU, die zwischen zehn und 49 Mitarbeitern beschäftigen, fördern diese mit Weiterbildungen. Bei größeren Unternehmen, welche zwischen 50 und 249 Mitarbeiter beschäftigen, fördern 33% der Unternehmen ihre Angestellten. In Großunternehmen fördern rund 58% der Unternehmen ihre Mitarbeiter (vgl. Kay & Werner 2008: S. 122).

Die Gründe für die nicht vorhandene oder schlechte Personalentwicklung in KMU sind Folgende: Kleine Unternehmen, besonders Handwerksunternehmen, haben begrenzte Ressourcen, dadurch fehlt es an Personalspezialisten. Hinzu kommt, dass in diesen Unternehmen keinem die Zuständigkeit zugeteilt wird, sich um diese Probleme zu kümmern. Dadurch fehlt eine allgemeine strategische Ausrichtung in der Personalentwicklung (vgl. Nollens 2012: S. 29). Jedoch darf man nicht vergessen, dass die Personalentwicklung nicht unbedingt mit hohen Kosten verbunden ist. Es gibt Strategien und Methoden für kleine Unternehmen, welche mit relativ geringem Aufwand durchgeführt werden können (vgl. Fietz & Krewer 2009: S. 14).

3.3 Stärken und Schwächen KMU

Das abschließende Kapitel befasst sich mit den Stärken und Schwächen der KMU als Arbeitgeber. Die Stärken und Schwächen werden aus den Kapiteln 2 bis 3.2 entnommen. Im Volksmund gibt es folgende These: Die KMU sind ein schlechterer Arbeitgeber als Großunternehmen. Zu dieser These hat das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn eine Studie erhoben. Aus dieser Studie geht hervor, dass sich Kleinunternehmen in acht von 17 untersuchten Arbeitgebereigenschaften gegen die Großunternehmen durchsetzen konnten. In folgenden Kriterien haben die Kleinunternehmen besser abgeschlossen: Die geografische Nähe von Arbeitsplatz und Wohnort, der Wegfall von konkreten Leistungskontrollen, es gibt keinen Schichtbetrieb und die Mitarbeiter haben viel Abwechslung in ihren Tätigkeiten. Zudem besteht die Möglichkeit, dass die Angestellten sich in Kleinunternehmen individuell entfalten können und den Großteil ihrer Arbeiten selbst gestalten können. Ebenfalls werden sie bei wichtigen Unternehmensentscheidungen mit eingebunden (vgl. Kay & Werner 2008: S. 30 f.). Durch den letztgenannten Punkt kommt es zusätzlich noch zu einem positiven Effekt. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird gefördert und dadurch auch die Leistungsbereitschaft, Motivation und die Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Eine weitere Stärke der KMU ist, dass sie über flache Hierarchien verfügen. Folglich sind die Entscheidungswege innerhalb des Unternehmens kürzer und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensführung werden gefördert. Aufgrund der geringen Betriebsgröße sind die KMU in vielen Dingen viel flexibler. Besonders hervorzuheben ist, dass die KMU ihren Mitarbeitern gegenüber eine soziale Verantwortung haben. In Krisenzeiten ist die Gefahr, dass man den Arbeitsplatz verliert viel geringer als bei einem Großkonzern. Handwerksunternehmen entlassen kaum Fachkräfte, im Gegensatz zu Konzernen. Hier werden Topmanager relativ oft entlassen, weil sie den Konzepten der Konzernführung nicht genügend folgen. Die soziale Verantwortung gilt nicht nur dem Mitarbeiter, sondern auch deren Familien.

Schließlich gibt es auch Schwächen bei KMU. Ein kleines Handwerksunternehmen hat kein bekanntes Image in der Arbeitswelt wie beispielsweise ein Großunternehmen. Daraus resultiert ein geringer Bekanntheitsgrad. Dies ist ein Schwachpunkt der mit einer offensiven Kommunikationsstrategie gegenüber den markenstarken Großkonzernen schwierig zu beseitigen scheint. Ein erheblicher Nachteil sind zudem die schlechten Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter in einem kleinen Unternehmen. Die für viele Bewerber oftmals ausschlaggebend sind. Ebenfalls fehlt bei den meisten KMU die strategische Ausrichtung der Personalplanung, der Personalentwicklung und des Personalmarketings. Wegen der in Kapitel 2.2 genannten Entwicklungen wird ein langfristig geplantes Personal-Recruiting zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Dies ist derzeit bei den meistens KMU nicht gegeben. Somit sind diese gefordert ihre Personalstrategien und Maßnahmen zu überdenken und ein ressourcengerechtes Personalmanagement aufzubauen. Der große Teil der KMU kann dem potenziellen Personal bisher kaum finanzielle Anreize oder Aufstiegsmöglichkeiten bieten, um diese für ihr Unternehmen zu gewinnen.

4 Grundlagen vom Employer Branding

Im folgenden Kapitel 4.1 werden die Begriffe Employer Brand und Employer Branding erläutert. Danach wird im Kapitel 4.2. das Employer Branding vom Personalmarketing abgegrenzt. Anschließend wird in Kapitel 4.3 die Wirkungsweise der Employer Brand erläutert. Abschließend werden nochmals die Probleme vom Employer Branding dargestellt.

4.1 Begriffsdefinition Employer Brand und Employer Branding

Im Allgemeinen dienen Marken dazu beim potenziellen Kunden, oder in diesem Fall beim potenziellen Bewerber und Mitarbeiter ein Bewusstsein zu schaffen. Auf diesem Wege soll ein Firmenimage korrespondiert werden, welches für hohe Qualität, Tradition, Natürlichkeit und im Handwerk besonders für Regionalität steht. Eine Marke soll diese zentralen Werte hervorheben und in das Bewusstsein aller Stakeholder^[3] bringen (vgl. Immerschitt 2009: S. 48 ff.). Neben den Produkt-, Unternehmens- und Dienstleistungsmarken hat sich die Arbeitgebermarke speziell in den letzten Jahren stark etabliert (vgl. Geißler 2009: S. 136).

In der Literatur gibt es derzeit noch keine genormte Definition für den Begriff Employer Brand, deshalb werden zwei häufig benutzte Definitionen dargestellt. Zunächst die Definition nach Petkovic: „Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikation“ (Petkovic 2008: S 70). Die zweite Definition vom Bundesverband der Personalmanager lautet: „Eine Employer Brand ist ein fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber in den Köpfen von potenziellen sowie aktuellen Mitarbeitern“ (Bundesverband der Personalmanager e.V. 2013: S. 15). Mladen Petkovic spricht hier von einer Festigung des Vorstellungsbildes als attraktiver Arbeitgeber mittels der wesentlichen Merkmale. Zudem nennt er erfolgsentscheidende Faktoren und bezieht die Zielgruppen der Employer Brand mit ein (vgl. Petkovic 2008: S. 70). Somit kann man sagen, dass die Definition von Petkovic sehr aussagekräftig ist. Die Definition vom Bundesverband für Personalmanager knüpft an die Auffassung von Petkovic an.

Ebenfalls ist zu beachten, dass die Bildungen einer Employer Brand ein Teil der Corporate Brand^[4] ist (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 5). Das oberste Ziel der Corporate Brand ist es alle Stakeholder gleichermaßen anzusprechen. Zudem soll ein einheitliches Unternehmensbild vermittelt werden (vgl. Sponheuer 2010: S. 269). Um die Employer Brand erfolgreich auf dem Markt platzieren zu können, ist es unumgänglich sich mit den spezifischen Zielgruppen auseinanderzusetzen (vgl. Lukasczyk 2012: S. 42).

Das Hauptziel der Employer Brand ist es, das Image des Arbeitgebers positiv darzustellen und potenzielles Fachpersonal davon zu überzeugen, sich für dieses Unternehmen zu entscheiden (vgl. Trost 2013: S. 16 f.). Dies bestätigt auch der Autor Lukasczyk. Die Arbeitgebermarke soll ein positives Vorstellungsbild vermitteln, welches das Unternehmen von den anderen Unternehmen abhebt und sich so als attraktiver Arbeitgeber darstellt (vgl. Lukasczyk 2012: S. 40). Um solch ein Unternehmensbild an die Stakeholder zu kommunizieren, bedarf es die Definition des gewünschten Zielbildes. Dies bedeutet, dass das Unternehmen einen deutlichen Standpunkt einnehmen muss. Der Weg zum Ziel einer Unternehmensmarke ist der Prozess Employer Branding. Den Ausgangspunkt für diesen Prozess bildet die Arbeitgeberpositionierung (vgl. Kriegler 2014: S. 27). Das Employer Branding wird im folgenden Abschnitt genauer erläutert.

Auch hier gibt es keine genormte Definition. Beispielhaft werden drei verschiedene Autoren zitiert. Die Definitionen unterscheiden sich in den Feinheiten. Der Autor Mladen Petkovic hat für das Employer Branding folgende Definition festgelegt: „Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer- of-Choice) zu beeinflussen“ (vgl. Petkovic 2008: S. 71). Die Autoren Gmür, Martin und Karczinski erläutern das Employer Branding wie folgt: „Employer Branding ist die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenziellen Bewerber“ (Gmür et al. 2002: S. 12). Zuletzt die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert“ (Deutsche Employer Branding Akademie 2007: o.S.). Gemeinsamkeiten lassen sich hier bei den Autoren Petkovic und Gmür, Martin und Karczinski feststellen. Hinsichtlich der Zielgruppen korrespondieren beide Definitionen insofern, dass sich das Employer Branding sowohl mit aktuellen als auch mit potenziellen Mitarbeitern befassen sollte. Die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) zeigt keine klare Stellungnahme der Zielgruppen. Jedoch kann man bei der DEBA davon ausgehen, dass die Ziele in der Arbeitgebermarkenstrategie verankert sind. Die Kernaussage aller Definitionen ist nicht strittig. Das Ziel vom Employer Branding ist es, ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber auf dem Markt zu platzieren. Zudem wird in der Definition der DEBA der Aspekt der identitätsorientierten Markenführung aufgegriffen, der Verbindung zwischen dem externen Markenimage und der internen Markenidentität. Daraus folgt, dass sich Employer Branding gleichermaßen auf potenzielle als auch auf bestehende Arbeitnehmer richten muss.

Das interne Employer Branding umfasst die Bereiche der Personalentwicklung und die Führung im Unternehmen (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 11). Des Weiteren ist für das interne Employer Branding die Kommunikation zwischen Führungsebene und Mitarbeitern in Form von Intranet und Mitarbeitergesprächen von großer Bedeutung (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 10).

Bei dem externen Employer Branding geht es um die Arbeitgeberpositionierung nach Außen, welche die Basis für das Arbeitgeberimage ist (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 11). Externe Maßnahmen sind der Bewerbungsprozess und das Netzwerken mit potenziellen Arbeitnehmern. Unter Netzwerken versteht man die Zusammenarbeit mit Schulen und Hochschulen sowie beispielsweise die Vergabe von Praktikumsstellen. Auf diese Punkte wird in Kapitel 5.3.3 genauer eingegangen.

4.2 Abgrenzung von Personalmarketing

Bezüglich der Abgrenzung muss sich die Frage gestellt werden, ob Employer Branding Teil des Personalmarketings ist oder umgekehrt, beziehungsweise ob sie als Synonyme füreinander verwendet werden. Die Literatur bezieht diesbezüglich keinen klaren Standpunkt, deshalb werden die beiden Begriffe in der Praxis oftmals synonym verwendet (vgl. Stotz & Wedel 2009: S. 27). Der Begriff Personalmarketing wird grob definiert als die stetige Umsetzung von Marketingmaßnahmen im Bereich des Personalwesens. Kerninhalt ist die Pflege und der Aufbau, bzw. Wiederherstellung von Beziehungen zu aktuellen, ehemaligen und potenziellen Mitarbeitern (vgl. Bröckermann & Pepels 2002: S. 8). Zudem hat das Personalmarketing sowohl die Aufgabe Interesse bei potenziellen Arbeitnehmern zu wecken, als auch das aktuelle Personal stärker an das Unternehmen zu binden (vgl. Lukasczyk 2012: S. 12 ff.).

Personalmarketing lässt sich, genau wie das allgemeine Marketing in zwei Teilbereiche aufteilen: In operatives Personalmarketing, welches sich mit einzelnen kurzfristigen Entscheidungen und Maßnahmen befasst und in strategisches Personalmarketing, welches sich mit langfristigen Maßnahmen beschäftigt und das „große Ganze“ betrachtet. (vgl. Petkovic 2008: S. 180). Der Fokus beim Personalmarketing liegt auf der Beschaffung neuer Mitarbeiter und der Bindung ebendieser an das Unternehmen (vgl. Lukasczyk 2012: S. 14).

Neben den Prozessen bei der Gestaltung einer attraktiven Arbeitgebermarke wird beim Employer Brand Management zusätzlich Organisations- und Identitätsentwicklung im Unternehmen ausgeübt (vgl. Kriegler 2014: S. 26). Somit kann man das Employer Branding nicht als Teilfunktion des Personalmarketings sehen. Vielmehr fällt es in gleichermaßen mehrere Bereiche, erstens in das Personalmanagement, zweitens in das Marketing und drittens in die Kommunikation des Unternehmens (vgl. Lukasczyk 2012: S. 14).

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^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Verwendung von männlicher und weiblicher Sprachform verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlechte.

^[2] KMU steht für kleine und mittelständische Unternehmen

^[3] Stakeholder (zu deutsch Teilhaber) sind Personen oder Gruppen, welche Interessen am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses bzw. Projektes haben (EIlmann, Behrend, Hübner, & Weitlander, 2011, S. 71).

^[4] Eine Corporate Brand (zu deutsch Unternehmensmarke) ist die Gesamtheit des Unternehmens in ihrer Wirkung als Marke (Thürbach, 2012, S. 22 f.)