Diese Seminararbeit untersucht einen Change-Prozess in einem mittelständischen Autohaus. Der Change-Prozess wurde vom Management nicht unter ausdrücklicher Beachtung der Erkenntnisse der Neuroleadership durchgeführt. Die Arbeit soll untersuchen, inwiefern die Gestaltung dennoch mit den Vorgaben und Erkenntnissen des SCARF-Modells nach Rock, einem Modell aus der Neuroleadership, harmoniert.
Nach der Vorstellung des Change-Prozesses wird hierzu ein entsprechender Fragebogen entwickelt, mit dem anschließend gemessen wird, wie die betreffenden Mitarbeiter des Unternehmens den Change-Prozess in Bezug auf die fünf Dimensionen des SCARF-Modells erlebten. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird in der Folge diskutiert, ob und in welcher Weise der Change-Prozess unter Berücksichtigung des SCARF-Modells im vorliegenden Fall besser hätte gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 2. Vorstellung Unternehmen und Change-Prozess
- 3. Theorie
- 3.1. Neuroleadership
- 3.2. SCARF-Modell
- 3.2.1. Status
- 3.2.2. Certainty (Sicherheit, Gewissheit, Vorhersehbarkeit)
- 3.2.3. Autonomy (Autonomie)
- 3.2.4. Relatedness (Soziale Beziehungen, Verbundenheit)
- 3.2.5. Fairness (Gerechtigkeit)
- 4. Methode
- 4.1. Fragebogenkonstruktion
- 4.2. Erhebungsablauf
- 5. Ergebnisse
- 5.1. Status
- 5.2. Certainty
- 5.3. Autonomy
- 5.4. Relatedness
- 5.5. Fairness
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Seminararbeit untersucht den Change-Prozess des sog. ASPO-Projektes in einem mittelständischen Autohaus. Der Change-Prozess wurde vom Management nicht unter ausdrücklicher Beachtung der Erkenntnisse der Neuroleadership durchgeführt. Die vorliegende Seminararbeit soll untersuchen, inwiefern die Gestaltung dennoch mit den Vorgaben und Erkenntnissen des SCARF-Modells nach Rock, einem Modell aus der Neuroleadership, harmoniert.
- Bewertung eines Change-Prozesses in einem mittelständischen Autohaus anhand des SCARF-Modells
- Analyse des Einflusses von Status, Sicherheit, Autonomie, sozialen Beziehungen und Fairness auf den Erfolg des Change-Prozesses
- Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten im Change-Prozess unter Berücksichtigung der Erkenntnisse des SCARF-Modells
- Diskussion der Auswirkungen von neurologischen Erkenntnissen auf die Gestaltung von Change-Prozessen in Unternehmen
- Hervorhebung der Bedeutung der Neuroleadership als Führungsansatz im Kontext von Veränderungsprozessen
Zusammenfassung der Kapitel
Die Seminararbeit beginnt mit einer Einleitung, die den Kontext des Change-Managements und die Relevanz der Neuroleadership für die Gestaltung von Veränderungsprozessen erläutert. Anschließend wird das Unternehmen und der Change-Prozess des ASPO-Projektes vorgestellt. Es folgt eine theoretische Einordnung, die die Neuroleadership und insbesondere das SCARF-Modell mit seinen fünf Dimensionen (Status, Sicherheit, Autonomie, soziale Beziehungen, Fairness) detailliert beschreibt.
Die Methode der Seminararbeit umfasst die Entwicklung eines multidimensionalen Fragebogens, der die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich der Umsetzung des Change-Prozesses hinsichtlich der SCARF-Dimensionen erfasst. Die Erhebungsdaten werden im fünften Kapitel deskriptiv und mithilfe eines Netzdiagramms dargestellt und analysiert. Der Autor diskutiert die Ergebnisse der einzelnen Dimensionen und identifiziert konkrete Handlungsempfehlungen für die Optimierung zukünftiger Change-Prozesse.
Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und betont die Bedeutung der Neuroleadership als Führungsansatz im Kontext von Veränderungsprozessen. Es unterstreicht die Notwendigkeit, die psychologischen Bedürfnisse und Treiber der Mitarbeiter bei der Gestaltung von Veränderungen zu berücksichtigen, um eine effiziente und nachhaltige Umsetzung von Change-Prozessen zu gewährleisten.
Schlüsselwörter
Change Management, Neuroleadership, SCARF-Modell, Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness, Mitarbeiterzufriedenheit, Change-Prozess, Prozessoptimierung, After-Sales-Prozess-Optimierung (ASPO), mittelständisches Unternehmen, Autohaus, Fragebogen, Empirische Studie, Handlungsempfehlungen
Häufig gestellte Fragen
Was ist das SCARF-Modell in der Neuroleadership?
Das Modell nach David Rock beschreibt fünf soziale Dimensionen, die das Gehirn als Belohnung oder Bedrohung wahrnimmt: Status, Sicherheit (Certainty), Autonomie, Verbundenheit (Relatedness) und Fairness.
Wie wurde das SCARF-Modell auf ein Autohaus angewendet?
In einer Fallstudie wurde ein Change-Prozess (ASPO-Projekt) mittels eines Fragebogens daraufhin untersucht, wie Mitarbeiter die Veränderungen in den fünf SCARF-Dimensionen erlebten.
Warum ist "Fairness" in Veränderungsprozessen so wichtig?
Wahrgenommene Ungerechtigkeit löst im Gehirn eine starke Bedrohungsreaktion aus, die die Motivation und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter massiv senken kann.
Was bedeutet "Autonomy" im Kontext von Change Management?
Mitarbeiter brauchen das Gefühl, eine gewisse Kontrolle über ihre Arbeit und die Veränderungen zu haben, um Stress zu reduzieren und den Wandel zu akzeptieren.
Kann Neuroleadership die Effizienz von Unternehmen steigern?
Ja, indem Führungskräfte die psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen, können sie Widerstände minimieren und eine nachhaltige Umsetzung von Projekten fördern.
- Quote paper
- Joachim Günther (Author), 2017, Bewertung eines Change-Prozesses in einem mittelständischen Autohaus nach Maßstäben des SCARF-Modells aus der Neuroleadership, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383543
