Diese Seminararbeit untersucht einen Change-Prozess in einem mittelständischen Autohaus. Der Change-Prozess wurde vom Management nicht unter ausdrücklicher Beachtung der Erkenntnisse der Neuroleadership durchgeführt. Die Arbeit soll untersuchen, inwiefern die Gestaltung dennoch mit den Vorgaben und Erkenntnissen des SCARF-Modells nach Rock, einem Modell aus der Neuroleadership, harmoniert.
Nach der Vorstellung des Change-Prozesses wird hierzu ein entsprechender Fragebogen entwickelt, mit dem anschließend gemessen wird, wie die betreffenden Mitarbeiter des Unternehmens den Change-Prozess in Bezug auf die fünf Dimensionen des SCARF-Modells erlebten. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird in der Folge diskutiert, ob und in welcher Weise der Change-Prozess unter Berücksichtigung des SCARF-Modells im vorliegenden Fall besser hätte gestaltet werden können.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorstellung Unternehmen und Change-Prozess
3. Theorie
3.1. Neuroleadership
3.2. SCARF-Modell
3.2.1. Status
3.2.2. Certainty (Sicherheit, Gewissheit, Vorhersehbarkeit)
3.2.3. Autonomy (Autonomie)
3.2.4. Relatedness (Soziale Beziehungen, Verbundenheit)
3.2.5. Fairness (Gerechtigkeit)
4. Methode
4.1. Fragebogenkonstruktion
4.2. Erhebungsablauf
5. Ergebnisse
5.1. Status
5.2. Certainty
5.3. Autonomy
5.4. Relatedness
5.5. Fairness
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel der Arbeit besteht darin, den Change-Prozess des ASPO-Projektes in einem mittelständischen Autohaus auf Basis des SCARF-Modells aus der Neuroleadership zu bewerten und zu untersuchen, inwiefern die Gestaltung des Prozesses mit den neurowissenschaftlichen Erkenntnissen harmoniert.
- Grundlagen der Neuroleadership und des SCARF-Modells
- Konstruktion und Anwendung eines multidimensionalen Fragebogens zur Messung der fünf SCARF-Dimensionen
- Empirische Analyse der Mitarbeiterwahrnehmung während des Veränderungsprozesses
- Identifikation von Optimierungspotenzialen für zukünftige Change-Projekte
Auszug aus dem Buch
3.2.1. Status
Die Dimension Status bezieht sich darauf, wie der Mensch seine Position in Relation zu anderen Menschen, meist anderen Gruppenmitgliedern, wahrnimmt. Dabei geht es nicht um die eigene Stellung gemäß der hierarchischen Struktur in einem Unternehmen, sondern viel mehr um seine informelle Position. Das Bild über den eigenen Status des Menschen entsteht also durch Vergleiche. Wenn der Mensch sich selbst als „besser als jemand anders“ wahrnimmt, hebt dies sein Statusgefühl und aktiviert das Belohnungssystem. Nimmt er jedoch eine Verringerung seines Status wahr, etwa durch eine Niederlage bei einer Diskussion oder einem Wettkampf, löst dies sofort eine Bedrohungsreaktion aus, die ihn zurückweichen lässt.
Eisenberger, Lieberman und Williams haben gezeigt, dass eine Statusreduzierung, die dadurch verursacht wird, dass man von einer sozialen Aktivität ausgeschlossen wird, dieselben Hirnregionen aktiviert, wie physischer Schmerz. Dabei ließen sie Probanden am Computer ein virtuelles Ballspiel spielen, bei dem sich drei Figuren einen Ball gegenseitig zuspielten. Die verwendete Coverstory machte sie glauben, dass die beiden anderen Mitspieler von realen Personen gespielt würden, in Wirklichkeit handelte es sich aber um ein Computerprogramm mit einer vorprogrammierten Verhaltensweise. Nach einiger Zeit warfen die anderen beiden Mitspieler sich den Ball nur noch gegenseitig zu und grenzten den Probanden aus. Durch das bildgebende Verfahren der funktionellen Magnetresonanztomographie (fMRT) konnte gezeigt werden, dass diese soziale Ausgrenzung den anterioren Gyrus cinguli aktiviert, eine Hirnregion, die auch durch physischen Schmerz aktiviert wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die Relevanz von Veränderungsprozessen im Unternehmenskontext und führt in die Fragestellung ein, ob das ASPO-Projekt die Kriterien des SCARF-Modells erfüllt.
2. Vorstellung Unternehmen und Change-Prozess: Dieses Kapitel beschreibt das mittelständische Autohaus und den Ablauf des initiierten ASPO-Projekts zur Prozessoptimierung im After-Sales-Bereich.
3. Theorie: Hier werden die theoretischen Grundlagen der Neuroleadership sowie die fünf Dimensionen des SCARF-Modells (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) detailliert dargestellt.
4. Methode: Der Autor beschreibt die Konstruktion des verwendeten Fragebogens sowie den Ablauf der Datenerhebung unter den Mitarbeitern des Autohauses.
5. Ergebnisse: Dieses Kapitel präsentiert die Auswertung der Fragebogenergebnisse und analysiert jede der fünf SCARF-Dimensionen hinsichtlich ihrer Umsetzung im Unternehmen.
6. Fazit: Das Fazit bewertet den Erfolg des Change-Prozesses nach SCARF-Maßstäben und leitet Handlungsempfehlungen für die zukünftige Gestaltung von Veränderungsprojekten ab.
Schlüsselwörter
Change Management, Neuroleadership, SCARF-Modell, Mitarbeiterzufriedenheit, Prozessoptimierung, Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness, Fragebogenkonstruktion, After-Sales-Prozess, Unternehmensführung, Psychologische Treiber, Veränderungsprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Change-Prozess eines spezifischen After-Sales-Optimierungsprojekts in einem Autohaus aus der Perspektive der Neuroleadership.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Anwendung des SCARF-Modells, Mitarbeiterführung in Veränderungsprozessen und die wissenschaftliche Messung von psychologischen Einflussfaktoren.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Change-Prozess anhand der fünf SCARF-Dimensionen zu bewerten und Verbesserungsvorschläge für zukünftige Prozesse abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor nutzt eine Fragebogenkonstruktion mit einer bipolaren Likert-Skala, um subjektive Wahrnehmungen der Mitarbeiter empirisch zu erfassen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, die methodische Vorgehensweise bei der Umfrage sowie die detaillierte Ergebnispräsentation und Diskussion der einzelnen Dimensionen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Neuroleadership, SCARF-Modell, Prozessoptimierung, Veränderungsmanagement und Mitarbeiterzufriedenheit.
Wie wurde die Anonymität der befragten Mitarbeiter sichergestellt?
Um ehrliche und unverfälschte Antworten zu erhalten, wurde den Teilnehmern Anonymität zugesichert und die Fragebögen in einer verschlossenen Box gesammelt.
Welches Fazit zieht der Autor in Bezug auf den Prozess?
Der Autor kommt zu dem Schluss, dass der Prozess insgesamt zufriedenstellend umgesetzt wurde, jedoch Optimierungspotenzial in der Kommunikation und im Teambuilding besteht.
- Citation du texte
- Joachim Günther (Auteur), 2017, Bewertung eines Change-Prozesses in einem mittelständischen Autohaus nach Maßstäben des SCARF-Modells aus der Neuroleadership, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383543
