Entscheidungsvorlage an die Geschäftsführung zum Aufbau einer Lieferantenbewertung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Grundlagen der Beschaffung
1.4 Beschaffungsprozess und Beschaffungscontrolling
1.5 Lieferantenbewertung als Teil des Lieferantenmanagementsystems

2 Unternehmensvorstellung

3 Ist-Situation und Problemstellung

4 Soll-Situation

5 Möglichkeiten einer Lieferantenbewertung
5.1 Arten und Verfahren der Lieferantenbewertung
5.2 Exemplarische Lieferantenbewertung von Hand
5.2.1 Quantitativer Lieferantenvergleich
5.2.2 Qualitativer Lieferantenvergleich
5.3 EDV-gestützte Lieferantenbewertung
5.3.1 Anforderungen an das Lieferantenbewertungssystem
5.3.2 Hardwarevoraussetzung
5.3.3 Betrieb der Lieferantenbewertungssoftware
5.3.3.1 Lokaler Betrieb
5.3.3.2 Netzwerkbetrieb
5.3.3.3 Onlinebetrieb

6 Vergleich der verschiedenen Softwarelösungen (technischer Vergleich) .
6.1 Aufbau der Lieferantenbewertungssoftware
6.2 Vergleich der drei Systeme

7 Betriebswirtschaftliche Betrachtung
7.1 Ermittlung des Einsparpotentials
7.2 Verfahren zur Auswahl der geeigneten Alternative
7.2.1 Kostenvergleichsrechnung
7.2.2 Erweiterte Nutzwertanalyse
7.3 Kritische Menge

8 Entscheidungsvorschlag und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildunqsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele der Beschaffung

Abbildung 2: Beschaffungsprozess und Beschaffungscontrolling

Abbildung 3: Übersicht der Elemente des Lieferantenmanagements

Abbildung 4: Umsätze der Dienstleistungen des Unternehmens

Abbildung 5: Übersicht der Verfahren zur Lieferantenbewertung

Abbildung 6: Desktop-PC

Abbildung 7: Computernetzwerk

Abbildung 8: Hauptseite QMS mit zugehörigem Login

Abbildung 9: Hauptmenü

Abbildung 10: Bearbeitungsmaske der Lieferantenauswahl

Abbildung 11: Expressbewertungsmaske

Abbildung 12: Intensiv Bewertungsmaske

Abbildung 13: Ergebnisansicht

Abbildung 14: Grafische Darstellung der kritischen Menge

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quantitativer Angebotsvergleich

Tabelle 2: Gewichtung der Bewertungskriterien

Tabelle 3: Qualitative Lieferantenbewertung

Tabelle 4: Klassifizierung der Lieferanten

Tabelle 5: Technischer Vergleich der Angebote

Tabelle 6: Kostenvergleich der Alternativen

Tabelle 7: Kriterien und Gewichtung

Tabelle 8: Erweiterte Nutzwertanalyse

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Lieferantenbewertung ist ein allgemein bekanntes Problem in Unternehmen.

Wenn auch bisher im Einkauf versucht wurde, die günstigsten Bezugsquellen zu finden, so waren diese Lieferanten oft subjektiv und unsystematisch ausgewählt worden. Die Information über die wirtschaftliche, ökologische und technische Leistungsfähigkeit eines Lieferanten sollte nicht unterschätzt werden.

Die Beschaffungsmärkte sind heutzutage international verflochten, Innovationszyklen kurz, und Versorgungsengpässe sind keine Seltenheit. Der Einkauf ist in den Mittelpunkt des Unternehmens gerückt, und die Beschaffungspolitik bekommt eine strategische Ausrichtung.

Partnerschaftliche Lieferantenpolitik gehört als nicht unwichtiger Teil zu dieser Strategie. Anforderungen und Leistungsfähigkeit von Lieferanten müssen genau erkannt werden. Die Lieferantenbewertung darf nicht dem Zufall überlassen werden, sie wird sonst zum Risiko für das Unternehmen. Es müssen Anforderungskriterien definiert werden, und Leistungsfähigkeit und Lieferleistung sollten einer objektiven Bewertung unterzogen werden. So werden interne Prozesse gesichert und die Kommunikation mit dem Partner verbessert.^[1]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Projektarbeit wird eine Entscheidungsvorlage an die Geschäftsführung zum Aufbau einer Lieferantenbewertung an einem selbstgewählten Beispiel gezeigt. Es wird untersucht, ob eine Lieferantenbewertung dem Unternehmen Zacriti EDV & Bürotechnik GmbH wirtschaftliche Vorteile bringt oder ob die bisherige Vorgehensweise sinnvoller ist.

In der Einleitung wird die allgemeine Ausgangssituation und die Notwendigkeit von Lieferantenbewertungen dargestellt und ein kurzer Überblick über die Begrifflichkeiten der Beschaffung, des Beschaffungscontrollings und der Lieferantenbewertung gegeben. Im zweiten Kapitel werden das Unternehmen und im dritten Kapitel die Ist-Situation mit der Problemstellung beschrieben. Die Soll­Situation in Kapitel vier leitet zum fünften Kapitel und damit zu den Möglichkeiten von

Lieferantenbewertung über. Es wird gezeigt, wie Lieferantenbewertungen manuell oder EDV-gestützt durchgeführt werden. Im sechsten Kapitel werden die angebotenen Lösungen technisch beschrieben und verglichen. Das siebte Kapitel bewertet die Software-Alternativen mit Hilfe der Kostenvergleichsrechnung sowie einer erweiterten Nutzwertanalyse. Anhand der Ermittlung der kritischen Menge wird die Anzahl der Bestellungen bestimmt, die erforderlich ist, um gegenüber der manuellen Lieferantenbewertung direkte monetäre Vorteile zu generieren.

1.3 Grundlagen der Beschaffung Begriff:

Der Begriff Beschaffung ist dem des gestaltenden Einkaufs sehr ähnlich. Hier rückt allerdings durch den zusätzlichen Aspekt der Versorgungssicherheit die strategische Bedeutung in den Vordergrund.^[2] Nicht nur interne, sondern auch externe Faktoren fließen in Überlegungen und die Gestaltung der Beschaffungs-aufgaben ein. Dienstleistungs- und Investitionsgüter wie Maschinen, Instandhaltungen oder Transportleistungen werden extern, sprich im Markt beschafft, und nicht vom Unternehmen selbst geleistet. Gleiches gilt für externe Bearbeitungsvorgänge des im Unternehmen hergestellten Materials. Diese Objekte und Leistungen sind dem Begriff der Beschaffung und nicht dem Begriff der Materialwirtschaft zuzuordnen, da gerade Dienstleistungen und Investitionsgüter keinen periodischen Bedarf darstellen, sondern unregelmäßig oder gar nur einmalig benötigt werden und daher auch eine andere Methodik der Beschaffungsmarktforschung und des Beschaffungsvorgangs erfordern.^[3]

Ziele:

Die Ziele im Beschaffungsbereich eines Betriebes müssen im Hinblick auf die Unternehmensziele entwickelt werden, da die „[...] Definition von Beschaffungszielen [...] erhebliche leistungs- und finanzwirtschaftliche Auswirkungen auf die Gesamtunternehmung [,..]“^[4] hat. Die Zielsetzung des Unternehmens muss sich in der Zielsetzung der Beschaffung widerspiegeln. Verfolgt der Betrieb beispielsweise eine primär qualitätsniveaubezogene Strategie, muss die Qualität sich auch in den

Prioritäten der Beschaffungsziele wiederfinden.^[5] Unter Umständen müssen die Unternehmensziele an die Beschaffungsziele angepasst werden, um die Koordination von Unternehmens- und Beschaffungszielen zu regeln.^[6] Bei der Zielerfüllung ist es wichtig, mögliche Auswirkungen auf andere

Unternehmensbereiche zu berücksichtigen und gegebenenfalls zu koordinieren.^[7] Nachfolgende Abbildung zeigt die strategischen und die taktisch-operativen Ziele der Beschaffung nach Friedl.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Ziele der Beschaffung,

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Friedl 1990, S. 103.

Aufgaben:

Neben den Zielen lassen sich auch die Aufgaben der Beschaffung in strategisch und operativ trennen. Im Bereich der strategischen Tätigkeiten sind jene angesiedelt, „[...] die der Planung, Ausgestaltung, Umsetzung und dem Controlling von Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen entlang der Produktentwicklung dienen."^[8]

1.4 Beschaffungsprozess und Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling wird über den gesamten Beschaffungsprozess durchgeführt und ist als übergreifende und integrative Aufgabe zu sehen. Der Schwerpunkt liegt auf den strategischen und prozessorientierten Aspekten, um den Erfolg zu sichern. Es wird der gesamte Beschaffungsprozess betrachtet, und das Beschaffungscontrolling befasst sich mit Planung, Messung, Kontrolle und Steuerung, damit die kundenorientierte Leistungserstellung verbessert werden kann.^[9]

Das Beschaffungscontrolling sollte alle Prozesse einbeziehen, denn wie bereits die Zielsetzung der Beschaffung verdeutlicht hat, spielen nicht nur Einkaufspreise, sondern auch die Kosten- und Leistungsoptimierung im gesamten Beschaffungsbereich, sprich das Arbeiten nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip eine wesentliche Rolle.^[10]

1.5 Lieferantenbewertung als Teil des Lieferantenmanagementsystems

Lieferantenbewertung und -controlling sind Elemente des Lieferantenmanagement­systems. Es gibt kein System der Lieferantenbewertung, das in jedem Unternehmen angewendet werden kann. Denn jedes Unternehmen hat eigene beschaffungs­politische Ziele. Aus diesen leiten sich die Anforderungskriterien und die Gewichtungen für die Bewertung ab. Ein Lieferantenbewertungssystem sollte modular aufgebaut sein und über die Leistungsfähigkeit und die Lieferfähigkeit von Lieferanten Aussagen treffen. So ist ein effektives Lieferantencontrolling möglich, und es kann ein Lieferantenmanagement auch im Sinne von Risikomanagement durchgeführt werden.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang von Lieferanten­controlling und -bewertung als Elemente des Lieferantenmanagementsystems.^[11]

Auch die Lieferantenbewertung orientiert sich an den Zielen der Kostenminimierung und der Versorgungssicherheit. Anschaffungskosten sollen minimiert und Risiken reduziert oder im besten Fall verhindert werden, die Kosten verursachen, die durch Lieferbeziehungen entstehen. Meistens handelt es sich dabei um Fehlmengenkosten oder Lagerhaltungskosten. Zudem soll der Aufwand beim Wareneingang, der durch Warenkontrolle und Qualitätsprüfung entsteht, verringert werden.

Wenn man die Lieferantenbewertung systematisch untersucht, dann verfolgt man dabei die folgenden Ziele:

- Lieferantenwahl wird objektiviert und optimiert
- Sicherheit in der Versorgung durch Steuerung der Lieferantenbeziehungen
- Sicherung der Wettbewerbsposition, indem Lieferantenbeziehungen entwickelt und gepflegt werden
- Lieferantenqualität soll kontinuierlich verbessert werden
- Lieferantenportfolio soll optimiert werden
- Problembewusstsein soll geschaffen werden

Bei der Lieferantenbewertung geht es nicht nur darum, Lieferanten, die nicht optimal sind, auszusortieren, sondern auch darum, dass Schwachstellen aufgedeckt und durch eigene Optimierungsmaßnahmen oder Supportmaßnahmen optimiert werden. Das kann ein langer Prozess sein, der jedoch der Wettbewerbsfähigkeit beider Unternehmen zu Gute kommt.^[12]

2 Unternehmensvorstellung

Die Zacriti EDV & Bürotechnik GmbH ist ein im Jahr 2006 gegründetes mittelständiges Handwerksunternehmen der Informationstechnikbranche in Düsseldorf. 2014 erzielte die Zacriti EDV & Bürotechnik GmbH mit 14 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von ca. 3 Mio. Euro. Das Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren einen bundesweiten Kundenstamm aufgebaut. Es werden Servicedienstleistungen wie z.B. Installation und Verkauf von Hard- und Software, Telefonsystemen, Videoüberwachungssystemen sowie Wartung von Computern, telefonische Hilfestellungen bei Softwareproblemen, Internetanbindungen und auf die Bedürfnisse der Kunden angepasste Mitarbeiterschulungen angeboten. Die unten stehende Abbildung zeigt den Umsatz mit den jeweiligen Dienstleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsätze der Dienstleistungen des Unternehmens, Quelle: Eigene Darstellung.

Der Schwerpunkt des Unternehmens besteht allerdings in der Reparatur elektrischer Leiterplatten von Maschinenansteuerungssystemen.

3 Ist-Situation und Problemstellung

Die Firma Zacriti EDV & Bürotechnik wird von 50 Lieferanten der Elektrotechnikindustrie beliefert. Jährlich werden ca. 800 Bestellungen ausgeführt. Zum einen werden Waren zum Weiterverkauf bestellt wie z.B. Tastaturen, Mäuse, Computer und Server, zum anderen elektrische Bauteile als Verbrauchsmaterial für die Reparatur von elektrischen Komponenten sowie technisches Gerät für den Eigenbedarf.

In der Regel wird der Bedarf bei Großlieferanten angefragt. Wichtigster Aspekt ist die Lieferzeit bei Ersatzteilbestellungen für Kunden. Dies geschieht im Moment vom jeweiligen Sachbearbeiter per Telefon oder direkt per Bestellungen über den Onlineshop der Lieferanten.

Viele Anbieter verfügen nicht über einen sicheren Onlineshop, oder die Hotline ist nicht erreichbar. In diesen Unternehmen wird ein bereits bekannter Sachbearbeiter telefonisch kontaktiert. Manchmal führt das zu einer verzögerten Lieferung der gewünschten Bauteile.

Bei defekten Kundenbaugruppen geht es in erster Linie um eine schnellstmögliche Instandsetzung der defekten Teile, weil beim Kunden der laufende Betrieb gestört ist, was hohe Kosten verursacht.

Eine große Lagerhaltung von elektrischen Komponenten in den vergangenen Jahren führte zu erhöhten Lagerhaltungskosten die bei Just-in-time-Lieferung gesenkt werden können.

Desweiteren sind Aspekte der Servicefreundlichkeit bei Problemen mit der Lieferung sehr wichtig.

Auch die Kulanz des Lieferanten spielt eine große Rolle, da z.B. nach der gesetzlichen Gewährleistungsfrist bei manchen Lieferanten aus Kulanz noch Ersatz beschafft wird.

Bei der großen Anzahl an Elektronik- Großlieferanten auf dem Markt ist es hier wichtig, eine Auswahl der besten Lieferanten zu schaffen, um so das Beschaffungscontrolling effizienter zu gestalten.

Das Problem an der momentanen Situation ist, dass für das Unternehmen eine zuverlässige Lieferung notwendig ist und diese im momentanen Stand nicht immer gewährleistet werden kann. Die Zacriti- Kunden haben meistens akute Software oder Hardware- Probleme, durch die das Tagesgeschäft beeinträchtigt wird und diese müssen behoben werden. Manchmal werden Teile bestellt, die in der Datenbank des Lieferanten angezeigt werden, die aber in real nicht vorhanden sind, da die Daten veraltet sind. Das führt zu einer Verspätung der Lieferung oder gar zu einem Lieferausfall. Für Zacriti ist eine Real-time-Aktualisierung der Datenbank des Lieferanten notwendig.

Außerdem besteht ein Problem mit dem Know-how der Mitarbeiter. Da Bestellungen oft direkt telefonisch gemacht werden, ist das Wissen um den geeignetsten Lieferanten auf die Person begrenzt. Wenn also z.B. aufgrund von Krankheit des Bestellers der reguläre Bestellprozess verändert sein sollte, kann auf dieses persönliche Wissen von anderen Mitarbeitern nicht zugegriffen werden.

4 Soll-Situation

Im optimalen Prozess steht die Qualität der Bauteile im Vordergrund und eine hohe Verfügbarkeit der Materialien ist just-in-time gegeben. Dadurch werden keine

Lagerbestände bei Zacriti aufgebaut, weil man nicht viel auf Lager halten muss. Man kann schnell beim Lieferanten einsehen, welche Teile verfügbar sind.

Es soll außerdem eine Unabhängigkeit vom Know-how des Einzelnen erreicht werden. Daten sollen transparent und flexibel gehalten werden, so dass alle Mitarbeiter mit dem aktuellen Wissensstand arbeiten können.

5 Möglichkeiten einer Lieferantenbewertung

Lieferantenbewertungen können beispielsweise manuell anhand von zahlreichen in der Literatur beschriebenen Verfahren (z.B. Punktbewertungsverfahren, Nutzwertanalyse, Stärken-Schwächen-Profil etc.) durchgeführt werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der EDV-gestützten Lieferantenbewertung, welche im Rahmen des Beschaffungscontrollings eine kontinuierliche Bewertung ermöglicht. Im folgenden Kapitel wird das Prinzip der Lieferantenbewertung von Hand erläutert und auf die technischen Möglichkeiten einer EDV-gestützten Lieferantenbewertung eingegangen.

5.1 Arten und Verfahren der Lieferantenbewertung

Lieferantenbewertungsverfahren können in quantitative und qualitative Verfahren unterteilt werden. Nachfolgende Abbildung zeigt verschiedene Möglichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht der Verfahren zur Lieferantenbewertung,

Quelle: Hofbauer/ Mashhour/ Fischer 2012, S. 63.

In der folgenden Ausführung wird mit dem Scoring- Modell, welches zu den Punktebewertungsverfahren gehört, gearbeitet.

5.2 Exemplarische Lieferantenbewertung von Hand

Die Lieferantenbewertung als Teilbereich des Beschaffungscontrollings dient dem Ziel, die an den Lieferanten gestellten Anforderungen zu überprüfen. Folgende Verfahren sind in der Praxis gebräuchlich und werden im Unternehmensalltag aufgrund ihrer Einfachheit häufig angewendet.

5.2.1 Quantitativer Lieferantenvergleich

Eine einfache Möglichkeit des Lieferantenvergleichs bietet der konkrete Angebotsvergleich, welcher an dieser Stelle exemplarisch anhand von drei Angeboten eines angefragten Artikels dargestellt wird. Die Angebote für eine Lötstation (Weller WS 81 UK, analog, 80 Watt) wurden bei bestehenden Lieferanten
der Firma Zacriti eingeholt. Der quantitative Lieferantenvergleich berücksichtigt hierbei lediglich monetäre Aspekte wie Preis, Preisnachlässe und Bezugskosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Quantitativer Angebotsvergleich, Quelle: Eigene Darstellung.

Nach rein monetären Aspekten würde die Aswo International Service GmbH den Zuschlag erhalten, da hier der günstigste Bezugspreis festgestellt werden kann.

5.2.2 Qualitativer Lieferantenvergleich

Der qualitative Lieferantenvergleich in Form eines Scoring-Modells soll neben klar messbaren Größen auch schwer quantifizierbare Merkmale wie Qualität, Zuverlässigkeit und Service berücksichtigen. Im Gegensatz zum reinen Angebotsvergleich, der den günstigsten Preis ermittelt, soll eine qualitative Lieferantenbewertung weitergehende Ziele verfolgen. Diese können sein:^[13]

- Fehlerreduktion in der Lieferkette
- Verbesserung der Kunden-Lieferanten-Beziehung
- Identifikation von Risiken und Verbesserungspotentialen
- regelmäßige Überprüfung der Lieferantenklasse
- höhere Transparenz

Auf Basis von definierten Kriterien erfolgt eine Klassifizierung als A-, B- oder C- Lieferant. Diese Einteilung dient der langfristigen Zusammenarbeit mit den Lieferanten und wird regelmäßig überprüft.

Unter einem Scoring-Modell versteht man ein Modell, das einzelne Entscheidungsalternativen auf der Grundlage von Urteilen, den so genannten Scores, bewertet. Die Gewichtung der Kriterien wird mit den Ausprägungen, die in Punkten, Noten oder Prozenten ausgedrückt werden, multipliziert.

Als erstes werden die Kriterien ausgewählt, mit denen man den Lieferanten bewerten will, dann werden die Anforderungskriterien gewichtet. Das wichtigste Kriterium bekommt den höchsten, das am wenigsten wichtige bekommt den niedrigsten Gewichtungsfaktor. Man bewertet die Lieferanten mit den Kriterien, multipliziert die Ausprägungen mit den Gewichten und addiert diese. Dadurch erhält man den Scoring-Index, also den Gesamtwert. Man wählt den Lieferanten mit dem höchsten Punktwert.^[14]

Für die Firma Zacriti werden die nachfolgend erläuterten Kriterien definiert.^[15] Preis: Abweichung des Angebotspreises vom Marktpreis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualität: Bewertung der gelieferten Qualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lieferung: Einhalten des vereinbarten Liefertermins

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Service: Erreichbarkeit und Unterstützung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Verteilung der Punkte erfolgt in Anlehnung an den „Leitfaden zur Lieferantenbewertung“^[16] der Alfmeier Group nach dem Prinzip eines Scoring- Modells. Hierbei werden die einzelnen Kriterien individuell gewichtet und mit den jeweils vergebenen Punkten multipliziert. Die Summe aller erreichten Punkte erlaubt im Anschluss die Klassifizierung des betrachteten Lieferanten. Für die Firma Zacriti EDV & Bürotechnik erweist sich die folgende Verteilung der Gewichtungen als geeignet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gewichtung der Bewertungskriterien, Quelle: Eigene Darstellung.

[...]

---

^[1] Vgl. Hartmann/ Orths/ Kössel 2013, S. 14.

^[2] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing 1996, S. 22-23.

^[3] Vgl. Hartmann 2002, S. 16-17.

^[4] Wannenwetsch 2004, S. 87.

^[5] Vgl. Piontek 2012, S. 31 ff.

^[6] Vgl. Vgl. Wannenwetsch 2004, S. 87.

^[7] Vgl. Katzmarzyk 1988, S. 22.

^[8] Beschaffung Aktuell 2015, URL: http://www.beschaffungaktuell. [de/ba/live/fachartikelarchiv/ha_artikel/detail/30174257.html, Stand: 06.06.2015.

^[9] Vgl. Hofbauer/ Mashhour/ Fischer 2012, S. 16.

^[10] Vgl. Hartmann 2002, S. 31-32.

^[11] Vgl. Hartmann/ Orths/ Kössel 2013, S. 15.

^[12] Vgl. Hartmann/ Orths/ Kössel 2013, S. 20.

^[13] Vgl. HCM Customer Management 2015, URL: http://hcm- lieferantenmanagement.com/dokumente/120218 Whitepaper%20Lieferantenbewertung.PDF, Stand: 02.06.2015, S. 3.

^[14] Vgl. Hofbauer/ Mashhour/ Fischer 2012, S. 12.

^[15] In Anlehnung an HCM Customer Management 2015, URL: http://hcm- lieferantenmanagement.com/dokumente/120218 Whitepaper%20Lieferantenbewertung.PDF, Stand: 02.06.2015, S. 3.

^[16] Vgl. Alfmeier Group 2015, URL: http://www.alfmeier.de/fileadmin/user upload/PDF Uploads/Downloads/Leitfaden Lieferantenbewertu ng Alfmeier.pdf, Stand: 02.06.2015.