Der Einsatz von Wissensmanagementinstrumenten in der Unternehmenspraxis

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Erläuterung und Abgrenzung des Wissensbegriffs
2.2 Implizites und explizites Wissen
2.3 Wissensmanagement

3. Die Theorie der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi
3.1 Vier Formen der Wissensumwandlung
3.2 Die Wissensspirale
3.3 Voraussetzungen des Wissensschaffungsprozesses
3.4 Zeitliche Dimension der Wissensschaffung
3.5 Kritische Analyse des Ansatzes nach Nonaka und Takeuchi

4. Wissensmanagement in der beruflichen Praxis
4.1 Wissensmanagementinstrumente in Unternehmen
4.2 Vor- und Nachteile für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

5. Fazit

6. Literatur

1. Einleitung

Das bekannte Sprichwort „Wissen ist Macht" entstammt dem Werk „Novum Organum" von Francis Bacon (Röd 1999), doch obwohl dieses bereits im Jahr 1620 veröffentlicht wurde, ist der Kern dieser Aussage aktueller denn je. Nach Stehr (2001) leben wir in einer Wissensge­sellschaft, die durch einen gesellschaftlichen Wandel gekennzeichnet ist, hervorgerufen durch technische Innovationen. Durch diesen Wandel muss Wissen ständig infrage gestellt, revidiert, von neuem angeeignet sowie angewendet werden (Stehr 2001). Vor allem in der Wirtschaft wird der Umgang mit der Ressource Wissen daher immer wichtiger. Mit dem Ma­nagement von Wissen in Unternehmen haben sich auch die Japaner Nonaka und Takeuchi in ihrem Werk „Die Organisation des Wissens" (1997) beschäftigt. In Fokus ihres Ansatzes ste­hen dabei die Generierung neuen Wissens sowie der Transfer von Wissen von dem einzelnen Mitarbeiter hin zu einem kollektiven Unternehmenswissen. Eine Darstellung dieses Ansatzes, der auf eine große wissenschaftliche Resonanz gestoßen ist, soll im Fokus dieser Arbeit ste­hen. Daneben soll jedoch sowohl eine kritische Auseinandersetzung dieser Wissensschaf­fungstheorie, als auch eine Vorstellung einiger wichtiger Instrumente des Wissensmanage­ments in der beruflichen Praxis erfolgen, mit deren Hilfe Wissen generiert und innerhalb eines Unternehmens verbreitet werden kann. Zum Abschluss dieser Arbeit wird zudem noch auf Vor- und Nachteile des Einsatzes von Wissensmanagement in Unternehmen eingegan­gen.

2. Begriffsdefinitionen

Bei der Beschäftigung mit den Themen Wissen und Wissensmanagement fällt auf, dass un­terschiedliche Definitionen des Wissensbegriffs existieren. Aus diesem Grund ist es daher notwendig, zunächst einige der Definitionen des Begriffs Wissen vorzustellen, sowie die Be­griffe Wissen und Wissensmanagement näher zu erläutern.

2.1 Erläuterung und Abgrenzung des Wissensbegriffs

Für den Begriff des Wissens gibt es keine einheitliche Definition, da der Wissensbegriff in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie in der Pädagogik, der Psychologie oder auch in der Soziologie in einem unterschiedlichen Kontext verwendet wird. Durch die unter­schiedlichen Sichtweisen auf das Wissen je nach Fachgebiet und Kontext (Henschel 2001) ergeben sich wiederrum die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs Wissen:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und In­formationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs­Zusammenhänge." (Probst et al. 2006: 22).

„Wissen umfasst sämtliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Aufgaben einsetzen und welche Handlung sowie Interpretation unter anderem von In­formationen ermöglichen. Wissen beinhaltet einen Sinngebungsprozess sowie norma­tive und emotionale Elemente und ist sowohl kontext- als auch zeitabhängig." (von Krogh und Köhne 1998: 236).

Diese beiden Definitionen des Wissensbegriffs zeigen auf, dass sich Wissen von Informatio­nen, Daten und Zeichen unterscheiden lässt und diese Begriffe daher voneinander abge­grenzt werden müssen. Inhaltlich baut Wissen hierarchisch auf allen drei Begriffen auf, denn Zeichen werden durch Syntaxregeln zu Daten, welche wiederrum durch Interpretation eines Akteurs zu Informationen werden (Probst 2006). Informationen liefern in erster Linie neue Fakten für die Interpretation von Geschehnissen und enthüllen zuvor unbekannte Bedeu­tungen oder auch Zusammenhänge. Informationen müssen einer Wissensbildung daher zeit­lich vorausgehen und sind daher eine Notwendigkeit, um Wissen bilden zu können. Zudem steht bei Wissen im Gegensatz zur Information die Bedeutung im Fokus, weshalb Wissen sowohl kontext- als auch beziehungsspezifisch ist (Nonaka und Takeuchi 1997).

„Die Definition von Wissen als Handlungsvermögen signalisiert zudem, daß die Reali­sierung oder die Anwendung von Wissen immer unter bestimmten sozialen und kogni­tiven Rahmenbedingungen stattfindet. Wissen transportiert damit nicht unbedingt konstante Handlungschancen, sondern ist immer noch von einer aktiven Ausarbeitung oder Interpretation dieses Potentials abhängig." (Stehr 1994: 211).

Die Definition des Wissensbegriffs nach Stehr (1994) aus dem Bereich der Soziologie zeigt jedoch auch auf, dass für eine Wissensbildung immer auch Vorstellungen und das Engage­ment eines Akteurs notwendig sind. Zudem wird Wissen nach Stehr (1994) immer als soziale Größe und dadurch auch immer in Bezug auf menschliches Handeln verstanden (Oestreicher 2013).

2.2 Implizites und explizites Wissen

Bei der Bildung von Wissenskategorien beziehen sich Nonaka und Takeuchi (1997) auf die epistemologische Dimension nach Polanyi (1985), der zwischen implizitem und explizitem Wissen unterscheidet.

Nach Polanyi ist implizites Wissen subjektiv und personengebunden. Implizites Wissen be­ruht sowohl auf den persönlichen Erfahrungen als auch auf den Wertvorstellungen einer Person, wodurch implizites Wissen auch mit den Handlungen dieser Person verbunden ist. In implizitem Wissen sind sowohl technische, als auch kognitive Elemente enthalten. Techni­sche Elemente sind nach Polanyi Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten, während die kognitiven Elemente aus mentalen Modellen bestehen wie zum Beispiel Vor­stellungen, Überzeugungen und Perspektiven. Nach Polanyi verfügen Akteure über eine Menge Wissen, „ohne dieses Wissen aussprechen zu können" (Polanyi 1985: 58), da implizi­tes Wissen nur schwer an andere Akteure kommunizierbar ist (Nonaka und Takeuchi 1997). Ein Beispiel für implizites Wissen ist das Fahrradfahren. Eine Person, die Rad fährt, kann ei­ner anderen Person, die dies nicht kann, zwar erklären, wie man den Lenker halten und wie man die Pedalen treten muss, aber wie genau das Gleichgewicht auf dem Fahrrad zu halten ist, lässt sich kaum in Worten erklären. Implizites Wissen lässt sich somit nicht durch Erklä­rungen erlernen, sondern wird durch die Anwendung und Nachahmung erworben.

Explizites Wissen lässt sich nach Polanyi im Gegensatz zu implizitem Wissen in einer forma­len Sprache ausdrücken und ist artikulierbar. Explizites Wissen lässt sich daher in Worten und Zahlen äußern und kann hierdurch mit Hilfe von Dokumenten, Datenbanken oder Hand­büchern in Unternehmen weitergegeben werden. Explizites Wissen ist somit von Personen unabhängig und wird sowohl durch seine Objektivität, als auch durch sein rationales Ver­standeswissen gekennzeichnet (Nonaka und Takeuchi 1997). Für Polanyi ist das Wissen, wel­ches sich explizit ausdrücken lässt jedoch nur die Spitze eines Eisberges, da „wir mehr wis­sen, als wir zu sagen wissen" (Polanyi 1985: 14). Jedoch können nur Einzelpersonen Wissen generieren, für Unternehmen ist es jedoch von großer Bedeutung, das Wissen einzelner Mit­arbeiter dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Daher ist es den Autoren nach notwendig, implizites Wissen zu mobilisieren und umzuwandeln. Damit unterscheidet sich der Wissensmanagement-Ansatz nach Nonaka und Takeuchi, der als Ausgangspunkt das implizite Wissen versteht, von westlichen Managementtheorien, bei denen Wissen als expli­zites und formales Wissen verstanden wird (Schneider 1996).

2.3 Wissensmanagement

Unter dem Begriff des Wissensmanagements wird die organisatorische Fähigkeit verstanden, den Umgang mit der Ressource Wissen innerhalb von Unternehmen zu organisieren. Hierbei wird das Wissen einzelner Arbeitnehmer gesichert und allen Mitarbeitern eines Unterneh­mens zur Verfügung gestellt (Probst et al. 2006). Ziel von Unternehmen ist hierbei, die Res­source des Wissens ebenso wie die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapi­tal nutzbar zu machen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Während in westlichen Managementtheorien jedoch hauptsächlich das Messen und Managen von Wissen im Mit­telpunkt steht (Stewart 1998), liegt der Fokus des japanischen Ansatzes von Nonaka und Takeuchi eher auf der Generierung von neuem Wissen.

3. Die Theorie der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

In dem folgenden Kapitel soll die Theorie der Wissensschaffung in Unternehmen nach Nona­ka und Takeuchi erläutert werden. Dazu soll zunächst auf die vier Formen der Wissensum­wandlung eingegangen werden, mit deren Hilfe in einem sozialen Prozess implizites Wissen eines Arbeitnehmers in explizites Wissen transformiert und anderen Mitarbeitern explizit zugänglich gemacht werden kann, bevor dieses Wissen wiederrum als implizites Wissen ver­innerlicht wird. Daran anschließend sollen sowohl die Wissensspirale als auch die Vorausset­zungen auf Seite des Unternehmens beschrieben werden, die notwendig sind, damit sich Wissen des einzelnen Mitarbeiters in einem Unternehmen verbreitet. Unter Einbeziehung der Zeitdimension soll darüber hinaus auf das Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung in Unternehmen eingegangen werden, bevor abschließend eine kritische Auseinandersetzung mit diesem Ansatz folgen soll. Bei der gesamten Beschreibung der Theorie der Wissensschaf­fung soll sich daher auf das Werk „Die Organisation des Wissens" von Nonaka und Takeuchi (1997) bezogen werden.

3.1 Vier Formen der Wissensumwandlung

Das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen wird bei Nonaka und Takeuchi als Wissensumwandlung bezeichnet und besteht aus den vier Formen Sozialisation, Externa- lisierung, Kombination sowie Internalisierung.

Bei der Sozialisation wird implizites in implizites Wissen umgewandelt. Dies geschieht über einen Erfahrungsaustausch, bei dem sich implizites Wissen ohne Sprache, rein durch Be­obachtung und Nachahmung in der Praxis angeeignet wird. Notwendig hierfür sind jedoch gemeinsame Erfahrungen, damit sich die Akteure gegenseitig in die Denkweise des Anderen hineinversetzen können. Erst durch diesen gemeinsamen Hintergrund ergibt der bloße Transfer von Informationen für beide Akteure Sinn. Ein Beispiel für die Form der Sozialisati­on innerhalb der Wissensumwandlung kann beispielsweise eine Ausbildung in einem Hand­werksberuf sein. So lernt ein Bäckerlehrling beispielsweise von seinem Meister, wie Bröt­chenteig korrekt ausgerollt und geformt wird, in dem er seinen Meister beobachtet und nachahmt.

In der zweiten Phase der Wissensumwandlung, der Externalisierung, wird implizites Wissen in explizite Konzepte artikuliert. Diese werden mithilfe von Metaphern, Analogien, Modellen und Hypothesen anderen Akteuren zugänglich gemacht. Jedoch sind diese Formen der Dar­stellung des impliziten Wissens immer nur teilweise möglich und sind daher oft unzu­reichend, unlogisch sowie unangemessen. Jedoch fördert diese Lücke zwischen dem Bild und der sprachlichen Darstellung die Reflexion und löst einen Dialog zwischen den Akteuren aus.

Die Verbindung verschiedener Bereiche des expliziten Wissens, die Kombination, findet vor allem über einen Austausch statt, der entweder persönlich oder auch zunehmend mittels Informationstechnologie geschehen kann. Medien hierfür können Dokumente, Telefone, Computernetze aber auch Besprechungen sein. In Unternehmen lässt sich die Form der Wis­sensumwandlung vor allem bei der Aufgliederung von Konzepten oder Strategien nach ver­schiedenen Arbeitsbereichen finden.

In der letzten Phase, der Internalisierung, wird explizites in implizites Wissen umgewandelt und kann so von Individuen als neues Wissen verinnerlicht werden. Dabei werden Hand­lungsroutinen erlernt, die vorher explizit ausformuliert waren, so dass auch komplexe Tätig­keiten in Unternehmen sicher beherrscht werden können. Hilfreich für eine Umwandlung von explizitem in implizites Wissen ist eine Dokumentation des expliziten Wissens in Hand­büchern oder anderen Dokumenten. Diese können bei der Internalisierung von Erfahrungen helfen, da eine Internalisierung auch durch ein indirektes Nachvollziehen der Erfahrungen anderer Akteure, also beispielsweise über die Lektüre der Erfolgsgeschichte eines Unter­nehmens möglich ist.

3.2 Die Wissensspirale

Um Wissen von Einzelpersonen in ein Unternehmen hinein zu verbreiten ist es notwendig, dass alle vier Formen der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi durchlaufen werden und so in einer Wissensspirale zusammenwirken können.

Die Sozialisation geht hierbei von einem Aufbau eines Interaktionsfeldes aus, um so Erfah­rungen sowie mentale Modelle leichter an andere weitergeben zu können. Dies führt zu sympathetischem Wissen, worunter gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkei­ten verstanden werden können.

Der Auslöser der Externalisierung hingegen ist der konstruktive Dialog oder eine kollektive Reflexion, welche über die Verwendung von Metaphern sowie Analogien dazu führt, dass selbst schwer mitteilbare implizite Kenntnisse an andere artikuliert werden können. Somit führt die Externalisierung zu einem konzeptuellen Wissen.

Bei der Kombination werden durch eine Verbindung von Wissen, welches neu geschaffen wurde und Wissen, welches bereits in anderen Unternehmensteilen bestand, neue Produkte oder neue Managementsysteme geschaffen. Die Kombination von Wissen führt daher zu einem systemischen Wissen. Typisch für diesen Schritt der Wissensschaffung ist beispiels­weise die Schaffung eines Prototyps in der Automobilbranche. An der Konstruktion eines neuen Prototyps müssen zum Beispiel unterschiedlichste Abteilungen, wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Qualitätsmanagement und andere zusammenarbeiten, um ge­meinsam etwas Neues erschaffen zu können.

Die Phase der Internalisierung entsteht aus dem „Learning by doing", wenn bisher explizit ausformuliertes Wissen verinnerlicht und internalisiert wird, so dass Mitarbeiter in der Lage sind, selbst schwierige Aufgaben auszuführen. Daher führt die Internalisierung zu operati­vem Wissen, worunter beispielsweise das Wissen über die Umsetzung von Unternehmens­programmen und Produktionsprozessen verstanden werden können.

Diese Wissensinhalte wirken jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern bedürfen einem Zusammenwirken. So kann sympathetisches Wissen über die Bedürfnisse von Verbrauchern durch Sozialisation und Externalisierung zu konzeptuellem Wissen führen, bei dem ein Kon­zept über neue Produkte geschaffen wird. Dieses neue Konzept kann daraufhin durch Kom­bination von Wissen unterschiedlicher Unternehmensabteilungen zu systemischem Wissen führen, was zu einer Schaffung eines Prototypens führen kann. Diese Konstruktion eines neuen Produktes kann jedoch wiederrum durch eine Internalisierung in operatives Wissen über die massentaugliche Produktion des neuen Produktes verwandelt werden. Dieses Wis­sen von Einzelpersonen muss jedoch innerhalb des ganzen Unternehmens verbreitet wer­den, um es effektiv nutzen zu können. Hierfür ist es notwendig, das implizite Wissen eines Mitarbeiters in explizites Wissen umzuwandeln und bei seiner Verbreitung zu verstärken. Die Wissensschaffung innerhalb eines Unternehmens wirkt damit wie eine Spirale, bei der sich Wissen von einem einzelnen Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg im gesamten Un­ternehmen verbreitet und dabei auf jeder Spiralebene noch weiter verstärkt wird.

3.3 Voraussetzungen des Wissensschaffungsprozesses

Damit die Wissensspirale innerhalb eines Unternehmens ausgelöst wird, ist es jedoch nach Nonaka und Takeuchi notwendig, dass fünf verschiedene Voraussetzungen auf Unterneh­mensebene erfüllt werden.

Die erste Voraussetzung ist die Intention, welches auch als Unternehmensziele oder Strate­gie begriffen werden kann. Die Unternehmensintention ist daher das wichtigste Kriterium für die Beurteilung eines bestimmten Wissens, um so seinen Wert wahrnehmen und erfas­sen zu können. Dabei werden die Visionen der Unternehmensführung in Konzepte über zu entwickelndes Wissen zusammengefasst.

Die zweite Voraussetzung der Autonomie spiegelt sich in Unternehmen häufig in Form von selbstorganisierenden Teams wieder. Diese arbeiten abteilungs- und funktionsübergreifend, um so Wissen aus unterschiedlichen Unternehmensabteilungen besser miteinander ver­knüpfen und die Mitarbeiter so zu einer Wissensschaffung motivieren zu können.

Darüber hinaus sind aber auch eine Fluktuation und kreatives Chaos als dritte Voraussetzung zur Auslösung der Wissensspirale notwendig, um eine Wechselwirkung zwischen dem Un­ternehmen und seinem Umfeld anzuregen. Fluktuation führt zu einem Zusammenbruch von Routineabläufen und Gewohnheiten, fördert jedoch das Nachdenken über bisherige Abläufe und kann somit Veränderungsprozesse anstoßen. Dies erfordert jedoch ein großes persönli­ches Engagement der Mitarbeiter und zwingt zu einem Dialog als Mittel sozialer Interaktion, um neue Konzepte finden zu können. Durch eine durch Fluktuation ausgelöste Störung in­nerhalb eines Unternehmens kann daher wiederrum Wissen entstehen. Dieses Chaos kann auf natürlichem Weg entstehen, wenn sich beispielsweise ein Unternehmen in einer Krise befindet. Es kann jedoch auch eine absichtliche Krisenstimmung herbeigeführt werden, etwa durch ehrgeizige Zielvorgaben der Firmenleitung. Hierdurch soll absichtlich kreatives Chaos verursacht werden, um so die Spannung und die Anstrengungen der Mitarbeiter zu erhöhen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Als vierte Voraussetzung gilt die Redundanz, worunter eine absichtliche Überschneidung von Informationen verstanden werden kann. Durch den Austausch impliziten Wissens, beispiels­weise durch die Weitergabe von Konzepten an Mitarbeiter, die dieses Konzept nicht unmit­telbar für ihre Tätigkeit benötigen, kann ein gemeinsamer Hintergrund der Mitarbeiter ge­schaffen werden. Hierdurch wird wiederrum die Weitergabe von implizitem Wissen erleich­tert und beschleunigt so den Prozess der Wissensschaffung. Redundanz kann in Unterneh­men jedoch auch durch die Einteilung von Entwicklungsteams in konkurrierende Gruppen erzeugt werden, bei denen jede Gruppe für sich eine Lösung erarbeitet und anschließend alle Lösungsvorschläge gemeinsam diskutiert werden und hierdurch der beste Lösungsansatz ermittelt werden kann.

Zuletzt ist jedoch noch eine notwendige Vielfalt als fünfte Voraussetzung gegeben, um so die Wissensspirale innerhalb eines Unternehmens auszulösen. Hierfür soll die interne Vielfalt eines Unternehmens der Komplexität ihres Umfeldes entsprechen, um so den Anforderun- gen gerecht werden zu können. In erster Linie ist zur Erfüllung dieser Voraussetzung der gleichberechtige Zugang aller Unternehmensangehörigen zu allen im Unternehmen vorhan­denen Informationen notwendig. Während ein gleichberechtigter Informationszugang zu einer schnellen Kombination von Informationen führen kann, behindert ein nicht gleichbe­rechtigter Informationszugang die Suche nach und die Verwendung von Informationen und erschwert eine Interaktion der Mitarbeiter.

3.4 Zeitliche Dimension der Wissensschaffung

Unter Einbeziehung der Zeitdimension in die vier Formen der Wissensumwandlung und die sich unter bestimmten Voraussetzungen ergebende Wissensspirale, wird bei Nonaka und Takeuchi ein integriertes Modell der Wissensschaffung in Unternehmenskontext entwickelt.

Die Bildung von Wissen in Unternehmen beginnt mit dem Austausch impliziten Wissens, so dass diese erste Phase mit der Sozialisation übereinstimmt. Notwendig hierfür sind vor allem die Kommunikation unter den verschiedenen Mitarbeitern und der Austausch von Erfahrun­gen.

Die zweite Phase, die Schaffung von Konzepten, fällt mit der Phase der Externalisierung zu­sammen, da auch hier implizites Wissen in Form von neuen Konzepten in explizites Wissen umgewandelt werden kann. Die Schaffung neuer Konzepte kann hierbei beispielsweise in selbstorganisierenden Teams mithilfe von Dialog und Reflexion geschaffen werden.

In der dritten Phase, der Erklärung von Konzepten, wird innerhalb eines Unternehmens ge­prüft und darüber entschieden, ob ein neues Konzept einen Mehrwert für das Unternehmen hat. Dies können beispielsweise eine Kostensenkung, eine Gewinnmaximierung oder auch ein Unternehmenswachstum sein. Daher wird in dieser Phase darüber entschieden, ob ge­bildete Konzepte umgesetzt werden sollen.

Wird sich für die Umsetzung eines Konzeptes ausgesprochen, folgt die Bildung eines Arche­typs, bei der verschiedene Abteilungen an der gemeinsamen Schaffung eines Prototyps zu­sammenarbeiten. Da in dieser Phase unterschiedliches Wissen aus verschiedensten Unter­nehmensabteilungen kombiniert wird, entspricht diese Phase der Kombination.

In der letzten Phase, der Übertragung des Wissens, wird neu gebildetes Wissen an andere Mitarbeiter und somit auf verschiedene Unternehmensebenen, aber auch über das Unter­nehmen hinaus in andere Unternehmen, Universitäten oder Händler und somit in die Fach­welt übermittelt. Somit entspricht die Phase der Wissensübertragung der Internalisierung.

3.5 Kritische Analyse des Ansatzes nach Nonaka und Takeuchi

Die Entwicklung der Theorie der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi hat eine star­ke wissenschaftliche Auseinandersetzung ihres Ansatzes nach sich gezogen. Nach Gülden­berg (1998) liegt der Fokus dieses Ansatzes vor allem auf dem personellen Aspekt von Wis­sensmanagement, weshalb die ausschließliche Konzentration auf die Wissensschaffung aber auch eine Vernachlässigung der Aspekte der Wissensspeicherung sowie der Wissensanwen­dung mit sich bringt. Die Fokussierung auf die Umwandlung von impliziten in explizites Wis­sen berücksichtigt jedoch nicht, dass hierbei auch Kosten, Zeit- sowie Arbeitsaufwand anfal­len (Seidel 2003). Darüber hinaus wird die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen als zu simpel dargestellt, ohne dass die tatsächliche Mühe eines Wechsels korrekt aufgezeigt werden kann (Willke 2001). Trotz dieser Kritik an dem Ansatz von Nonaka und Takeuchi bleibt diese eine der meistzitierten Arbeiten innerhalb der Disziplin des Wissensmanage­ments. Eben vor allem die Schwerpunktsetzung auf die Bedeutung des impliziten Wissens sind hierbei von Bedeutung, um die starke Resonanz erklären zu können, da in westlichen Managementtheorien Wissen vor allem mit explizitem Wissen gleichgesetzt wird (Schneider 1996), und sich der japanische Ansatz daher sehr stark von westlichen Managementtheorien unterscheidet und eine auch für die westliche Welt neue und interessante Sichtweise ein­führt. Zudem führte auch der rasante wirtschaftliche Aufstieg Japans in den 1960er Jahren zu einer wachsenden Auseinandersetzung mit den Gründen des Erfolgs, welche vor allem in den kulturellen Unterschieden gesehen wurde (Rothlauf 2009).

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