Personalgewinnung in Zeiten des Pflegenotstands. Konventionelle Methoden und neue Ansätze im Bereich E-Recruiting


Hausarbeit, 2017

24 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Ziele des Recruiting

3 Internes Recruiting
3.1 Personalentwicklung
3.2 Inplacement
3.3 Interne Stellenausschreibung
3.4 Chancen und Risiken

4 Externes Recruiting
4.1 Passives Recruiting
4.1.1 Auswertung archivierter Unterlagen
4.1.2 Bewerberdatenbanken
4.1.3 Chancen und Risiken
4.2 Aktives Recruiting
4.2.1 Stellenausschreibung
4.2.2 Nutzen diverser Netzwerke und Kontakte
4.2.3 Personalvermittler
4.2.4 Personalleasing & Zeitarbeit
4.2.5 Abwerbung
4.2.6 Kontaktmessen und -veranstaltungen
4.2.7 Chancen und Risiken

5 E-Recruiting
5.1 Kanäle
5.1.1 Online-Jobbörsen
5.1.2 Social Media
5.1.3 Mobile Recruiting
5.2 Chancen und Risiken

6 Bedeutung für den Non Profit Bereich

7 Reflexion

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

1 Einleitung

Die vorliegende Hausarbeit zum Thema „Personalgewinnung in Zeiten des Pflegenotstands – Konventionelle Methoden und neue Ansätze im Bereich E-Recruiting“ vergleicht gängige Verfahrensweisen und moderne Strategien zur Rekrutierung im Personalbereich.

Durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Pflegenotstand werden immer mehr Führungskräfte vor die Herausforderung gestellt, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken und ihre Vorgehensweisen bei der Personalbeschaffung anzupassen.

Studien zeigen, dass die Anzahl der älteren Mitbürger ab 65 Jahren im Jahre 2030 um etwa 33 % steigt (vgl. Statistisches Bundesamt 2011: 8), ebenso wird die Menge der pflegebedürftigen Personen um etwa die Hälfte zunehmen (vgl. Statistisches Bundesamt 2010: 27). Zurückzuführen ist dies auf die ansteigende Lebenserwartung, die bereits jetzt schon bei 80 Jahren und älter liegt und bis 2030 weitere 3 – 4 Jahre zunehmen wird (vgl. Statistisches Bundesamt 2011: 14).

Im Vergleich dazu sinkt die Zahl der Erwerbstätigen laut Status-Quo-Variante des Statistischen Bundesamtes um 7 %, was auf die sinkende Geburtenrate und die Überalterung der Gesellschaft zurückgeht (vgl. Statistisches Bundesamt 2009: 10).

Hinzukommt, dass die Verweildauer in Pflegeberufen gerade einmal zwischen 7 und 8 Jahren liegt (vgl. dbfk). Erschwerte Arbeitsbedingungen, der permanente Leistungsdruck sowie die Feiertags- und Schichtarbeit bringen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Pflegebereich an ihre Grenzen.

Infolgedessen können Führungskräfte zukünftig nur noch aus einem immer kleiner werdenden Personenkreis ihre benötigten Fachkräfte auswählen. Zudem ist zu berücksichtigen, dass mehr Pflegepersonal benötigt wird, um bei steigender Anzahl der Pflegebedürftigen eine angemessene qualitative Versorgung der Klienten zu gewährleisten und einer Überarbeitung der Pflegekräfte vorzubeugen.

Dies stellt die Manager in Pflegeeinrichtungen vor neue Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem Personal. Als Reaktion darauf müssen sich die Verantwortlichen mit verschiedenen Methoden der Personalgewinnung auseinandersetzen, um auch bei steigendem Konkurrenzdruck das Interesse möglicher Bewerber zu wecken und qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren.

Nachfolgend sollen verschiedene Methoden der Personalbeschaffung gegenübergestellt und hinsichtlich Chancen und Risiken kritisch betrachtet werden.

Der Schwerpunkt soll hierbei auf der zunehmenden Bedeutung von neuen und innovativen Verfahren im Bereich des E-Recruitings liegen und inwieweit diese für den Sozialbereich angemessen und anwendbar sind.

2 Definition und Ziele des Recruiting

Unter Recruiting versteht man den Prozess der Personalbeschaffung, als Teil des Personalmanagements, zur Gewinnung von geeignetem Personal auf vakante Stellen.

Ziel ist die Deckung des benötigten Personalbedarfs und somit die Beseitigung des Personalmangels unter Berücksichtigung von Quantität, Qualität, Zeit und Raum anhand verschiedener Methoden zur Rekrutierung (vgl. Hummel 2012: 18).

Im erweiterten Sinne wird Recruiting heute oftmals direkt mit der Bewerberauswahl in elektronischer Form (E-Recruiting) in Verbindung gebracht. In nachfolgender Hausarbeit wird hier jedoch zwischen Recruiting, als herkömmliche Personalbeschaffungsmaßnahme, und E-Recruiting, als Rekrutierung in elektronischer Form, unterschieden.

3 Internes Recruiting

Internes Recruiting ist die nach innen gerichtete Suche, mit Blick ins eigene Unternehmen, um offene Stellen durch geeignetes bereits vorhandenes Personal zu besetzen. Bei größeren Einrichtungen gilt dies ebenso für zusammengeführte Unternehmen im Sinne eines Konzerns (vgl. Hummel 2012: 18).

3.1 Personalentwicklung

Bei der Personalentwicklung geht es im weitesten Sinne darum, die bereits beschäftigten Mitarbeiter langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Dies geschieht vor allem durch gezielte Planung im Bereich der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung (vgl. Hummel 2012: 23). Die Beschäftigten sollen durch entsprechende Maßnahmen auf spätere (Führungs-) Aufgaben vorbereitet werden, sodass eine externe Suche nach Personal gar nicht erst in Erwägung gezogen werden muss. Die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter wird im Sinne von Aus- und Weiterbildung durch verschiedene Instrumente gefördert (vgl. Felser 2010: 14).

Es gibt zahlreiche Instrumente der Personalentwicklungsplanung, beispielhaft sollen hier zwei aufgeführt werden. Zum einen lernen On-the-Job bzw. lernen Off-the-Job, in Abhängigkeit des Lernorts der zu vermittelnden Kenntnisse, zum anderen Einzel- bzw. Gruppenbildungen, in Abhängigkeit der Anzahl der lernenden Personen oder des Personenkreises (vgl. Hummel 2012: 25).

Hierbei muss stets auch die Motivation der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Diese kann durch diverse Anreize aufrechterhalten werden. Die Informationswege und die Verbindung von Führungskräften und unterstellten Mitarbeitern sind von großer Bedeutung. Kürzere Wege und ein offener Umgang mit Informationen bieten einen größeren Anreiz für die Bindung ans eigene Unternehmen. Weitere wichtige Anreizsysteme bilden Aufstiegsmöglichkeiten und die Pflege des Betriebsklimas (vgl. Felser 2010: 14).

3.2 Inplacement

Unter Inplacement versteht man die interne Versetzung von geeignetem Personal unter Berücksichtigung der jeweiligen Qualifikation (vgl. paramedi).

Zu beachten ist hierbei zum einen, dass die vertraglichen Rahmenbedingungen der neuen Stelle angepasst werden müssen und zum anderen die Unterstützung der Personaleinführung in Bezug auf das neue soziale Umfeld und die erfolgreiche Integration.

3.3 Interne Stellenausschreibung

Interne Stellenausschreibungen unterscheiden sich von externen lediglich durch die Zielgruppe, sie werden nur Mitarbeitern, die bereits im Unternehmen integriert sind, zugänglich gemacht.

Die Bestandteile einer internen Stellenausschreibung sind beispielsweise Position, Aufgaben, Arbeitsbedingungen, geforderte Unterlagen und die entsprechende Kontaktperson.

Bewerben kann sich grundsätzlich jeder aus der Einrichtung, der die Voraussetzungen erfüllt bzw. sich den Anforderungen gewachsen sieht.

Zu beachten ist hierbei § 93 des Betriebsverfassungsgesetzes (vgl. BetrVG 2001), dieser besagt, dass der Betriebsrat bei Besetzung einer neuen Stelle eine interne Stellenausschreibung verlangen kann. So ist stets vorher zu prüfen und abzuklären, ob eine interne Stellenausschreibung einer externen vorzuziehen ist.

3.4 Chancen und Risiken

Da sich immer weniger Menschen, aufgrund erschwerter Arbeitsbedingungen und mangelnden Anreizen, für den Pflegebereich oder überhaupt für Non Profit Organisationen (NPO) entscheiden, ist eine Bindung der Mitarbeiter an das eigene Unternehmen von enormer Bedeutung.

Die geringe Auswahl an Bewerbern macht es zwingend notwendig, die eigenen Mitarbeiter zu fördern, aus- und weiterzubilden und ein geeignetes Anreizsystem zu etablieren. Durch frühzeitige Schulungen und Seminare kann man das bereits im Unternehmen integrierte Personal für langfristige und zukünftig benötigte Positionen und Stellen fachlich bilden und es zielgerichtet auf neue Herausforderungen vorbereiten.

Als Risiko ist hier der mangelnde Input von außen zu erwähnen. Um an Krisen und Misserfolgen zu wachsen und einen erfolgreichen Optimierungsprozess zu durchlaufen, ist es wichtig, immer wieder neue Ideen und Impulse aufzunehmen und einfließen zu lassen. Die eigenen Mitarbeiter laufen meistens die Gefahr der Betriebsblindheit. Starre unflexible Strukturen sowie festgefahrene Abläufe und Verhaltensweisen und möglicherweise veraltete Traditionen sind die Folge.

Hierbei können nur Bewerber außerhalb der Unternehmung, durch andere Sichtweisen, neue Perspektiven und Blickwinkel und eine andere Bewertung der Strukturen und Abläufe, Abhilfe schaffen.

Gerade bei der internen Stellenausschreibung kann es auch zu Machtkämpfen innerhalb der Organisation kommen. Daraus resultieren ein schlechtes Arbeitsklima und unzufriedene sowie zum Teil auch unkooperative bzw. weniger kommunikative Mitarbeiter.

Es versteht sich von selbst, dass einige Maßnahmen des internen Recruitings bei Neugründungen nur wenig bzw. gar keine Berücksichtigung finden können. Bedeutungsvoll und zukunftsweisend wäre hier nur die Personalentwicklung.

Weitere Chancen bieten sich durch die Kostenersparnis der internen Methoden sowie die kürzeren Einarbeitungszeiten, da die Mitarbeiter bereits mit dem Unternehmen vertraut sind.

4 Externes Recruiting

Die externe Personalbeschaffung richtet den Blick auf alle Bereiche des Arbeitsmarktes, die außerhalb des Unternehmens angesiedelt sind. Der externe Weg der Beschaffung wird zumeist dann gewählt, wenn die internen Methoden fehlgeschlagen sind oder keine zufriedenstellenden Optionen bieten (vgl. Hummel 2012: 20). Das externe Recruiting untergliedert sich in passive und aktive Methoden.

4.1 Passives Recruiting

Anhand der nachfolgenden Methoden wird deutlich, dass das passive Recruiting auf bereits vorliegende Daten zurückgreift, um aus diesen die Auswahl eines geeigneten Bewerbers vorzunehmen. Hier nimmt der Bewerber die aktive Seite im Rekrutierungsprozess ein, da dieser sein Interesse durch Anmeldungen bei Bewerberdatenbanken oder bereits eingereichte Unterlagen bekundet hat.

4.1.1 Auswertung archivierter Unterlagen

Zur Rekrutierung von benötigtem Personal können bereits archivierte Unterlagen ausgewertet werden. Hierbei bezieht man sich zumeist auf bereits zu einem früheren Zeitpunkt eingegangene Bewerbungen, die für Dokumentationszwecke oder zum Aufbau eines Bewerberpools aufbewahrt wurden.

Die Unterlagen sind meistens alphabetisch nach Nachname und nach der entsprechenden Berufsgruppe in einem Ordner gesammelt. Sie werden mit den Stellenvoraussetzungen abgeglichen und die geeigneten Bewerber werden vom Unternehmen selbst kontaktiert, um das Verfahren einzuleiten.

4.1.2 Bewerberdatenbanken

Bei Bewerberdatenbanken unterscheidet man zwischen zwei Varianten. Einerseits gibt es die Option, dass das Unternehmen selbst eingegangen Bewerbungen in einer Datenbank erfasst und verwaltet, andererseits kann man auch auf externe Datenbanken zurückgreifen.

Die erste Methode unterscheidet sich vom Punkt „Auswertung archivierter Unterlagen“ lediglich in der Digitalisierung. Datenbanken bieten verschiedene Möglichkeiten zur Sortierung, Verwaltung und Administration, die das Suchen und Auswerten erheblich erleichtern.

In externen Datenbanken finden sich zumeist Dateien und Profile von Arbeitssuchenden oder grundsätzlich an einem Arbeitswechsel Interessierten. Die Bewerber können hier selbst ihre Unterlagen hochladen und jedem online zugänglich machen, sodass die Unternehmen diese Datenbanken einfach nach geeignetem Personal durchsuchen können.

Hierbei kann der Arbeitgeber entweder persönlich Kontakt zum potenziellen Arbeitnehmer aufnehmen oder der Kontakt erfolgt über einen Vermittler der Datenbank.

4.1.3 Chancen und Risiken

Das passive Recruiting kann als kostengünstigere Maßnahme angesehen werden. Da hier bereits vorhandene Daten herangezogen und ausgewertet werden, sind Aufwand und Kosten geringer als beim aktiven Recruiting. Gerade bei Datenbanken mit Such- und Filterfunktion empfiehlt sich ein schneller, unkomplizierter Blick in den Bewerberpool, um vielleicht so schon, ohne große Mühe, einen geeigneten Kandidaten zu finden.

Ein mögliches Risiko stellt das Fehlen eines geeigneten Bewerbers aus dem zur Verfügung stehenden Bewerberpool dar. Ist auch nach langem Durchforsten der archivierten Unterlagen kein geeigneter Bewerber hervorgegangen, muss ein erneutes Recruiting-Verfahren eingeleitet werden und ggf. ging kostbare Zeit, bei akutem Personalbedarf, verloren.

Zudem werden möglicherweise qualifiziertere und geeignetere Kandidaten von außen, die noch nicht erfasst sind, übersehen.

Wichtig zu erwähnen sind hier die Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes laut § 35 (vgl. BDSG 2017) zur Berichtigung, Löschung und Sperrung von Daten. So kann eine widerrechtliche Speicherung der Bewerberdaten negative Konsequenzen zur Folge haben.

4.2 Aktives Recruiting

Beim aktiven Recruiting werden Maßnahmen ergriffen, die auch jene Bewerber und Interessenten ansprechen, die gerade nicht aktiv sind bzw. sich nicht konkret um eine Stellensuche bemühen (vgl. Trost 2012: 4).

Des Weiteren leitet hier das Unternehmen aktiv den Bewerbungsprozess ein und wird zumeist nur dann tätig, wenn eine vakante Stelle nicht durch internes oder passives Recruiting zu besetzen ist.

4.2.1 Stellenausschreibung

Eine der gängigsten Methoden des aktiven Recruiting ist die Stellenausschreibung. Im Gegensatz zur internen Stellenausschreibung wird diese nicht nur intern, sondern auch regional, überregional oder sogar global veröffentlicht. Als Medien eignen sich hierzu beispielsweise Fachzeitschriften, Tageszeitungen oder die unternehmenseigene Website.

Die Bestandteile der Stellenausschreibung wurden oben bereits kurz erläutert, jedoch ist gerade bei globalen Stellenanzeigen zu beachten, diese auch in Fremdsprachen (zumeist Englisch) zu publizieren. Des Weiteren sollte sich die Organisation bei externen Stellenausschreibungen kurz vorstellen und dem Interessenten Einblicke in Ziele, Tätigkeiten u. ä. gewähren.

Vor Veröffentlichung sollte ein klares Anforderungsprofil, unter Einbezug der Meinungen und Einschätzungen aller für die Stelle relevanten Mitarbeiter und Führungskräfte, als Basis für die Stellenausschreibung erstellt werden (vgl. BMWi 2012: 3). Damit die Stellenausschreibung auch den richtigen Personen zugeht bzw. die richtige Zielgruppe trifft, sollte diese klar formuliert, informativ und ansprechend sein (vgl. BMWi 2012: 2).

Aufgrund der §§ 1, 7 und 11 des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (vgl. AGG 2006) sind Stelleanzeigen geschlechtsneutral zu formulieren. Eine Diskriminierung aufgrund von Herkunft, Religion, Weltanschauung u. ä. ist untersagt. Ausnahmen stellen hier z. B. kirchliche Einrichtungen (Religion) dar.

4.2.2 Nutzen diverser Netzwerke und Kontakte

Profitieren kann eine Einrichtung durchaus durch das Pflegen diverser Kontakte und Beziehungen. Das aktive Anwerben und Aufrechterhalten des Kontakts zu potenziellen Kandidaten, noch bevor überhaupt ein Fachkräftemangel entsteht, wird als „Aktive Sourcing“ bezeichnet. Die Bindung und Pflege des Kontakts erfolgt so lange, bis es zur Einstellung kommt bzw. die Person konkret auf eine Stelle besetzt wird (vgl. RKW 2015: 26).

Eine weitere Option wäre der rege Austausch mit anderen Anbietern derselben Branche. So kann es sein, dass ein Unternehmen zwecks Personalabbaus Mitarbeiter entlassen muss und diese dann ohne Vakanzen ins andere Unternehmen „übergleiten“ können.

Zur Knüpfung und Pflege diverser Kontakte und Netzwerke sind Social Media Kanäle, Messen und Veranstaltungen bestens geeignet (vgl. RKW 2015: 26).

Als Unternehmer hat man auch die Möglichkeit, seine Mitarbeiter persönlich zur Mithilfe aufzufordern, indem sie beispielsweise darum gebeten werden, auf eine vakante Stelle oder ein veröffentlichtes Stellenangebot hinzuweisen. Die Arbeitnehmer haben zumeist einige Freunde und Bekannte mit gleicher oder ähnlicher Qualifikation (vgl. BMWi 2012: 5).

4.2.3 Personalvermittler

Die Personalvermittlung stellt eine eigene Begrifflichkeit, unabhängig von Zeitarbeit, Headhunting oder Direct Search (Abwerbung), dar. Unter diesem Begriff werden alle Tätigkeiten zusammengefasst, um Arbeitgeber und Bewerber im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses zusammenzubringen. Auf der einen Seite steht der Personalvermittler, der für die Vermittlung ein Honorar seines Klienten erhält und auf der anderen Seite stehen die Auftraggeber, sprich die potenziellen Arbeitgeber (vgl. BAP o. J.: 4).

Beauftragt werden kann ein Personalvermittler sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Bewerber. Zu den Aufgaben der Personalvermittlung gehören das Beraten bei Erstellung der benötigten Unterlagen und das Begleiten der Bewerbungsgespräche (vgl. BAP o. J.: 5).

Der Prozess der Vermittlung beginnt mit der Entwicklung eines Anforderungsprofils in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber. Das erstellte Profil wird mit dem Netzwerk der Personalvermittlungsagentur, auch im Rahmen von Social Media, abgeglichen. Es folgt ein mehrstufiges Auswahlverfahren, um dem Klienten den perfekten Bewerber zur präsentieren (vgl. BAP o. J.: 7).

4.2.4 Personalleasing & Zeitarbeit

Beim Zeit- bzw. Leiharbeitsmodell entsteht ein vertragliches Dreiecksverhältnis zwischen Entleiher, Verleiher und Leiharbeiter. Das Zeitarbeitsunternehmen schließt einen Vertrag mit dem Leiharbeiter und entrichtet auch die Entgeltleistungen an diesen. Der Leiharbeiter erklärt sich dafür bereit, dem Entleiher seine Arbeitsleistung, unter Einhaltung der Weisungsbefugnis, zur Verfügung zu stellen. Entleiher und Verleiher haben ebenfalls ein vertragliches Verhältnis, in dem festgehalten wird, dass der Kunde eine Art Miete an die Leiharbeitsfirma für die Überlassung des Arbeitnehmers entrichtet (vgl. Hummel 2012: 109 f.).

Bei der Vielzahl der Leiharbeitsfirmen, die dem Markt mittlerweile zur Verfügung stehen, kann das Unternehmen bei Personalbedarf einfach die gewünschte Firma auswählen, den Kontakt herstellen und seine spezifischen Wünsche bezüglich des potenziellen Leiharbeitnehmers äußern. Zu finden sind entsprechende Firmen im Internet oder Branchen- und Telefonbüchern.

Diese Möglichkeit der Personalbeschaffung wird meistens dann gewählt, wenn z. B. durch ungeplante Großaufträge zusätzliches Personal nur für kurze Zeit benötigt wird oder um Engpässe auszugleichen.

Bewerber und Arbeitssuchende können ebenfalls auf Zeitarbeitsfirmen zugehen und sich dort registrieren lassen, sodass bei einer geeigneten Stelle eine Benachrichtigung erfolgt.

4.2.5 Abwerbung

Bei der Abwerbung geht die Organisation selbst oder mit Hilfe von Headhunters konkret auf Personen zu, die bereits bei einem anderen Unternehmen (zumeist bei der Konkurrenz) beschäftigt sind. Hier werden neue potenzielle Arbeitnehmer mit diversen Anreizen ins eigene Unternehmen gelockt, dies geschieht in den meisten Fällen ohne Wissen des aktuellen Arbeitgebers.

Rechtlich gesehen gibt es hier aufgrund der Wettbewerbsfreiheit nur wenige Einschränkungen. In Einzelfällen kann sich auf die Paragraphen 3 und 4 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (vgl. UWG 2004) berufen werden. Eine konkrete schriftliche, persönliche oder telefonische Kontaktaufnahme mit einem Mitarbeiter einer anderen Einrichtung ist jedoch nicht verboten.

4.2.6 Kontaktmessen und -veranstaltungen

Wie oben bereits erwähnt, sind Messen und Veranstaltungen gute Möglichkeiten, um Kontakte zu knüpfen. Jedoch soll hier auf konkrete Bewerber- und Karrieremessen und nicht auf branchenspezifische, zu Verkaufszwecken organisierte Veranstaltungen eingegangen werden.

Der Unterschied hierbei besteht darin, dass diese Events tatsächlich von Interessenten zum Zweck der Arbeitsakquise besucht werden.

Man unterscheidet zwischen drei Arten von Rekrutierungsveranstaltungen (vgl. Felser 2010: 62, 63)[1]:

a) Hochschulmessen: Die Messen finden an den Hochschulen selbst statt und werden meistens auch von diesen veranstaltet. Sie bieten die Möglichkeit, Absolventen aus bestimmten Fachrichtungen fürs eigene Unternehmen anzuwerben. Zu beachten sind hier die Aspekte der Regionalität, Besucherzahlen und Qualität der Veranstaltung.
b) Offene Rekrutierungsmessen: Diese Messen finden meist bundesweit mit unterschiedlichen Branchenschwerpunkten statt. Zum einen können sich die Unternehmen anhand von Ständen präsentieren und Kontakte knüpfen, zum anderen bietet sich hier für Interessierte die Möglichkeit, sich anhand von Vorträgen und Karriereberatung über Beruf und Unternehmen zu informieren.
c) Recruiting-Events bzw. Workshops mit vorselektierten Kandidaten: Hierbei stellen die Unternehmen ein Anforderungsprofil, anhand dessen die Bewerber vorsortiert und ausgewählt werden. Die Eignung der Kandidaten wird dann anhand von Fallstudien, Gruppendiskussionen oder Fachpräsentationen geprüft.

Um das Unternehmen nach außen optimal zu repräsentieren, sollte ein Vertreter gewählt werden, der kommunikativ und kontaktfreudig ist, das benötigte Fachwissen über Stelle und Unternehmen besitzt und Überzeugungskraft mitbringt (vgl. Felser 2010: 64).

Oftmals finden solche Veranstaltungen regional mit Beteiligung der ortsansässigen und zuständigen Bundesagentur für Arbeit statt. Diese richten sich entweder speziell an Schüler und Studenten oder sind für die gesamte Öffentlichkeit zugängig. Sie bieten die geeignete Bühne, um Unternehmen und Bewerber in Kontakt zu bringen.

4.2.7 Chancen und Risiken

Kritisch zu betrachten ist hierbei vor allem die Leih- bzw. Zeitarbeit. Im Pflegebereich finden sich vor allem ältere und/oder Menschen mit Behinderungen. So ist es beispielsweise einem älteren an Alzheimer erkrankten Patienten nicht zuzumuten, ihm einen ständigen Wechsel des Betreuungspersonals vorzusetzen. Gerade Menschen die auf Hilfe und Unterstützung angewiesen sind, bauen meistens einen engen Bezug zur Pflegeperson auf und sehen diese als Vertrauensperson. Des Weiteren wird der Betreute verunsichert und in seinem Selbstwertgefühl geschwächt, da Gedächtnislücken in Bezug auf Namen, Ereignisse etc. die Folge einer wechselnden Betreuungsperson sind.

Zudem ist mittlerweile hinreichend bekannt, dass Leiharbeitnehmer einen (viel) geringeren Lohn, bei gleicher Leistung wie Festangestellte, beziehen. Dies wiederum kann in der Öffentlichkeit, gerade bei Non Profit Organisationen, als „Ausbeutung“ der Arbeitnehmerkraft dargestellt werden.

Schwierig wird es auch, wenn es darum geht, Betriebsgeheimnisse zu bewahren oder die Aufgabe eine längere Anlernzeit benötigt (vgl. Hummel 2012: 11).

Um einige Vorteile der Leih- und Zeitarbeit zu nennen, werden hier die Möglichkeiten Personal „just-in-time“ zu beschaffen und so auch die Kosten für Leerzeiten zu reduzieren, die Deckung von Personalengpässen, die Flexibilität der Einsatzmöglichkeiten und das Austesten von potenziellen Kandidaten erwähnt (vgl. Hummel 2012: 108 f.).

Der Aufbau eines Netzwerks ist, auch unabhängig von der Personalbeschaffung, immer eine wichtige Aufgabe für die Führungspersönlichkeiten. Das Profitieren beider Seiten kann, gerade auch in Krisensituationen, von enormer Bedeutung sein. Auf gegenseitige Unterstützung und Hilfe zurückgreifen zu können, bietet sowohl im Rekrutierungsprozess als auch in Problemlagen viele Vorteile.

Die Präsenz auf Messen und Veranstaltungen kann zum Imagegewinn und zur Etablierung der Einrichtung am Markt beitragen sowie einen positiven Einfluss zur Darstellung in der Öffentlichkeit haben. Durch Präsentationen und Vorstellungen können möglicherweise neue Kandidaten für die Wahl dieser Berufsgruppen begeistert werden.

Personalvermittler können, auch für neu gegründete Unternehmen, eine wichtige Anlaufstelle bieten, da sie bereits über ein Netzwerk verfügen und zügig Kontakte herstellen können. Auch für unerfahrene Personalverantwortliche erweisen sich die Hilfestellungen während des Rekrutierungsprozesses als nützlich.

Zur Personalvermittlung muss jedoch angemerkt werden, dass seit dem 27.03.2002 keine Genehmigung mehr verlangt wird (vgl. BAP o. J.: 14). Dies bedeutet, dass eine qualitative, seriöse Vermittlung ggf. nicht mehr gewährleistet ist.

Die Methode der Abwerbung zieht, bei Bekanntwerden, zumeist eher negative Aufmerksamkeit auf sich und ist weder beim Arbeitnehmer noch beim bisherigen Arbeitgeber gern gesehen. Gerade dieses Konkurrenzdenken und die Wahl einer eher „unfairen“ Vorgehensweise, sorgen für ein geschwächtes Netzwerk, eine vermindere Zusammenarbeit und eine angespannte Stimmung im eigenen Sektor. Einige Kontakte und Beziehungen gehen dadurch sogar gänzlich verloren und eine „Verschwörung“ aller gegen den Abwerber ist nicht selten die Folge. Da gerade in Non Profit Organisationen ein Zusammenhalt und ein gemeinsames (gemeinnütziges) Wertegefühl im Vordergrund stehen, sollte von dieser Methode Abstand genommen werden. Die Glaubwürdigkeit der Mission kann hierdurch in Frage gestellt werden.

Wie beim passiven Recruiting bereits erwähnt, stellt das aktive Recruiting die aufwendigere und kostenintensivere Methode dar. Da hier das Unternehmen selbst aktiv den Bewerbungsprozess einleiten muss, benötigt man wesentlich mehr Zeit. Man muss den Bewerbern eine angemessene Reaktionszeit einberufen und die Zeit zur Auswertung und Bearbeitung der eingegangen Daten berücksichtigen. Im Gegensatz zum passiven Recruiting entsteht hier auch Bearbeitungszeit für die Absagen, die den Interessenten zugehen sollen.

Bei allen Rekrutierungsmethoden, die nach außen gerichtet sind, besteht die Gefahr, dass interne Mitarbeiter auf diese aufmerksam werden und sich benachteiligt oder übergangen fühlen und unter drohendem Verlust des Arbeitsplatzes leiden. Dies wiederum sorgt für ein schlechteres Betriebsklima und möglicherweise auch Leistungsminderung der Angestellten.

5 E-Recruiting

Unter E-Recruiting werden alle Möglichkeiten der Personalbeschaffung zusammengefasst, die elektronisch unterstützt werden. Dies bezieht sich sowohl auf Systeme die den Beschaffungsprozess begleiten, als auch auf die diversen Medien, die zur Suche genutzt werden.

5.1 Kanäle

Beim E-Recruiting gibt es verschiedene Ansätze, die Kanäle einzuteilen und zu kategorisieren.

Eine Möglichkeit ist die Einteilung in „General Interest“ Kanäle (allgemeine Interessen) „Special Interest“ Kanäle (spezielle Interessen) und die Aufteilung hinsichtlich der Aktivität der Bewerber in „Latente Jobsucher“ und „Aktive Jobsucher“ (vgl. Dannhäuser 2014: 20).

In der vorliegenden Hausarbeit wurde sich jedoch für die Einteilung in „Online-Jobbörsen, „Social Media“ und „Mobile Recruiting“ entschieden.

Die Auswahl des richtigen Kanals hängt von verschiedenen Faktoren ab. So muss sich eine Einrichtung darüber im Klaren sein, welche Zielgruppe sie ansprechen möchte und wo diese zu finden ist. Des Weiteren sind Größe, Qualität und Reichweite der Plattform bzw. des Mediums entscheidende Auswahlkriterien.

5.1.1 Online-Jobbörsen

In Online-Jobbörsen können sowohl Arbeitgeber ihre Stellenanzeigen als auch Bewerber ihre Stellengesuche veröffentlichen. Beide Parteien können problemlos auf das Angebot des jeweils anderen zugreifen. Erleichtert wird dieser Prozess meist durch Suchmasken, die die Filterung nach diversen Kriterien, wie beispielsweise Entfernung, Stellenumfang oder Stichworten ermöglichen. In den meisten Fällen stellen Online-Jobbörsen den Zugang und die Verwendung kostenfrei zur Verfügung. Einer der wohl bekanntesten Plattformen ist die Jobbörse der Bundesagentur für Arbeit. Auch diese ist gratis und bietet den Benutzern ein branchenübergreifendes Angebot.

Einige Jobbörsen haben sich aber auch auf bestimmte Branchen oder Berufe spezialisiert. Diese Form der Spezialisierung gibt es auch für Stellenangebote und -gesuche im Gesundheits- und Sozialbereich. Beispiele hierfür wären socialnet, stellenmarkt-sozial oder sozial.career.

Des Weiteren gibt es die Möglichkeit, fremdsprachige Jobbörsen zur globalen und internationalen Rekrutierung zu nutzen, um so auch weltweit Fachkräfte zu finden.

5.1.2 Social Media

Die Bedeutung des Social Media Bereichs wird ersichtlich, wenn man einen Blick auf die Zahlen wirft. Bereits vor einigen Jahren nutzten schon 69 % der Firmen die Plattform XING zur Rekrutierung, für die (Karriere-) Präsenz auf Facebook entschieden sich 65 % (vgl. Dannhäuser 2014: 12).

Die Nutzerzahlen liegen bei Facebook aktuell bei 1,9 Milliarden weltweit (vgl. Wiese 2015) und bei XING bei 10,1 Millionen Usern alleine in Deutschland (recruiting.xing).

Im Social Media Bereich werden drei Netzwerktypen unterschieden.

1. Geschäftliche Netzwerke: Diese Netzwerke werden vom allem für berufliche Zwecke genutzt. Teilnehmer können dort Angaben über ihre Berufserfahrung und Kenntnisse machen und durch Erfahrungs- bzw. Wissensaustausch ihre Karriere vorantreiben. Bekannte Beispiele hierfür sind XING und LinkedIn (vgl. Arnold 2015: 122).
2. Fachliche Netzwerke: Fachliche Netzwerke werden, ähnlich wie Tagungen oder Konferenzen aufgesucht, um Lösungsvorschläge für Probleme zu erhalten oder um Informationen und Neuigkeiten auszutauschen (vgl. Arnold 2015: 127). Unterschieden wird hierbei auch zwischen branchenübergreifenden oder branchenspezifischen Netzwerken.
3. Private Netzwerke: Private Netzwerke werden eher selten für den geschäftlichen und beruflichen Gebrauch genutzt. Im Vordergrund steht hier vor allem der Kontaktaustausch mit Freunden, Bekannten oder Familienmitgliedern. Konsum, Werbung und etwaige Geschäftsgespräche finden im intimen Kreis von Vertrauten statt (vgl. Arnold 2015: 130).

Je nach Auswahl des Netzwerkes variieren auch die Aufgaben der Personalverantwortlichen. In fachlichen Netzwerken geht es vor allem um das Gewinnen von eigenen Mitarbeitern, die sich im Netzwerk engagieren, Beobachtung der Aktivitäten eigener Experten sowie Anerkennung und Motivation der Mitarbeiter (vgl. Arnold 2015: 239, 240).

Der Begriff des „Social Media Recruiting“ wird immer mehr auch als „Social Recruiting“ verstanden. Das heißt die Rekrutierung erfordert die Integration aller Mitarbeiter in den gesamten Prozess, um so das Social Media Recruiting überhaupt erst zu ermöglichen (vgl. Arnold 2015: 25).

Zur Bewältigung der Vielzahl an eigehenden Bewerbungen ist es sinnvoll, ein Bewerbermanagementsystem zu etablieren. Einige Auswahlkriterien wären hierbei z. B. eine einfache Benutzeroberfläche, die Unterstützung mobiler Endgeräte, ein unkompliziertes und schnelles Bewerbungsverfahren für Interessierte und gute Auswertungsmöglichkeiten (vgl. Arnold 2015: 102).

Stellvertretend für die Vielzahl von Angeboten und Websites wird das Social Media Recruiting nachfolgend anhand von zwei Beispielen erläutert.

XING

Die Plattform XING zählt, wie oben bereits erwähnt, zum geschäftlichen Netzwerk. XING ist ein soziales Netzwerk für berufliche Kontakte, auf der sich Berufstätige und Suchende aus allen Branchen vernetzen können. Zu den Angeboten von XING zählen das Suchen und Finden von Jobs, Mitarbeitern, Aufträgen und Partnern sowie Hilfestellung bei fachlichen Fragen und Problemen. Ermöglicht wird dieser rege Austausch durch (Fach-) Gruppen und Events (vgl. faq.xing).

Die Zielsetzungen von XING lassen sich zusammenfassen unter der Schaltung von Stellenanzeigen, Active Sourcing, Employer Branding und der Suche nach Informationen über bereits identifizierte Kandidaten (vgl. Dannhäuser 2014: 21).

Sowohl aus Kandidaten- als auch aus Recruiter-Sicht lassen sich einige Vorteile gegenüber traditionellen Kanälen erkennen.

Da die Hausarbeit den Fokus auf die Personalbeschaffung als Managementaufgabe legt, werden sowohl die Vorteile, als auch der gesamte Prozess aus Recruiter-Sicht erläutert.

Vorteile von XING für den Recruiter sind also die Erreichbarkeit sowohl aktiver als auch latenter Jobsucher, die Aktualität der Nutzerprofile, der umfassende Eindruck des Profils unabhängig von Bewerberunterlagen und die Kommunikation auf Augenhöhe, da Nutzer hier meist gelöster agieren und weniger förmlich auftreten (vgl. Dannhäuser: 2014: 21).

XING bietet verschiedene Arten von Mitgliedschaften. Diese unterscheiden sich vor allem im Preis und in den Funktionen. Die Einrichtung muss im Voraus abwägen, worin für sie das beste Preis- Leistungsverhältnis besteht. Für kleinere Organisationen reicht meist eine Basis-Mitgliedschaft, die den Anforderungen dieser durchaus gerecht wird.

Wie die meisten Plattformen bietet auch XING die Möglichkeit, die Suchergebnisse mit Hilfe von Filtern zu verfeinern. Diese wären z. B. Sprache, Position, Ort, Branche und derzeitiges Unternehmen, um nur einige zu nennen (vgl. Dannhäuser 2014: 45).

XING bietet diverse Möglichkeiten zum Austausch, zur Rekrutierung bzw. zur Stellensuche für den Bewerber.

Zum einen wäre dies die direkte Ansprache der User. Wer die direkte Ansprache des Netzwerks nutzen möchte, sollte ein paar Grundsätze beachten. Wichtig sind beispielsweise ein ansprechender Betreff, eine persönliche Anrede, die Beschreibung des Jobangebots sowie die Kontaktdaten (vgl. Dannhäuser 2014: 49). Vor allem aber sollte darauf geachtet werden, dass der Nutzer überhaupt an einer direkten Ansprache interessiert ist. Ein genauer Blick ins Profil kann hierüber meist Aufschluss geben. Wie (fast) alle Netzwerke, hat auch XING eine Netiquette, die stets einzuhalten ist.

Eine weitere Alternative bietet die Schaltung von Anzeigen auf der Plattform. Auch hier können die Verantwortlichen zwischen verschiedenen Formaten wählen, die sich in Preis, Darstellung und Aufmachung unterscheiden.

Die Funktion des „Portfolio“ in XING bietet dem Unternehmen die Chance, sich optimal zu präsentieren, an Image zu gewinnen und sich als attraktiven Arbeitgeber zu zeigen.

Zu beachten sind hierbei das Layout, das einen optimalen ersten Eindruck vermitteln soll, aussagekräftige Bilder und PDF-Dateien und die Positionierung und damit Differenzierung zwischen Konkurrenten (vgl. Dannhäuser 2014: 66). Das Unternehmen sollte sich im Klaren darüber sein, was es bietet, aber auch was es sucht und diese Erkenntnisse stets aktuell im Web darbieten (vgl. Dannhäuser 2014: 67).

Eine gute Option, um auch persönliche und direkte Kontakte zu knüpfen, bieten die von XING angebotenen und organisierten Events. Diese kommen z. B. durch „After-Work-Partys“ oder Karriereveranstaltungen zustande. Hierbei treffen sich diverse XING-Mitglieder zum Erfahrungsaustausch oder zur Erweiterung des Netzwerkes sowie der Kontaktpflege. Relevant sind diese meist eher für Unternehmen, die in größeren Städten bzw. in dessen Umfeld angesiedelt sind.

Die XING Gruppen bieten ebenfalls die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch und zu fachlichen Diskussionen, aber auch zu Hilfestellungen bei Problemen sowie zur Erweiterung des eigenen Netzwerks und Wissens.

Für das erfolgreiche Active Sourcing empfiehlt es sich, einige Grundlagen zu beachten. Zuerst sollten die Akteure, Rollen, Prozesse und XING Tools festgelegt werden, das heißt, wer übernimmt welche Rolle im Prozess und wie gestaltet sich dieser. Danach werden die Key Performance Indicators und das Monitoring definiert. Dies erfolgt anhand der Festlegung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und Protokollierung der Ergebnisse. Beim XING-„Tuning“ wird die Darstellung sowie die Webpräsenz mit dem eigenen XING-Profil optimiert. Erforderlich sind auch die Auswahl geeigneter Vakanzen und die damit verbundene interne Überprüfung freier Stellen. Eine erleichterte Suche geeigneter XING-Mitglieder lässt sich mit Hilfe geeigneter Parameter, das heißt Anpassung der Suchfilter und Kriterien, ermöglichen. Zur Definition der Inhalte und der Art der Kontaktaufnahme (schriftlich, persönlich, elektronisch) sollte vorher eine Strategie entwickelt werden. Beim sogenannten „screenen“ werden Profile gesichtet und mit den ermittelten Anforderungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten abgeglichen. Abschließend werden relevante Kandidaten angeschrieben und die Rückläufe bearbeitet (vgl. Dannhäuser 2014: 88).

Facebook

Facebook ist eine Social Media Plattform, auf der sich Menschen aus aller Welt vernetzen können. Der Sinn besteht darin, sich durch verschicken von Freundschaftsanfragen, ein Netz aufzubauen, um mit den Mitgliedern zu kommunizieren. Das Netzwerk bietet verschiedene Funktionen wie beispielsweise das Veröffentlichen von Posts, Standort und Bildern. Durch die Like- und Kommentar-Funktion, bei der Nutzer direkt zeigen können, ob und was ihnen ge- oder missfällt, wird Facebook zur interaktiven Plattform (vgl. Wölwer 2015).

Für eine erfolgreiche Karriere-Präsenz auf Facebook sollte man zuerst ein Gehör für die Zielgruppe finden, Themen, Fragen und Erwartungen erkennen und die richtige Ebene zur Kommunikation finden. Im Bezug darauf erfolgt die Entwicklung der eigenen Strategien und Ziele. Im Rahmen einer internen Überprüfung werden nun geeignete Mitarbeiter für den Internetauftritt als Botschafter und Betreuer ausgewählt und beauftragt. Vor Veröffentlichung einer Facebook Karriere-Seite sollte diese ansprechend gestaltet und die Inhalte festgelegt werden. Der finale Schritt ist dann die eigentliche Kontaktaufnahme und der Austausch mit den Mitgliedern (vgl. Dannhäuser 2014: 130).

Im Bereich des Social-Media-Engagements auf Facebook gibt es verschiedene Stufen, je nach Grad des Engagements (vgl. Dannhäuser 2014: 132):

Stufe 1: Bezeichnet die passive Sichtung und Auswertung der bereits im sozialen Netzwerk vorkommenden Berichte, Meinungen und Diskussionen zur Einrichtung.

Stufe 2: Hier tritt das Unternehmen in einer Gastrolle auf und beantwortet z. B. Fragen in einem Diskussionsforum oder kommentiert Beiträge.

Stufe 3: Mithilfe einer intensiven Vorbereitung kann das Unternehmen, etwa durch Kampagnen o. ä., gezielte Akzente setzen.

Stufe 4: Die Gestaltung eigener Bereiche oder einer eigenen Fanpage für Kommunikation und Dialoge stellt ein noch höheres Level dar, auf dem sich das Unternehmen als Gastgeber präsentiert.

In Anlehnung an dieses Stufenmodel wird deutlich, dass eine Organisation, auch ohne eigene Webpräsenz in sozialen Netzwerken auftaucht und, wenn auch passiv, ein Teil der Community ist.

Um auf die eigene Fanpage im Web aufmerksam zu machen und mehr Reichweite zu erzielen, müssen Teilziele definiert werden. Diese setzen sich aus drei Begriffen zusammen. Das Contribute bezieht sich auf die Rolle als Gast und auf Beteiligungen an Diskussionen oder in Gruppen. Beim Connect wird die Rolle des Gastgebers gefordert und die damit einhergehende Aufgabe, die Community langfristig an die eigene Seite zu binden. Den guten Ruf des Unternehmens und das Image auch auf reale Veranstaltungen und Events zu übertragen, bezeichnet man als Confirm (vgl. Dannhäuser 2014: 133).

Einer der positiven Nebeneffekte der Nutzung von Social Media ist das Employer Branding.

Unter Employer Branding versteht man die Entwicklung eines Unternehmens hin zur Arbeitgebermarke und die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber am Markt. Ziele des Employer Branding sind die Mitarbeiterbindung, Erhöhung der Leistungsbereitschaft, Umsetzung der Unternehmenskultur, die Gewinnung neuer Mitarbeiter und ein verbessertes Image (vgl. DEBA o. J).

[...]


[1] Felser 2010: 62, 63 (zitiert nach Stümpel 2003: 30 (12), 52, 53)

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Personalgewinnung in Zeiten des Pflegenotstands. Konventionelle Methoden und neue Ansätze im Bereich E-Recruiting
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
24
Katalognummer
V384298
ISBN (eBook)
9783668593053
ISBN (Buch)
9783668593060
Dateigröße
680 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Pflegenotstand, Recruiting, Personalmanagement, Personalgewinnung, Non Profit Organisationen, E-Recruiting, Gesundheitsmanagement, Sozialmanagement
Arbeit zitieren
Tanja Stephan (Autor), 2017, Personalgewinnung in Zeiten des Pflegenotstands. Konventionelle Methoden und neue Ansätze im Bereich E-Recruiting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/384298

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