Nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR

KURZFASSUNG

EXECUTIVE SUMMARY

PERSONENBEZOGENE BEZEICHNUNGEN

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Aufbau und Struktur

2 FORSCHUNGSMETHODIK
2.1 Qualitativer Forschungsansatz
2.2 Literaturanalyse
2.3 Fallstudienmethodik
2.3.1 Interviews
2.3.2 Dokumentenanalyse

3 FÜHRUNGSSYSTEME
3.1 Begriff des Führungssystems
3.2 Begriff der nachhaltigen Unternehmenssteuerung
3.3 Kritik an klassischen Führungskonzepten
3.4 Aktuelle Einflussfaktoren auf Führungssysteme
3.4.1 Gesellschaftliche Einflussfaktoren
3.4.2 Organisationale Rahmenbedingungen
3.4.3 Personenbezogene Einflussfaktoren
3.5 Hoshin Kanri
3.5.1 Bedeutung und Entstehung von Hoshin Kanri
3.5.2 Grundverständnis und Definition von Hoshin Kanri
3.5.3 Einsatz und Wirkungsweise von Hoshin Kanri
3.5.4 Methoden des Hoshin Kanri Ansatzes
3.5.5 Der Hoshi Kanri Prozess
3.6 Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen Anforderungen an Führung
3.6.1 Aktuelle Anforderungen an Führungssysteme
3.6.2 Anwendung von Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen Einflussfaktoren
3.7 Zusammenfassung

4 FALLSTUDIE NEOS IT SERVICES GMBH
4.1 Neos IT Services GmbH - Das Unternehmen
4.2 Hoshin Kanri als Führungssystem bei Neos IT Services GmbH
4.2.1 Einleitung
4.2.2 Einflüsse auf das Unternehmen - Veränderungen
4.2.3 Umsetzung von Hoshin Kanri
4.3 Kritische Erfolgsfaktoren
4.4 Zusammenfassung

5 FAZIT UND AUSBLICK

6 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Unternehmensituation ohne und mit Hoshin Kanri

Abbildung 3: Hoshin Kanri: Richtungsmanagement vertikal/horizontal

Abbildung 4: Der Hoshin Prozess basiert auf dem PDCA Zyklus

Abbildung 5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses

Abbildung 6: Erreichen der Breakthrough-Ziele mit Hoshin Kanri

Abbildung 7: Stufenweise Zerlegung der Hoshin-Ziele

Abbildung 8: Die X-Matrix

Abbildung 9: Abstimmung der Ziele im Catchball-Prozess

Abbildung 10: Neos IT Kernwerte

Abbildung 11: Beispiel für die Umsetzung der X-Matrix bei Neos IT

Abbildung 12: Beispiel für die Umsetzung eines KPI Boards bei Neos IT

Abbildung 13: Beispiel für die Umsetzung eines TTI Boards bei Neos IT

Abbildung 14: Phasen des Neos IT Strategic Kompass

Abbildung 15: X-Matrix Prozess bei Neos IT

Abbildung 16: Darstellung eines Aktionsplans bei Neos IT

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich Hoshin Kanri und Management by Objectives

Tabelle 2: Phasen des PDCA Zyklus

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Ausgangssituation und Problemstellung

Aufgrund steigender technischer und wirtschaftlicher Vernetzung in allen Bereichen des Lebens nimmt die Komplexität und Dynamik schnell zu. Der Wettbewerbsdruck für Unternehmen wächst spürbar und mit ihm die Notwendigkeit, sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen. Aktuelle gesellschaftliche, organisatorische und personenbezogene Einflussfaktoren verändern die Unternehmensumwelt rasant und stellen neue Anforderungen an Führungssysteme. Hoshin Kanri verbindet formale Steuerung und Controlling mit dem persönlichem Verhalten und der Kommunikation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Es verknüpft sowohl die Strategie mit der operativen Umsetzung, als auch die verschiedenen Gruppen in einer Organisation untereinander. Dabei fokussiert Hoshin Kanri auf die Konkretisierung, die Koordination und die Kontrolle der Umsetzung der Strategie in einem Unternehmen.

Zielsetzung und Forschungsfragen

Die Zielsetzung dieser Masterarbeit liegt in der kritischen Auseinandersetzung mit der Anwendung von Hoshin Kanri zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen gesellschaftlichen, organisatorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren und dessen Eignung als Führungssystem am Fallbeispiel eines IT Dienstleistungsunternehmens. Zusätzlich sollen die Erfahrungen aus mehreren Perspektiven des Unternehmens zeigen, wie die Umsetzung von Hoshin Kanri in einem IT Dienstleistungsunternehmen erfolgen kann.

Ergebnisse

Flache Hierarchien, Flexibilität und Virtualität werden in Zukunft immer mehr gefragt sein. Die Bedeutung von weitgehend selbstbestimmten Arbeitsplätzen mit größeren Handlungsspielräumen wird somit weiter zunehmen. Deshalb muss in Unternehmen eine neue Führungskultur entwickelt werden, die den geänderten Werthaltungen und den neuen organisatorischen Gegebenheiten gewachsen ist. Der Bedarf nach einem Führungssystem, das durch wenige dafür aber präzise Zielvereinbarungen Spielraum in der Selbstverantwortung ermöglicht, wächst. Die Erkenntnisse der durchgeführten Fallstudie zeigen, dass Hoshin Kanri als Führungssystem zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen Einflussfaktoren geeignet ist. Es bietet ein hilfreiches Rahmenwerk um diesen Herausforderungen umzugehen. Das Praxisbeispiel legt dar wie Hoshin Kanri als Führungssystem und Plattform der Kommunikation in einem Unternehmen etabliert werden kann und zeigt kritische Erfolgsfaktoren auf. Dabei wird Hoshin Kanri als prozessorientierte Lernarchitektur, Feedback Kanal der Führung und Konzentrationspunkt der Unternehmenskultur verstanden.

Executive Summary

Initial Situation

Due to increasing technical and economic networking in all areas of life, complexity and dynamic are increasing fast. The competition among companies grow and with it the need to compete in fundamental changes. Current social, organizational and personal factors influencing the business environment and place new requirements on management sys- tems. Hoshin Kanri combines formal management and controlling with the personal behav- ior and communication of managers and employees. It links the strategy with the operational implementation as well as the different groups of people in an organization. The focus of Hoshin Kanri is on the concretization, coordination and monitoring of the strategy imple- mentation in a company.

Purpose and Research Question

The objective of this master thesis lies in the critical analysis of the application of Hoshin Kanri for sustainable management under current social, organizational and personal factors and its suitability as a management system based on the example of an IT service company. In addition, the experience from several perspectives of the company will show how Hoshin Kanri can be implemented in an IT service company.

Results

Flat hierarchies, flexibility and virtuality are requirements which will increase in the future. The importance of self-determined jobs with greater scope for action will grow continuously. Therefore, new management culture needs to be developed which meet the change in val- ues and the new organizational requirements. The need for management systems, which allows self-responsibility through a few, but precise target agreements is constantly grow- ing. The findings of the case study carried out that Hoshin Kanri is a suitable management system for sustainable management under current factors of influence. Hoshin Kanri pro- vides a helpful framework to deal with these challenges. The case study shows how Hoshin Kanri can be established as a management system and communication platform in a com- pany and points out critical success factors. Hoshin Kanri is used as process-oriented learn- ing architecture, feedback channel of leadership and the concentration point of corporate culture.

Personenbezogene Bezeichnungen

Sämtliche personenbezogene Bezeichnungen in diesem Dokument sind geschlechtsneutral zu verstehen. Sie werden aus Gründen der Kürze und besseren Lesbarkeit verwendet und drücken damit keinerlei Geschlechterpräferenz aus.

1 Einleitung

Aufgrund steigender technischer und wirtschaftlicher Vernetzung in allen Bereichen des Lebens nimmt die Komplexität und Dynamik schnell zu. Der Wettbewerbsdruck für Unter- nehmen wächst spürbar und mit ihm die Notwendigkeit, sich auf grundlegende Verände- rungen einzulassen. Aktuelle gesellschaftliche, organisatorische und personenbezogene Einflussfaktoren verändern die Unternehmensumwelt rasant und stellen neue Anforderun- gen an Führungssysteme.¹

Die Welt der klassischen Führungssysteme mit ihren klaren, eindimensionalen Konzepten ist einer Führungswelt gewichen, die mit den Begriffen der Komplexität und Mehrdeutigkeit gut beschrieben werden kann.² Umso wichtiger scheint es, diesbezüglich Führungssysteme auf den Prüfstand zu stellen und kritisch zu hinterfragen. In dieser Arbeit wird das Füh- rungssystem Hoshin Kanri aus einer interdisziplinären Perspektive betrachtet, die Arbeit soll eine Orientierung zum Thema nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri geben. Hoshin Kanri verbindet formale Steuerung und Controlling mit dem persönlichem Verhalten und der Kommunikation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Es verknüpft sowohl die Strategie mit der operativen Umsetzung, als auch die verschiedenen Gruppen in einer Organisation untereinander. Dabei fokussiert Hoshin Kanri auf die Kon- kretisierung, die Koordination und die Kontrolle der Umsetzung der Strategie im Unterneh- men.

1.1 Problemstellung und Relevanz

Flache Hierarchien, Flexibilität und Virtualität werden in Zukunft immer mehr gefragt sein. Die Bedeutung von weitgehend selbstbestimmten Arbeitsplätzen mit größeren Handlungs- spielräumen wird somit weiter zunehmen. Es muss daher in Unternehmen eine neue Füh- rungskultur entwickelt werden, die den geänderten Werthaltungen und den neuen organi- satorischen Gegebenheiten gewachsen ist. Der Bedarf nach einem Führungssystem, das durch wenige dafür aber präzise Zielvereinbarungen Spielraum in der Selbstverantwortung ermöglicht, wächst.³ Kulturelle und räumliche Distanzen verstärken die Notwendigkeit stra- tegischer Zielorientierung. Ihre Umsetzung auf der operativen Ebene bedarf einem nach- haltigen systematischen Vorgehen. Kulturelle Unterschiede müssen angemessen berück- sichtigt und zu einem von allen Betroffenen akzeptierten Führungssystem zusammenge- fasst werden. Die Veränderungsgeschwindigkeit, mit der der Wandel in Zukunft innerhalb und außerhalb der Unternehmen auftreten wird, erfordert ein flexibles Führen mit Zielen.

Die durchgeführte Literaturanalyse hat gezeigt, dass zu den Suchbegriffen „Hoshin Kanri“ und „nachhaltige Unternehmenssteuerung“ wenig fundierte und wissenschaftliche Literatur zu finden sind. Bringt man diese Beobachtungen in einen Zusammenhang, so handelt es sich um ein neuartiges Forschungsgebiet, wenn der Kontext auf IT Dienstleistungsunter- nehmen eingeschränkt wird. Forschungsfragen ergeben sich hinsichtlich der Umsetzung und Integration von Hoshin Kanri als Führungssystem zur nachhaltigen Unternehmenssteu- erung. Die Masterarbeit soll einen Beitrag auf diesem Forschungsgebiet, für Wissenschaft und Wirtschaft leisten.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Die Zielsetzung dieser Masterarbeit liegt in der kritischen Auseinandersetzung mit der An- wendung von Hoshin Kanri zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen ge- sellschaftlichen, organisatorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren und dessen Eignung als Führungssystem am Beispiel eines IT Dienstleistungsunternehmens. Zusätz- lich sollen die Erfahrungen aus mehreren Perspektiven des Unternehmens zeigen, wie die Umsetzung von Hoshin Kanri in einem IT Dienstleistungsunternehmen erfolgen kann, wie das Modell hilft mit aktuellen Einflüssen umzugehen und was kritische Erfolgsfaktoren sind.

Forschungsfragen:

- Wie und wodurch kann Hoshin Kanri als Führungssystem die nachhaltige Unterneh- menssteuerung unter aktuellen gesellschaftlichen, organisatorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren unterstützen?
- Wie kann die Umsetzung von Hoshin Kanri als Führungssystem aussehen?
Neben den oben angeführten Hauptfragen werden im empirischen Teil dieser Arbeit folgende Subfragen im Fokus stehen:
- Welche Erfahrungen wurden mit Hoshin Kanri gemacht?
- Was sind kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Hoshin Kanri?

1.3 Aufbau und Struktur

Die Masterarbeit gliedert sich in vier Bereiche. Im ersten Abschnitt werden die gewählte Forschungsmethodik und die angewandten Methoden vorgestellt. Die ausgewählten Methoden werden sowohl anhand von Literatur als auch anhand von Annahmen bzw. Entscheidungen begründet.

Im anschließenden Hauptkapitel werden die notwendigen theoretischen Grundlagen dar- gelegt. Die relevanten Themengebiete haben sich aufgrund der Forschungsfragen und der Literatur ergeben. Anhand von mehreren Unterkapiteln werden die derzeit vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse unter dem Kontext „Nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri“ aufgegriffen und zusammengeführt. Dieser Abschnitt umfasst die Entwicklung und die Einsatzgebiete welche derzeit in der Wissenschaft und Praxis vorliegen.

Nach diesem Einblick in die theoretischen Grundlagen, wird im vierten Hauptkapitel die Fallstudie detailliert dargelegt. Dieses Kapitel bildet die Brücke zwischen den theoretischen Grundlagen und der empirischen Forschungsarbeit, welche praktische Erfahrungen und Erfolgsfaktoren aus der Fallstudie umfasst. Dieses Hauptkapitel dient einerseits dem übersichtlichen Zusammenführen von theoretischen und praktischen Wissen und andererseits der Diskussion der daraus resultierenden Ergebnisse.

Im letzten Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse und Antworten auf die Forschungsfragen im Fazit zusammengefasst. Ebenso werden Limitierung der Forschungsarbeit sowie weitere Forschungsgebiete identifiziert.

2 Forschungsmethodik

In diesem Kapitel wird die methodische Vorgehensweise beschrieben. Diese basiert unter der Berücksichtigung des Forschungszweckes auf einer qualitativen Forschungsarbeit. Es wird sowohl die Struktur als auch der Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit dargestellt und begründet die empirische Vorgehensweise auf Grundlage des vorhandenen Wissensstandes sowie den Empfehlungen aus der Literatur.

2.1 Qualitativer Forschungsansatz

Um die Beantwortung der Forschungsfragen sowie die Zielsetzung zu erreichen, wurde ein qualitativer Forschungsansatz ausgewählt. Dies begründet sich in dem adressierten Themenbereich wie auch in den Forschungsfragen. Anhand einer umfassenden Literaturrechereche konnte festgestellt werden, dass empirische Studien und Forschungen jeweils zu den Themen „nachhaltige Unternehmenssteuerung“ und „Hoshin Kanri“ vorhanden sind. Werden jedoch diese Begriffe in einen gemeinsamen in Zusammenhang betrachtet, handelt es sich um einen neuartigen Forschungskontext.

Abgeleitet aus dem Forschungsziel werden Forschungsfragen definiert, die in die Kategorie deskriptive⁴ Fragestellungen eingegliedert werden können. Damit begründet sich ein quali- tatives Forschungsdesign für die vorliegende Arbeit. Charakteristisch für einen qualitativen Forschungsansatz sind die Motivation, das umfassende Verständnis des betrachteten For- schungskontextes und die zu Grunde liegende Handlungen und Maßnahmen.⁵ Die vorlie- gende Forschungsarbeit hat sich zum Ziel gesetzt die getroffenen Handlungen und Maß- nahmen (die Anwendung und Implementierung von Hoshin Kanri) innerhalb eines bestimm- ten Kontextes (nachhaltige Unternehmenssteuerung) und der damit verbundenen Gründe bzw. Zusammenhänge zu untersuchen.

Die Literatur empfiehlt für deskriptive Forschungsarbeiten unter anderem die Anwendung einer Fallstudie.⁶ Fallstudien können im frühen Stadium der Forschung oder zur Erfassung neuer Perspektiven zu einem bestimmten Themengebiet durchgeführt werden.⁷ Darüber hinaus eignen sich Fallstudien, um Theorien durch Kombination von vorhandenem theoretischen Wissen und neuen empirischen Einblicken zu erweitern.

Basierend auf dem Forschungsziel und der deskriptiven Fragestellung erfolgt die Durchführung einer Fallstudie (Single Case-Studie) zur Erweiterung des bereits vorhandenen theoretischen Wissens durch einen neuartigen empirischen Einblick.

2.2 Literaturanalyse

Die Literaturanalyse bildet neben der Triangulation (Vergleich von Datenquellen) eine wich- tige Grundlage für die qualitative Forschungsarbeit.⁸ Das Eruieren von Studien zum The- mengebiet ist ein unerlässlicher Schritt für eine qualitativ hochwertige empirische For- schung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die vorhandene Literatur zu nutzen, um die Not- wendigkeit der Forschungsfragen hervorzuheben und auf das bereits vorhandene Wissen aufzubauen.⁹ Es ist unausweichlich widersprüchliche bzw. konkurrierende Hypothesen aus entsprechender Literatur und anderen Fallstudien zu berücksichtigen.¹⁰ Mit dieser Vorge- hensweise soll das Risiko minimiert werden, dass der/die AutorIn Gefahr läuft widersprüch- liche Zusammenhänge der Literatur oder Fallstudien zu übersehen.¹¹

Die Literaturanalyse wurde in dieser Arbeit unter Berücksichtigung der oben angeführten Gesichtspunkte in anerkannten Datenbanken und Quellen durchgeführt. Dazu wurde vor- rangig Datenbanken der Fachhochschule Oberösterreich, dem österreichischen Bibliothe- kenverband, EBSCO Business Source Premier und Emerald Management Xtra zugegriffen. Für die Literaturanalyse fanden deutsch- und englischsprachige Primärliteratur, wie Unter- nehmensberichte und öffentliche Publikationen sowie Sekundärliteratur, vor allem Journal- artikel und Bücher Verwendung.

Anhand von definierten Suchbegriffen werden die Datenbanken nach relevanten Studien und Beiträgen durchsucht. Um die benötigten Informationen zu erhalten und zu vertiefen wurden die Suchbegriffe laufend erweitert und angepasst. Im Zuge der Auswahl relevanter Literatur werden die Abstracts und Zusammenfassungen entsprechend dem Forschungs- zweck und Zielsetzung überprüft und ausgewählt. Als weitere Auswahlkriterien wird die Ak- tualität, die Art der Veröffentlichung, die inhaltlichen Schwerpunkte berücksichtigt.¹²

Die selektierten Veröffentlichungen werden studiert und beurteilt, sowie einem Suchbegriff bzw. Themengebieten zugeordnet. Die Literaturanalyse wird als kontinuierlicher Prozess angesehen der über die gesamte Zeit der Forschungsarbeit weiter durchgeführt wurde, um aktuelle Literatur zu integrieren und neue Sachverhalte zu berücksichtigen. Um sicherzu- stellen, dass die ausgewählten Beiträge von Bedeutung sind und Erkenntnisse über die Anwendung, den Nutzen und die zukünftige Entwicklung des Hoshin Kanri Ansatzes dar- stellen, wurde laufend auf den Forschungszweck und die Zielsetzung Bezug genommen.

2.3 Fallstudienmethodik

Die Arbeit setzt sich zum Ziel nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri zu analysieren. „Wie“- und „Warum“- Fragen, bezogen auf ein aktuelles Phä- nomen (Wandel von Führungssystemen) sollen die Einführung, Anwendung und gegeben falls Anpassungen des Hoshin Kanri Ansatzes in einem Unternehmen aus verschiedenen Blickpunkten diskutieren.

Yin und Myers empfehlen die Durchführung einer Fallstudie für die oben genannten For- schungsziele.¹³ Im Rahmen der Fallstudie wird durch die Anwendung von unterschiedlichen Instrumenten die Datenerhebung durchgeführt, um daraus die notwendigen Informationen für die Beantwortung der Forschungsfragen zu gewinnen. Unter Anwendung eines mehr- fach Methodendesigns („multiple method design“) können kausale Zusammenhänge er- forscht und für den Leser in einer verständlichen Art und Weise beschrieben werden. Die Ergebnisse der verschiedenen Datenerhebungsmethoden können verglichen werden, Stär- ken und Schwächen jeweiliger Analysewege aufgezeigt und Sachverhalte aus mehreren Perspektiven beleuchtet und hinterfragt werden.¹⁴ In der Literatur werden entsprechende Datenquellen aufgelistet, die im Rahmen von Fallstudien verwendet werden können. Robert

K. Yin definiert dafür unter anderem Dokumente, Archivaufzeichnungen, Interviews, Be- obachtungen, ProbandInnen Beobachtungen und physische Quellen. Nach gewissenhafter Analyse der Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden werden für die Beantwortung der Forschungsfragen die Dokumentenanalyse und die Durchführung von Interviews als geeig- net erachtet.¹⁵ Die beiden gewählten Methoden verfolgen am besten die Zielsetzung der Forschungsarbeit. Aus der Literatur geht hervor, dass der Großteil von empirischen Nach- weisen in Business-Fallstudien aus Interviews und Dokumentenanalysen kommt.¹⁶ Aus die- sem Grund werden semi-strukturierte Experteninterviews mit Mitarbeitern der unterschied- lichsten Abteilungen (Managing Director, Head of Operations, Head of Service Delivery, Head of Sales & Marketing, Finance Controller, Human Resource Manager) durchgeführt, um die Forschungsfragen aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren. Gleichzeitig wird mit der Dokumentenanalyse unternehmenseigener Unterlagen begonnen.

Anhand der vorliegenden Fallstudie soll ein ganzheitlicher Einblick in die praktische Anwen- dung des Hoshin Kanri Ansatzes als Führungssystem gezeigt werden. Aus der Betrachtung in die Tiefe des Themenfeldes sollen neue empirisch valide Aspekte gewonnen werden.¹⁷ Darüber hinaus können anhand der gewählten Methodik aktuelle Phänomene, wie der Wandel von Führungssystemen, in natürlichen Settings (Unternehmen) mit den wichtigsten kontextuellen Sachlagen untersucht werden.¹⁸ Der Strukturwandel von Führungssystemen, ist ein Resultat aus Veränderungen der Rahmenbedingungen in denen Führung stattfindet. Zu den wesentlichen Treibern gehört die Globalisierung, die demographische Entwicklung, die Individualisierung und die Digitalisierung. Durch den Einsatz und die Durchführung der Fallstudie erfolgt die Berücksichtigung dieser Aspekte.¹⁹

Die fehlende Möglichkeit die Ergebnisse einer Forschungsarbeit, die als Fallstudie durch- geführt wird, zu generalisieren ist ein wesentlicher Punkt, der berücksichtigt werden muss. Fallstudien helfen theoretische Ansätze in einem bestimmten Zusammenhang zu generali- sieren, dies ist aber nicht für die Gesamtheit gültig. Qualitative Forschung, die auf einem einzigen Beispiel basiert, ist nicht dazu geeignet auf eine Gesamtgültigkeit zu schließen. Das für die vorliegende Fallstudie festgelegte Ziel ist das Generalisieren und Erweitern ei- nes bereits vorhandenen theoretischen Konzeptes (Hoshin Kanri Ansatz) durch zusätzliche empirische Perspektiven (Anwendung, Integration in einem Unternehmen unter dem Wan- del von Führungssystemen).²⁰ Die gewonnenen Ergebnisse sollen die bereits vorhandenen Theorien durch neuartige Einblicke neu interpretieren und daraus zu neuen Forschungsbe- reichen/-themen leiten.²¹

Zusammengefasst soll anhand der Fallstudie eine Lücke zwischen Forschung und Praxis geschlossen werden und der Einsatz des Hoshin Kanri Ansatz als Führungssystem unter aktuellen organisatorischen, gesellschaftlichen und personenbezogenen Einflussfaktoren anhand wissenschaftlicher Ansätze erforscht werden.²² Basierend auf dem Forschungsziel erfolgt die Durchführung einer Single Case-Studie. Für die Auswahl des zu untersuchenden Unternehmens ist wesentlich, dass der Hoshin Kanri Ansatz bereits mehrjährig eingesetzt wurde und die Führungsphilosophie des Unternehmens von Aspekten der Globalisierung, der demographischen Entwicklung, der Individualisierung und der Digitalisierung geprägt wird. Der Aufbau einer Fallstudie kann holistisch oder eingebettet erfolgen. Fallstudien mit einem eingebetteten Design finden dann Verwendung, wenn in der Fallstudie mehrere Ebe- nen für die Analyse mit einbezogen werden. Wenn im Zuge der Forschungsarbeit auch sogenannte Subeinheiten (z.B. verschiedene Abteilungen) untersucht werden, spricht man von einem eingebetteten Aufbau der Fallstudie.²³ Durch die Analyse von Subeinheiten kann der Einblick im Zuge einer Single Case-Studie entsprechend vertieft, sowie eine Möglichkeit für umfangreiche Untersuchungen unterbreitet werden.²⁴ Die vorliegende Fallstudie wurde aus diesem Grund nach dem eingebetteten Ansatz aufgebaut.

In der Vorbereitung zur Durchführung der Forschungsarbeit wurden die möglichen Schwachstellen einer Fallstudie nach dem eingebetteten Ansatz berücksichtigt. Schwach- stellen können unter anderem darin liegen, dass bei der Untersuchung die Konzentration hauptsächlich auf die Subeinheiten gelegt wird. Das birgt die Gefahr, nicht wieder auf die größere Einheit (das Unternehmen) zurückzukehren und damit die Fallstudie ihre Orientie- rung verliert und der Zielsetzung nicht gerecht wird.²⁵ Um diesen Herausforderungen ge- recht zu werden, wurde in der Vorbereitungsphase einschlägige Literatur über Fallstudien (z.B. Yin (2014) und Myers (2013)) studiert und entsprechende Interviewleitfäden ausgear- beitet. Mit diesen Vorbereitungsmaßnahmen soll ein hoher ethischer Standard der For- schungsarbeit sichergestellt werden.²⁶ Mit der Anwendung einer Single Case-Studie und der Verwendung von zusätzlichen Datenquellen sollen Details aus den unterschiedlichen Blickpunkten der einzelnen Teilnehmer gesammelt und eine hohe Forschungsqualität si- chergestellt werden.²⁷

Nach der Durchführung der empirischen Forschungsarbeit werden die gewonnenen Ergebnisse mit jenen der Literaturanalyse gegenübergestellt und diskutiert. Dies erfolgt in einem eigenen Kapitel. Zusammenfassend werden im letzten Abschnitt dieser Arbeit die gewonnenen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen dargelegt.

2.3.1 Interviews

Wie im vorangegangen Kapitel beschrieben wurde zur empirischen Datenerhebung die Durchführung von Experteninterviews als angemessen erachtet. Damit der Forschungskon- text aus mehreren Perspektiven analysiert und hinterfragt werden kann, wurden semi-struk- turierte Interviews in den verschiedenen Abteilungen des Fallstudien Unternehmens durch- geführt. Hierzu wurden Mitarbeiter der Bereiche Geschäftsführung, Finanzen, Operations, Service Delivery, Sales & Marketing, Human Resources befragt. Die durchgeführten Inter- views wurden unter Zustimmung des Interviewpartners auditiv aufgezeichnet und transkri- biert. Die Interviews wurden je nach Verfügbarkeit des Interviewpartners in der Regel mit einer Dauer von etwa einer Stunde durchgeführt. Die Auswahl und Befragung von Mitarbei- tern unterschiedlichster Bereiche bietet die Möglichkeit, den Einsatz des Hoshin Kanri An- satzes im Unternehmen aus mehreren Perspektiven zu beleuchten.²⁸ Interviews haben den Vorteil wesentlich flexibler auf den Interviewpartner eingehen zu können als z.B. mittels eines Fragebogens. Hierzu kann beispielsweise eine angepasste Reihenfolge der Fragstellungen an die Konversation und die Chance zusätzlicher Fragen (z.B. persönliche Sichtweise, Wahrnehmungen, Erklärungen etc.) genannt werden.²⁹

Die Durchführung von Interviews unterliegen bekannten Einflüssen der qualitativen For- schung wie beispielsweise mangelhafte bzw. unpassende Antworten, der/die Inter- viewpartner gibt die Inhalte zurück die der/die Interviewer hören möchte, Beeinflussung der Ergebnisse durch die allgemeine Stimmung des Interviewpartners.³⁰ Um diesen Einflüssen entgegen zu wirken, ist eine sorgfältige Planung des Interviewvorganges, die Erstellung eines Interviewleitfadens sowie das Triangulieren mit anderen Quellen eine wichtige Quali- tätssicherung.³¹ Die vorhandene Organisationstruktur des Unternehmens, die Anzahl an in- volvierten Personen innerhalb der Organisation sowie die Sicherstellung einer hohen For- schungsqualität waren ausschlaggebend für die Anzahl der Interviewgespräche. In Anleh- nung an Myers kann festgehalten werden, dass es keine generelle erforderliche Anzahl von Interviews für die Anwendung von Fallstudien gibt. Diese sind von den individuellen Um- ständen und den grundsätzlichen Anforderungen des Forschungsgebietes abhängig.³²

2.3.2 Dokumentenanalyse

Parallel zu den Interviews wird eine Dokumentanalyse im Unternehmen durchgeführt. Da- bei erfolgte eine Durchsicht von unternehmenseigenen Unterlagen. Bei der Durchführung einer Fallstudie kommt Dokumenten zur Erhebung von Daten eine wichtige Rolle zu. Diese werden häufig zur Ergänzung der Datensammlung verwendet. Dabei dient die Dokumen- tenanalyse zur Erweiterung und Bekräftigung der gewonnenen Erkenntnisse aus den Ex- perteninterviews.³³

Bei der Durchführung der Dokumentenanalyse wird berücksichtigt, dass die analysierten Dokumente nicht immer zweifellos die Wahrheit darlegen. Die Dokumente die im gewöhnlichen Geschäftsbetrieb verwendet und erstellt werden, sind für einen bestimmten Zweck bzw. an eine spezifische Zielgruppe gerichtet. Bei deren Auswertung muss darauf geachtet werden, dass sie nicht immer 1:1 mit den Anforderungen der Fallstudien übereinstimmen müssen. Dabei ist es wichtig die gesetzten Forschungsziele laufend zu verfolgen, um die kritische Interpretation der erhaltenen Ergebnisse zu unterstützen.³⁴

Zur Sicherstellung der Validität der Dokumente sind folgende Kriterien zu berücksichtigen:³⁵

- Authentizität: Ist die Information unverfälscht?
- Glaubwürdigkeit: Ist die Information frei von Fehlern?
- Repräsentativ: Ist die Information typisch?
- Bedeutung: Ist die Information klar und nachvollziehbar?

Nach Abschluss der Datenerhebung werden die gewonnenen Informationen nach Erhebungsart gegliedert, analysiert und verdichtet. Um die Zielstellung der Studie zu erreichen ist entsprechend zu überprüfen, begutachten und zu kategorisieren. Dabei werden die erhaltenen Ergebnisse auf werthaltige Muster untersucht und entsprechend nach Kategorien zusammengefasst (Codieren).³⁶

Bei der Datenanalyse der empirisch erhaltenen Ergebnisse wird eine iterative Vorgehens- weise gewählt. Zuerst werden in einer Kombination aus Top-Down und Bottom-Up Ansatz, die Theorie mit den erhaltenen empirischen Ergebnissen abgeglichen. In einem weiteren Schritt wird in einem Rückschluss von den empirischen Ergebnissen der Fallstudie zur The- orie zurückgekehrt.³⁷

3 Führungssysteme

Das folgende Kapitel dient der zusammenfassenden Darlegung und kritischen Auseinandersetzung bereits vorhandener wissenschaftlicher Erkenntnisse im Zusammenhang mit der nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri.

3.1 Begriff des Führungssystems

Führungssysteme oder Führungsmodelle stellen das Rahmenkonzept dar, das beschreibt wie Führung in Unternehmen stattfindet. Dabei ist als wesentliches Merkmal zu definieren, dass eine funktionsbereichsbezogene Analyse, einer ganzheitlichen und bereichsübergrei- fenden Betrachtung der Führungsproblematik weicht. Im Rahmen des Führungssystems werden Strategieformulierung, Gestaltung von Organisationsstrukturen, der Einsatz von Managementsystemen und Managerprofile bereitgestellt. Mit Hilfe von Verfahrensregeln soll eine einheitliche Handhabung von Führungsproblemen ermöglicht und damit eine Stei- gerung der Transparenz sowie ein Beitrag zur Komplexitätsreduktion geleistet werden.³⁸ Im Folgenden sollen in Anlehnung an Wild die Bestandteile eines Gestaltungskonzeptes für Führungssysteme dargelegt werden:³⁹

- Definition der Zielsetzung, Prämissen und des Geltungsbereiches
- Definition der allgemeinen Führungsprinzipien
- Definition der Teilsysteme der Führung
- Definition des Einsatzes von Führungsinstrumenten
- Definition des Anreiz- und Belohnungssystems
- Definition des Personalentwicklungssystems
- Definition der Gestaltung persönlicher Beziehungen und sozialer Strukturen

Dieses Rahmenkonzept zur Führung von Unternehmen wird sich in der Regel im Zeitablauf verändern und ist, abhängig von der konjunkturellen Lage, politischen Bedingungen sowie technologischen Trends, vom allgemeinen gesellschaftlichen Umfeld, der Größe, Art und geographischer Lage des Unternehmens geprägt.⁴⁰ In der Literatur sind eine Vielzahl von Führungskonzepten zu finden, die eigenständig oder in Kombination mit anderen Konzepten eine Orientierung für Unternehmen bieten.

3.2 Begriff der nachhaltigen Unternehmenssteuerung

Pinnow beschreibt die Aufgaben der Unternehmensführung darin, Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen sowie durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, auf Veränderungen angemessen zu reagieren und gemeinsame Ziele zu erreichen. Dabei stützt sich jedes Unternehmen auf ein individuelles Wertegerüst.⁴¹

Eine grundlegende Aufgabe einer Führungskraft in einem Unternehmen ist Ziele für Ver- antwortungsbereiche zu erarbeiten und die Handlungen der einzelnen Mitarbeiter auf diese Ziele hin auszurichten. In den vergangenen Jahren konnte beobachtet werden, dass das Unternehmensziel der Wertschaffung für die Unternehmenseigner (Shareholder Value) stark in den Vordergrund getreten ist. Diese einseitige Ausrichtung auf eine Interessenge- meinschaft wird von Kritiker bemängelt, da ein Unternehmen nicht nur auf die Ziele einer Interessensgemeinschaft ausgerichtet werden dürfe. Es sollten vielmehr die Ziele anderer Beteiligter z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten gleichermaßen berücksichtigt werden (Sta- keholder Value). Dies wird heute in Form von nachhaltiger Unternehmenssteuerung im Sinne eines Gleichgewichtes von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen verfolgt. Die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges und damit die Existenz des Unter- nehmens kann als gemeinsames Ziel aller Beteiligten angesehen werden.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit⁴³

Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young zu nachhaltiger Unterneh- mensführung zeigt auf, dass aktuell der Großteil der Befragten Unternehmen unter nach- haltiger Unternehmenssteuerung die langfristige Planung, Bestandssicherung des Unter- nehmens und zukunftsorientierte Strategien verstehen. Sie sehen damit in Nachhaltigkeit einen unternehmerischen Gesamtkontext und ein grundlegendes Konzept der Unternehmenssteuerung zur langfristigen ökonomische Unternehmenssicherung.⁴⁴ In der Literatur sind verschiedene Auslegungen und Definitionen der Begriffe Führung und Management zu finden.⁴⁵ Für diese Arbeit werden die Begriffe in Übereinstimmung mit der Mehrzahl der Autoren betrachtet und in diesem Sinne verwendet.

Führung ist der laufende, geplante und kontrollierbare Versuch, die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung und damit die Entwicklung eines Unternehmens so zu gestalten, dass seine Ziele laufend - wenn möglich proaktiv und innovativ - den Umfeldanforderungen angepasst und bestmöglich erreicht werden.⁴⁶

Management ist die Tätigkeit, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen ist. Häufig wird hier zwischen Plan, Realisierung und Kontrolle differenziert.⁴⁷

Die Schlüsselaufgaben sollen im Folgenden kurz dargestellt und beschrieben werden:⁴⁸

- Für Werte sorgen

Die Wichtigkeit der Formulierung und Definition von tragfähigen Visionen, Aspekten der Nachhaltigkeit und Werten, die durch das Management vertreten werden und auf welchen die Unternehmensentwicklung aufbaut, ist in den letzten Jahren stark gestiegen.

- Ziele vereinbaren

Ziele werden in Abstimmung mit den Betroffenen vereinbart und damit verbindlich gemacht und entsprechend kommuniziert. Dabei nimmt die Rücksicht auf die Ak- zeptanz bei den Betroffenen einen hohen Stellenwert ein. Durch das Streben nach Anerkennung der Ziele durch diejenigen, die schlussendlich für die Erreichung der Ziele verantwortlich sind, wird der Zielerreichungsprozess unter Berücksichtigung der notwendigen Ressourcen organisiert, abgesichert und überprüfbar gestaltet

- Planen

Führungsrelevante Attribute von Planung können wie folgt beschrieben werden: o Zukunkftsbezug: Die mögliche Zukunft ist unbekannt und ungewiss. Aus die- sem Grund kann Planung als das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum bezeich-net werden. Aus der Vergangenheit resultierende Vorgänge bzw. Ergebnisse sind nur so weit für die Planung relevant als aus diesen gelernt werden kann. In Bezug auf die Dynamik des Umfeldes bzw. die Komplexität wird oft am Sinn der Planung unter diesen Umfeldbedingungen gezweifelt. Aber genau diese Umstände erfordern es mögliche bzw. wahrscheinliche Konsequenzen auf das Unternehmen durchzudenken.

- Rationalität: Die Vorgehensweise bei der Planung sollt methodisch systema- tisch durchgeführt werden. Das grenzt die Planung von intuitiven Vorgehen ab. Menschen verhalten sich grundsätzlich nur teilweise rational und aus diesem Grund sind der Planung entsprechend enge Grenzen gesetzt.
- Gestaltung: Durch die Planung soll künftiges Handeln vorbereitet und Hand- lungsspielraum geschaffen werden.
- Verarbeitung von Informationen: Planung kann als komplexer Prozess zur Informationssuche, -sammlung, -aufbereitung und -verwendung verstanden werden.
- Entscheiden

Unter dem Merkmal Entscheidung sollte nicht nur der Entscheidungsakt, sondern auch die Entscheidungsvorbereitung zusammengefasst werden. Unter der Vorbe- reitung für Entscheidung sind unter anderem die Analyse des Ist-Zustands, Einsatz von entscheidungsrelevanten Informationen bzw. Wissen und das darlegen von re- alisierbaren Möglichkeiten verstanden werden. Typischerweise werden Entschei- dungen in Organisationen unter Unsicherheit und unter Risiko getroffen.

- Organisieren

Der institutionelle Rahmen für den Führungs- und Durchsetzungsprozess wird durch die Aufbau- und Ablauforganisation gebildet. Dabei ist es wichtig, dass die Organisation zum Unternehmenstyp passt wie auch zur festgelegten Strategie und umgekehrt. Die Organisation der Planung muss auf die Strukturen und Prozesse der Entscheidungen, Ausführung und Kontrolle abgestimmt werden.

- Kontrollieren

Durch die regelmäßige Kontrolle des Grads der Zielerreichung soll überprüft werden, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden bzw. erreicht werden können. Durch die Ermittlung der Abweichungen soll festgestellt werden welche bereits eingetreten bzw. voraussichtlich noch eintreten werden und welche Möglichkeiten bestehen durch Korrekturmaßnahmen die entsprechenden Ziele zu erreichen. Durch das Analysieren und Aufzeigen von Abweichungen soll die Möglichkeit des Lernens geschaffen werden. In modernen Unternehmen bedarf es der Schaffung einer Fehlerkultur, das heißt, Fehler sind grundsätzlich zu vermeiden, passieren sie dennoch, sollte darüber gesprochen und daraus gelernt werden.

[...]

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¹ Vgl. Wongrassamee u.a. (2003), S: 14.

² Vgl. Lang/Rybnikova (2014), S. 6.

³ Vgl. Schwaab (2001), S. 285.

⁴ Siehe dazu Saunders u.a. (2009), S. 139.

⁵ Vgl. Myers (2013), S. 5.

⁶ Vgl. Saunders u.a. (2009), S. 146.

⁷ Vgl. Vissak (2010), S. 371.

⁸ Vgl. Myers (2013), S. 77.

⁹ Vgl. Myers (2013), S. 29., Vgl. Myers (2013), S. 74.

¹⁰ Vgl. Yin (2014), S. 168.

¹¹ Vgl. Vissak (2010), S. 376.

¹² Vgl. Yadav/Sagar (2013), S. 948f.

¹³ Vgl. Yin (2014), S. 2; vgl. Myers (2013), S. 76.

¹⁴ Vgl. Myers (2013), S. 9-10.

¹⁵ Vgl. Yin (2014), S. 107.

¹⁶ Vgl. Myers (2013), S. 79.

¹⁷ Vgl. Vissak (2010), S. 371.

¹⁸ Vgl. Yin (2014), S. 2; vgl. Yin (2014), S. 16; vgl. Myers (2013), S. 77.

¹⁹ Vgl. Vissak (2010), 372.

²⁰ Vgl. Yin (2014), S. 21; vgl. Yin (2014), S. 40f.; vgl. Myers (2013), S. 8.

²¹ Vgl. Yin (2014), S. 40f.

²² Vgl. Vissak (2010), S. 372.

²³ Vgl. Yin (2014), S. 54.

²⁴ Vgl. Yin (2014), S. 55f.

²⁵ Vgl. Yin (2014), S. 56f.

²⁶ Vgl. Yin (2014), S. 70.

²⁷ Vgl. Vissak (2010), S. 381; vgl. Yin (2014), S. 102.

²⁸ Vgl. Myers (2013), S. 119.

²⁹ Vgl. Vissak (2010), S. 379; vgl. Yin (2014), S. 376.

³⁰ Vgl. Yin (2014), S. 106.

³¹ Vgl. Yin (2014), S. 113.

³² Vgl. Myers (2013), S. 167.

³³ Vgl. Yin (2014), S. 107; vgl. Myers (2013), S. 156.

³⁴ Vgl. Yin (2014), S. 108.

³⁵ Vgl. Myers (2013), S. 158.

³⁶ Vgl. Yin (2014), S. 134.

³⁷ Vgl. Myers (2013), S. 166f.

³⁸ Vgl. Macharzina (1995), S. 522.

³⁹ Vgl. Wild (1974), S. 164 f.;

⁴⁰ Vgl. Eschenbach/Siller (2011), S. 19.

⁴¹ Vgl. Pinnow (2009), S. 44f.

⁴² Vgl. Busse von Colbe (2011), S. 4.

⁴³ Ernst & Young GmbH (2012), S. 5.

⁴⁴ Vgl. Ernst & Young GmbH (2012), S. 11.

⁴⁵ Eschenbach/Siller (2011)Vahs/Schäfer-Kunz (2007), S. 224; vgl. Staehle (1999), S. 71.

⁴⁶ Eschenbach/Siller (2011), S. 10.

⁴⁷ Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Management

⁴⁸ Vgl. Eschenbach/Siller (2011), S. 11ff.