"Führung von unten" und seine Einflussfaktoren, Umsetzung, Praxisrelevanz, Chancen und Risiken. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung


Hausarbeit, 2015
25 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hauptteil
2.1 Definitionen
2.1.1 Mitarbeiterführung
2.1.2 F ü hrung von unten
2.1.2.1 Mitarbeiterinitiierte F ü hrung von unten
2.1.2.2 Vorgesetzteninitiierte F ü hrung von unten
2.1.3 Zwischenfazit
2.2 Gründe bzw. Einflussfaktoren zu Gunsten der F ü hrung von unten
2.2.1 Qualifikationswandel der Mitarbeiter
2.2.2 Wandel im Organisationsverständnis
2.2.3 Technischer Wandel
2.2.4 Wertewandel
2.2.5 Wandel im Führungsverständnis
2.2.6 Zwischenfazit / Zunehmende Bedeutung des Themas F ü hrung von unten
2.3 Führungsstile der F ü hrung von unten
2.3.1 Eindimensionaler Ansatz / Machtebene
2.3.2 Zweidimensionaler Ansatz / Macht- und Beziehungsebene
2.3.3 Mehrdimensionaler Ansatz
2.3.4 Zwischenfazit
2.4 Weitere Aspekte der F ü hrung von unten
2.4.1 Chancen
2.4.2 Risiken
2.4.3 Erfolgsaussichten
2.4.4 Schnittstelle Personalentwicklung
2.4.5 Zwischenfazit

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Formen der F ü hrung von unten

Abb. 2: Dimensionen und Ausprägungen von Einflussstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das kurze, nicht ganz zweiseitige Unterkapitel „Führung durch Geführte“ des Studien- briefs „Mitarbeiterführung - Grundlagen und Konzepte“1 weckte das Interesse, die ‚an- dere Seite‘ der Führung zu beleuchten: Was bedeutet eigentlich Führung durch Ge- führte,2 oder: F ü hrung von unten, wie es in der Literatur hauptsächlich zu finden ist, ins- besondere im Kontext der Mitarbeiterführung? Welche Einflussfaktoren zugunsten der F ü hrung von unten gibt es? Auf welchen Ebenen spielt sich F ü hrung von unten ab? Besteht die Möglichkeit, Führungsstile für F ü hrung von unten zu entwickeln oder abzu- leiten, ähnlich wie bei der ‚hierarchischen‘ Mitarbeiterführung? Wie kann F ü hrung von unten erfolgreich eingesetzt werden und kann man überhaupt bewusst von unten füh- ren? Welche Chancen, aber auch welche Risiken birgt dieses Thema? In welchem Zu- sammenhang steht F ü hrung von unten mit der Personalentwicklung? Wie sieht es mit der Praxisrelevanz dieses Themas aus und wie sind die zukünftigen Tendenzen? Diese Fragen soll die vorliegende Hausarbeit beantworten und einen Überblick über dieses scheinbar unscheinbare Thema geben.

Auch vor dem Hintergrund, dass jeder Vorgesetzte (bis auf die oberste Hierarchiestufe) auch gleichzeitig immer Mitarbeiter seines eigenen Vorgesetzten ist, soll F ü hrung von unten betrachtet werden. Normalerweise gibt es in Unternehmen mehr Mitarbeiter als Vorgesetzte und der Einstieg in den Beruf erfolgt in der Regel als Mitarbeiter und nicht sofort als Vorgesetzter. Somit begegnet man in Unternehmen eigentlich mehr der F ü h- rung von unten als der F ü hrung von oben (Mitarbeiterführung) und die beiden Themen müssten zumindest zu gleichen Teilen betrachtet werden, was jedoch nicht der Fall ist. Diese ungleiche Betrachtung hat vermutlich auch seine Berechtigung, doch soll mit der Hausarbeit weiter Aufschluss über dieses - teilweise vernachlässigte - Thema gegeben werden.

2 Hauptteil

Der Hauptteil beschäftigt sich erst einmal mit grundlegenden (Kurz-) Definitionen, welche die Basis für diese Hausarbeit gründen. Danach werden die Einflussfaktoren betrachtet, welche gewissermaßen die F ü hrung von unten fördern und einem stetigen Wandel un- terliegen, folglich die F ü hrung von unten auch weiter beeinflussen werden. Daraus er- schließt sich die wachsende Bedeutung dieser Thematik. Im Anschluss werden die ver- schiedenen ‚Führungsstile‘ der F ü hrung von unten auf Grundlage von verschiedendi- mensionalen Ansätzen erörtert. Abschließend werden die Chancen, Risiken und Erfolg- saussichten sowie die Schnittstelle zur Personalentwicklung umrissen, um die Praxisre- levanz zu veranschaulichen.

2.1 Definitionen

Um die Führung im Allgemeinen3 sowie die F ü hrung von unten im Kontext der Mitarbeiterführung einzuordnen und zu verstehen, sollen im Folgenden zwei kurze, nicht abschließende, Definitionen gegeben werden. Des Weiteren werden die beiden Formen, die bei der F ü hrung von unten unterschieden werden, aufgeschlüsselt.

2.1.1 Mitarbeiterführung

Mitarbeiterführung an sich lässt sich als „direkte oder indirekte Form der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung, egal ob durch Macht, Motivation oder formale Dienstwege be- gründet, […] und damit auch Herrschaftsausübung zwischen Personen in einem sozia- len Umfeld“4 zusammenfassen.5 Sie ist also eine „Gestaltungsgröße, um die Leistungs- kraft und -bereitschaft der Mitarbeiter […] positiv zu beeinflussen“6. Diese Beeinflussung erfolgt durch das eigene Verhalten, welches sozial akzeptiert ist und soll mittel- oder unmittelbar ein beabsichtigtes Verhalten bei anderen auslösen.7 Der Ursprung des Wor- tes ‚führen‘ deutet bereits darauf hin, dass „jemand einen anderen zu einer Handlung veranlasst“8. Mitarbeiterführung beinhaltet also alle Einflussversuche, die eine Führungs- kraft unternimmt, um Mitarbeiter zu einem erwünschten Verhalten zu bewegen.9

2.1.2 Führung von unten

F ü hrung von unten als „zentraler Begriff“10 und ein Teilgebiet der Mitarbeiterführung11 bezweckt die wert-, ziel- und ergebnisorientierte12 „Einflussnahme von Mitarbeitern auf das Denken und Handeln von Vorgesetzten, so dass diese - bewusst oder unbewusst - sich im Sinne der Untergebenen verhalten“13. Dabei sind die Mitarbeiter nicht nur Emp- fänger von Anordnungen ihrer Vorgesetzten, sondern auch eigenmächtige und eigenwil- lige Vertreter ihrer eigenen Interessen14, wobei die Einflussnahme offen erfolgt und des- halb nicht gleichzusetzen ist mit Zwang, Überredung15 oder gar Manipulation, bei der die Beeinflussung „durch Täuschung im Hinblick auf eigene, egoistische Ziele […] in ver- steckter Form“16 erfolgt. Das Interaktionskonzept, welches der F ü hrung von unten zu Grunde liegt, ist eines der wechselseitigen Einflussnahme in Führungsdyaden, wobei der Führungsstil über die Intensität und Ausprägung der Wechselseitigkeit definiert wird.17

Dabei muss weiter unterschieden werden, von wem die Initiierung der F ü hrung von un- ten ausgeht. Wie Abb. 1 zeigt, gibt es zwei Formen, die differenziert werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Formen der F ü hrung von unten 18

2.1.2.1 Mitarbeiterinitiierte ü hrung von unten

Bei der mitarbeiterinitiierten F ü hrung von unten sind es vor allem die Mitarbeiter selbst, die die diese veranlassen und ausgestalten. Wie oben erwähnt ist die Motivation dazu beispielsweise die eigene Interessenvertretung. Konkret kann sich die mitarbeiteriniti- ierte F ü hrung von unten in einer beratenden Stab-Linien-Kooperation wiederfinden, sie kann aber auch so weit gehen, dass sich der Mitarbeiter gegen Widerstände von oben durchsetzt.

Die mitarbeiterinitiierte F ü hrung von unten wird vor allem interaktiv gestaltet, wobei den Mitarbeitern gewisse strukturelle Möglichkeiten gegeben sind.19

2.1.2.2 Vorgesetzteninitiierte F ü hrung von unten

Der mitarbeiterinitiierten F ü hrung von unten steht die vorgesetzteninitiierte F ü hrung von unten gegenüber. Dabei räumt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter im Rahmen der konsul- tativen, kooperativen oder delegativen Führung einen bedeutenden Einflussspielraum ein. Letztendlich behält und trägt der Vorgesetzte jedoch die Verantwortung für Entschei- dungen und Taten, selbst wenn er die Einflussnahme des Mitarbeiters akzeptiert und aktiv fördert.20

Die vorgesetzteninitiierte F ü hrung von unten wird sowohl strukturell als auch interaktiv gestaltet. Insbesondere die Kombination aus struktureller sowie interaktiver Führung, d.h. konkret: der Abbau von Hemmnissen (wie z.B. autoritärer Führungsstil) sowie dem Aufbau einer unterstützenden Führungssituation (wie z.B. kooperativ-delegative Führung), fördert die F ü hrung von unten.21

2.1.3 Zwischenfazit

Es ist folglich zu sehen, dass Führung, sowohl die Mitarbeiterführung als auch die F ü hrung von unten, die konkrete wechselseitige Einflussnahme auf den Gegenüber darstellt, der wesentliche Unterschied jedoch im Hierarchielauf (von oben nach unten/top-down bzw. von unten nach oben/bottom-up) besteht.

2.2 Gründe bzw. Einflussfaktoren zu Gunsten der F ü hrung von unten

Dass ein Bedeutungswandel zwischen der F ü hrung von oben und der F ü hrung von un- ten stattfindet, d.h. konkret, dass eine steigende Machtveränderung in den Unternehmen erfolgt und die Diskussion um das Thema F ü hrung von unten zunimmt,22 lässt sich an vier (bzw. in der jüngeren Literatur: fünf) zentralen Einflussfaktoren erklären, die allesamt auf einen fortwährenden Veränderungsprozess des jeweiligen Bereiches hinweisen: Qualifikationswandel der Mitarbeiter, Wandel im Organisationsverständnis, technischer Wandel, Wertewandel und Wandel im Führungsverständnis.23 Diese Einflussfaktoren werden im Folgenden näher betrachtet.

Es sei erwähnt, dass sich in der Literatur vereinzelt auch etwas andere Schwerpunkte24 oder weitere Einflussfaktoren25 finden, die in dieser Hausarbeit nicht weiter vertieft wer- den, weil sie im Wesentlichen auf den vier bzw. fünf zentralen Einflussfaktoren basie- ren.26

2.2.1 Qualifikationswandel der Mitarbeiter

Wegen ihrer gestiegenen Qualifikation sind die Mitarbeiter im Unternehmen heutzutage immer mehr Experten bzw. Fachleute auf ihrem Gebiet, dazu kommt eine höhere Ar- beitsteiligkeit in den Teams. Durch den daraus resultierenden Verlust der fachlichen Überlegenheit seitens des direkten Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern folgt, dass die Mitarbeiter in ihrer Rolle als Spezialisten auf der Aufgabenebene Einfluss neh- men können und die Vorgesetzten mehr in die Rolle von Projektleitern o.ä. gelangen. Das bedeutet, dass die Vorgesetzten weniger inhaltliche Vorgaben machen,27 sondern vielmehr die Rahmenbedingungen gestalten und für optimale Arbeitsbedingungen sor- gen.28 Diesen Wandel bzw. diese Entwicklung verbindet man auch mit dem Subsidiari- tätsprinzip (F ü hrung von oben mit Hilfe der Selbstorganisation der Untergebenen) sowie dem Substitutionsprinzip (interaktionelle Führung mit Hilfe von rahmensetzender, struk- tureller Führung).29

2.2.2 Wandel im Organisationsverständnis

Ähnlich wie der Qualifikationswandel der Mitarbeiter ist auch der Wandel im Organisationsverständnis eine Entwicklung, die die F ü hrung von unten gewissermaßen begünstigt. Dabei spielen u.a. die Dezentralisierung der Führungsorganisation30, die Reduzierung von Führungsebenen und die Eskalationsmöglichkeit von Mitarbeitern in nächsthöhere Ebenen bei wichtigen, aber umstrittenen Entscheidungen eine Rolle.31 Durch den Wandel im Organisationsverständnis wird den Mitarbeitern immer mehr die Möglichkeit gegeben, in einer selbstgesteuerten Weise Einfluss zu nehmen.

2.2.3 Technischer Wandel

Der technische Wandel bedingt, dass den Mitarbeitern eine Menge an Informationen zur Verfügung gestellt wird, die sie zu (fast) jeder Zeit abrufen können. Somit wird der Wis- sensvorsprung höherer Ebenen einerseits verringert, andererseits kann sich die Tech- nikbeherrschung der Mitarbeiter im Vergleich zu ihren Vorgesetzten vergrößern und dadurch in einem Wissensvorsprung der Mitarbeiter resultieren.32 Dieser direkte, oftmals online-basierte, Zugriff verstärkt die Unabhängigkeit der Mitarbeiter um ein Weiteres.33

2.2.4 Wertewandel

Der Wertewandel34, konkret: die sinkende Bedeutung der Werte Gehorsam, formale Au- torität und Einordnung sowie die wachsende Bedeutung der Werte Unabhängigkeit, Gleichberechtigung und Überzeugungsfähigkeit, ermöglicht ebenfalls einen zunehmen- den Einfluss von Mitarbeitern und relativiert gleichzeitig die Bedeutung von formaler Au- torität im Führungsprozess der Organisationen.35 Es ist insbesondere der Wertewandel, der die F ü hrung von unten immer mehr ermöglicht oder vielmehr stärkt.36

2.2.5 Wandel im Führungsverständnis

In der jüngeren Literatur findet sich ein weiterer Aspekt, der sich durch die oben skizzier- ten Einflussfaktoren verändert hat, nämlich das Führungsverständnis und sein Wandel.37

Mehr Eigenverantwortung sowie eine ergebnisorientiertere Führung und damit verbunden eine strategische Einflussnahme und die Sicherung einer fördernden Arbeitssituation über strukturelle Führung stehen hierbei im Vordergrund.38

2.2.6 Zwischenfazit / Zunehmende Bedeutung des Themas F ü hrung von unten

Wie die vier bzw. fünf zentralen Einflussfaktoren zeigen, wird die F ü hrung von unten durch Wandel in den verschiedenen Bereichen befürwortet. Dies geschieht vor allem dadurch, dass eine Reduzierung, Modifizierung und Substitution der formalen Autoritätsgrundlage und Macht der direkten Vorgesetzten stattfindet.39

Trotz der oftmals schwierigen Einordnung ihrer Abhängigkeiten zueinander, ist es offensichtlich, dass sich die Einflussfaktoren gegenseitig bedingen.40 Dabei darf die Dynamik des Wandels, die eine fortwährende Beschleunigung, auch mit Sprüngen, bewirkt, nicht vernachlässigt werden.41 Dies weist auf ein weiteres Merkmal des Themas F ü hrung von unten, nämlich die zunehmende Bedeutung der Thematik:

Wunderer hatte bereits vor über zwei Jahrzehnten vermutet, dass dieser Trend, also der Wandel von Einflussgrößen aus der Führungsumwelt, weiter anhalten und dem Thema F ü hrung von unten in Zukunft eine noch größere Bedeutung in Wissenschaft und Praxis beimessen würde.42 Diese Vermutung wurde in der darauffolgenden Literatur bestätigt: Wunderer selbst spricht Jahre später immer noch über dieses Thema43 und hat zu sei- nen vier zentralen Einflussfaktoren noch den fünften Einflussfaktor hinzugefügt44. Auch Weibler betont, dass die verstärkte Auseinandersetzung mit diesem Thema „vor allem dem lebenspraktischen und organisationalen Alltag gerecht“45 wird. Emmerich ist eben- falls der Meinung, wenn auch von einem anderen Standpunkt,46 dass das Phänomen F ü hrung von unten angesichts zentraler organisationsrelevanter Entwicklungen nicht.

[...]


1 Vgl. Conrad; Trummer (2010), S. 60ff.

2 Im Sinne der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden immer nur der männliche Begriff gebraucht (z.B. Mitarbeiter). Es sind selbstverständlich jedoch immer beide Geschlechter gemeint (z.B. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen).

3 Der Begriff „Führung“ bezieht sich auf die personale, also die Mitarbeiterführung und nicht auf die Unternehmens- oder Geschäftsführung.

4 Treier (2009), S. 291.

5 Vgl. auch Felfe (2009), S. 3, der jedoch den Kontext der Organisation stärker betont.

6 Treier (2009), S. 285.

7 Weibler (2012), S. 103 sowie S. 19.

8 Weibler (2012), S. 17.

9 Vgl. Scholz (2009), S. 742.

10 Vgl. Weibler (2012), S. 103f.

11 Vgl. Becker (1994), S. 255.

12 Vgl. Wunderer (2011), S. 254.

13 Becker (1994), S. 165f.

14 Vgl. Emmerich (2001), S. 27.

15 Vgl. Weibler (2012), S. 21.

16 Lieber (2011), S. 24.

17 Vgl. Wunderer (2003), S. 297.

18 Wunderer (2011), S. 255.

19 Vgl. Wunderer (2011), S. 255.

20 Vgl. Wunderer (2011), S. 255f.

21 Vgl. Wunderer (2011), S. 263.

22 Vgl. Wunderer (1997), S. 149.

23 Vgl. Wunderer (1997), S. 149.

24 Z.B. Können (Qualifikation), Wollen und Dürfen (Werte), situative Ermöglichung (Organisation), vgl. Weibler (1998), S. 31.

25 Z.B. auch komplexe Aufgaben und komplexe Interaktionsstrukturen, vgl. Emmerich (2001), S. 2f.

26 Vgl. auch Weibler (2012), S. 490ff sowie Withauer (2011), S. 218f.

27 Vgl. Emmerich (2001), S. 2.

28 Vgl. Wunderer (2003), S. 306.

29 Vgl. Wunderer (1997), S. 150.

30 Vgl. auch Emmerich (2001), S. 3.

31 Vgl. Wunderer (2003), S. 306.

32 Vgl. Emmerich (2001), S. 2f.

33 Vgl. Wunderer (2003), S. 306.

34 Vgl. auch Emmerich (2001), S. 2.

35 Vgl. Wunderer (2003), S. 306f.

36 Vgl. Wunderer (2003), S. 307.

37 Vgl. Wunderer (2011), S. 257.

38 Vgl. Wunderer (2011), S. 257.

39 Vgl. Wunderer (2011), S. 257.

40 Vgl. Weibler (2012), S. 491.

41 Vgl. Weibler (2012), S. 491.

42 Vgl. Wunderer (1992), S. 300f.

43 Vgl. z.B. Wunderer (1997), S. 148ff oder Wunderer (2014), S. 9.

44 Vgl. Kap. 2.2.5 Wandel im F ü hrungsverst ä ndnis.

45 Weibler (1998), S. 31.

46 Mangelndes Forschungsinteresse an F ü hrung von unten auf Grund des negativen Beigeschmacks des Illegitimen: Sie wird als nicht untersuchungswürdig für die anwendungsorientierte Führungsforschung gesehen, weil sie dem verbreiteten Denken in der Weisungshierarchie widerspreche und deshalb in Or- ganisationen vielfach unerwünscht sei. Vgl. Emmerich (2001), S. 2.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
"Führung von unten" und seine Einflussfaktoren, Umsetzung, Praxisrelevanz, Chancen und Risiken. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung
Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
25
Katalognummer
V386294
ISBN (eBook)
9783668605756
ISBN (Buch)
9783668605763
Dateigröße
681 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung von unten, Führung durch Geführte, Personalentwicklung, Mitarbeiterführung, Einflussnahme, Führungsdyade, Einflussstrategien
Arbeit zitieren
Rebekka Pantazis (Autor), 2015, "Führung von unten" und seine Einflussfaktoren, Umsetzung, Praxisrelevanz, Chancen und Risiken. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/386294

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