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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Management und Entscheidungsprämissen für Nachhaltigkeit ... 3
Abbildung 2: Entscheidungsprozess jetzt-für-dann-für-andere ... 5
Abbildung 3: Monitoringfelder der Ressourcenquellen Natur, Gesellschaft und Wirtschaft ... 6
Abbildung 4: Monitoringfeld der Ressourcenquelle Natur ... III
Abbildung 5: Definition einzelner Bereiche aus den Monitoringfeldern der Ressourcenquelle
Natur ... III
Abbildung 6: Schwerpunkte der Nachhaltigkeit der BMW AG ... IV
Abbildung 7: Schwerpunkte der Nachhaltigkeit der Daimler AG ... V
1
1 Einleitung
Im Jahre 1713 hat Hans Carl von CARLOWITZ (1645-1714), Oberberghauptmann
des Erzgebirges, in ,,
Sylvicultura oeconomica
" verfasst, dass nicht mehr Holz geschla-
gen werden soll, als es zur gleichen Zeit nachwächst. Sodass es eine beständige und
nachhaltige Nutzung gebe.
1
Der dafür genutzte moderne Begriff ,,Sustainable Lea-
dership" ist also ein Trade-off zwischen betriebswirtschaftlicher Effizienz und Entschei-
dungen mit sofortiger Auswirkung sowie der Ressourceneffizienz und Entscheidungen
mit späteren Auswirkungen. Das heißt für heutige Unternehmen, dass Entscheidungen
fällen immer schwieriger wird, da mehr und mehr Einflussfaktoren einfache Kos-
ten/Nutzen Analysen behindern. So kann das Management eines Unternehmens nicht
mehr nur nach kurzfristigem Profit entscheiden, sondern muss dabei Anforderungen
seiner Stakeholder erfüllen. Wichtige Unternehmenssphären, wie die Natur, die die
Ressourcen zur Produktion bereithält, und die Gesellschaft, die die Produkte entwi-
ckeln, herstellen und kaufen, spielen hierbei eine dominante Rolle. Es werden die deut-
schen Premiumhersteller für Automobile, BMW und Daimler, an Entscheidungsrealisie-
rungen auf die Bereiche Natur und Gesellschaft gespiegelt, die erst eine gewisse Zeit
später Auswirkungen haben werden.
Im Kapitel ,,Grundlagen des Sustainable Leaderships" wird der Weg hin zu nachhalti-
gem Management sowie einige Definitionen davon vorgestellt. Daraufhin werden ver-
schiedene Entscheidungsprämissen klar voneinander abgegrenzt sowie für Unterneh-
men wichtige Ressourcenquellen definiert und gezeigt wie diese miteinander verglichen
werden können. Das Kapitel ,,Jetzt-für-dann-Sustainable Leadership Konzepte" definiert
zwei Konzepte der Natur und der Gesellschaft, welche für die Unternehmen sehr wich-
tig sind. In ,,Sustainable Leadership in deutschen Automobilunternehmen" werden die
Sustainable Leadership Konzepte der von BMW und Daimler anhand der Nachhaltig-
keitsreports vorgestellt, welche in ,,Vergleich und Auswertung der Konzepte in den Un-
ternehmen" gegenübergestellt und bewertet werden.
1
Grober (1999): Der Erfinder der Nachhaltigkeit;
2
2 GrundlagendesSustainableLeaderships
2.1 SustainableLeadership
Sustainable Leadership ist eine Perspektive des Managements und nimmt für Unter-
nehmen einen immer wichtigeren Platz ein. Das bedeutet für die Unternehmensmana-
ger Entscheidungen zu treffen, die nicht nur das wirtschaftliche Unternehmenssystem
betreffen, sondern die ganze Unternehmensumwelt.
2
Die Überschneidung einzelner
sozialer und ökologischer Systemperspektiven erfordert dabei eine Berücksichtigung
der Bedürfnisse und Interessen der verschiedenen unternehmerischen Anspruchsgrup-
pen in der externen Perspektive und zielt so auf eine Balance unternehmerischer Inte-
ressen, gesellschaftlicher Anforderungen sowie umweltpolitischer Belange ab.
3
So spie-
len Prämissen wie Funktionalität, Effizienz, Gesetzeskonformität, Ethik und Nachhaltig-
keit verschiedene Rollen in Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
Für Unternehmen sind Entscheidungsprämissen Kriterien und Handlungsrationalitäten,
denen ein Entscheidungsprozess gerecht werden muss. Ethik und Nachhaltigkeit wer-
den herabgestuft, damit die unternehmerische Wirtschaftlichkeit als primäres Ziel be-
steht.
4
Sustainable Leadership zeichnet sich durch Ökoeffizienz, Substanzerhaltung
und Verantwortung als neue Entscheidungsprämissen der Nachhaltigkeit im unterneh-
merischen Management aus, siehe Abbildung 1. So ist es das Ziel im Vergleich mit bis-
her herkömmlichen Prämissen einen möglichst guten Rang zu ergattern.
5
Sustainable
Leadership wird als Erweiterung von Kompetenzen im Bereich der Nachhaltigkeit defi-
niert. So müssen verfestigte Entscheidungsprämissen, welche in Unternehmen ge-
wachsen und vorhanden sind, neu sortiert werden.
6
2
Kalkavan (2015; S.21
3
Hollmann (2013): S.2f
4
Müller-Christ (o.J.): Wirtschaftsethische und nachhaltigkeitsbezogene Entscheidungsprozesse, S.5f
5
Müller-Christ (o.J.): Integre Unternehmensführung, S.5 und Müller-Christ (o.J.): Wirtschaftsethische und
nachhaltigkeitsbezogene Entscheidungsprozesse, S.5
6
Müller-Christ (o.J.): Integre Unternehmensführung, S.11
3
Abbildung 1: Management und Entscheidungsprämissen für Nachhaltigkeit
7
Es gibt mehrere Definitionen von ,,Sustainable Leadership", ausgehend von den Bedeu-
tungen der einzelnen Wörter. Im nachfolgenden werden drei verschiedene Definitionen
vorgestellt, die als Grundlage für die weitere Arbeit gelten:
,,Die gewählte Begrifflichkeit (Sustainable Leadership) zielt letztlich wieder
auf die Bewältigung der in dem Sinne, dass gleichzeitig ökonomischer Er-
folg, Sozialverträglichkeit und Umweltverträglichkeit realisiert werden sollen.
Als integrative Kraft wird dann zumeist gelebte Werteorientierung voraus-
setzt. Führungskräfte sind dann Sustainable Leader, wenn es ihnen gelingt,
durch ihre Werteorientierung Inspiration und Sinnstiftung für eine nachhalti-
ge Unternehmenskultur ins Unternehmen zu tragen." [Braun / Hepperle /
Lotter (2013)]
,,Sustainable leadership matters, spreads and lasts. It is a shared responsi-
bility, that does not unduly deplete human or financial resources, and that
cares for and avoids exerting negative damage on the surrounding educa-
tional and community environment. Sustainable leadership has an activist
engagement with the forces that affect it, and builds an educational envi-
ronment of organizational diversity that promotes cross-fertilization of good
ideas and successful practices in communities of shared learning and de-
velopment." [Hargraves / Fink (2003)]
,,Sustainable Leadership hat die Aufgabe, das Kräftespiel von herkömmli-
chen und nachhaltigkeitsbezogenen Entscheidungsprämissen nach neuen
Regeln Zu gestalten und damit Entscheidungsprozessen eine Struktur zu
7
nach Nikisch/Müller-Christ: S.430
Herkömmliches
Management
Nachhaltiges
Management
Öko-
Effizient
Substanzer-
haltung
Verantwor-
tung
Entscheidungsprämissen für Nachhaltig-
4
geben, die intelligente Abwägungsverfahren zwischen kurz- und langfristi-
gem Erfolg dauerhaft ermöglicht." [Müller-Christ (o.J.): Integre Unterneh-
mensführung]
Nachfolgend soll die Definition nach HARGRAVES / FINK (2003) gewählt werden, da
diese die Bedeutung von Sustainable Leadership schon im ersten Satz mit den Worten
,,matters, spreads and lasts" in den Vordergrund hebt. Weiter wird davon gesprochen,
dass diese Aufgabe nur gemeinsam gelöst werden und nicht einer einzelnen Disziplin
zugeordnet werden kann.
2.2 JetztfürdannEntscheidungenEntscheidungsprämissen
Wenn eine Problemstellung auftritt, werden im Vorfeld implizit oder explizit Alternativen
gesucht, bewertet und miteinander verglichen. Erst daraufhin wird die Entscheidung
getroffen und realisiert.
8
In der Abbildung 2 werden diese Schritte von links kommend
bis zum Wahlakt beschrieben.
Der Philosoph Richard Mervyn HARE (1919-2002) hat die Semantik ,,jetzt-für-jetzt-
Präferenzen" aufgebaut. Diese wurde um den Entscheidungsprozess erweitert, sodass
die Begrifflichkeit ,,jetzt-für-jetzt-Entscheidung" gewählt wurde. Dies definiert eine Ent-
scheidung, dessen Auswirkungen in kurzer darauffolgender Zeit passiert. Der Entschei-
dungstypus wurde für zukünftige Zwecke erweitert, sodass der Begriff ,,jetzt-für-dann-
Entscheidung" entstand. Beiden Entscheidungstypen mit den jeweiligen Auswirkungen
lassen sich noch weiter untergliedern in ,,für-selbst" und ,,für-andere".
9
Ein Beispiel für eine ,,jetzt-für-dann-für-andere-Entscheidung" ist die Einführung der
blauen Plakette für Autos. Durch diese Einführung sollen die Abgase der Autos mit Ver-
brennungsmotoren noch weiter reduziert werden und damit langfristig etwas für den
Klimaschutz getan werden. Somit sind die Auswirkungen erst in mehreren Jahren, ,,für-
dann", für die Gesellschaft, ,,für-andere", spürbar. Diese könnten sein: Bessere Luft in
Großstädten und Reduktion der Einflussnahme am globalen Temperaturanstieg.
8
Müller-Christ (o.J.): Wirtschaftsethische und nachhaltigkeitsbezogene Entscheidungsprozesse, S.19
9
Müller-Christ (o.J.): Wirtschaftsethische und nachhaltigkeitsbezogene Entscheidungsprozesse, S.20f
5
Abbildung 2: Entscheidungsprozess jetzt-für-dann-für-andere
10
Abbildung 2 zeigt den gesamten Entscheidungsprozess ,,jetzt-für-dann-für-andere".
Nach der Problemstellung sowie der Suche nach Alternativen folgt der der Wahlakt.
Hierbei wird sich zumeist über den Mangel an guten Gründen hinweggesetzt und einfa-
che wirtschaftliche Entscheidung getroffen. Die darauffolgende Realisierung sorgt für
eine Zone der Ungewissheit. Um dann eine langfristige Entscheidung zu treffen, muss
sich über den Mangel an Kausalitäten hinweggesetzt werden. Erst daraufhin kann zu-
künftige Wirkung erkannt werden.
2.3 RessourcenquelleNaturundGesellschaftausSichtder
Unternehmen
Für Unternehmen sind die Ressourcenquellen Natur und Gesellschaft wichtige Sphären
und auch knappe Güter:
- Die Gesellschaft hat Bedürfnisse an Produkten und Dienstleitungen sowie stellt
die Arbeitskräfte der Unternehmen.
- Die Natur liefert Roh- und Hilfsstoffe, welche von Unternehmen in Produkte um-
gewandelt werden.
11
Diese Ressourcenquellen können als System beschrieben werden, welche Ein- und
Ausgänge bzw. Zu- und Abflüsse besitzen. Um diese zu überwachen und zu reflek-
tieren werden von Unternehmen so genannte Monitoringfelder eingesetzt.
12
10
Müller-Christ (o.J.): Forschung für nachhaltige Entwicklung
11
Müller-Christ (2011): Nachhaltiges Management aus der Entscheidungsperspektive, S.53
12
Müller-Christ (o.J.): Integre Unternehmensführung, S.20f
6
Abbildung 3: Monitoringfelder der Ressourcenquellen Natur, Gesellschaft und Wirtschaft
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Die Aufteilung einer Ressourcenquelle, Abbildung 3, wird in Funktionsfähigkeit des Sys-
tems sowie Ressourcennachschub des Systems unterteilt. Das Unternehmen beobach-
tet hierbei eigene und fremde Störungen sowie eigene und fremde Maßnahmen zur
Förderung der Funktionsfähigkeit. Störungen eines Systems sind in der Regel schneller
und auch leichter erkennbar sowie weniger komplex als Förderungen eines Systems.
Das liegt an der Erscheinungsform eines Systems. Störungen können meist sofort er-
kannt werden, da Zerstörungen offensichtlich und messbar sind. Das Erhalten eines
Systems ist komplexer, da Zeit und Arbeit an der Ursache investiert werden muss. Der
Ressourcennachschub ist die Investition in das System, um es zu erhalten.
Um die Monitoringfelder zu vereinheitlichen und vergleichen zu können, werden Krite-
rien definiert:
13
Müller-Christ (o.J.): Integre Unternehmensführung, S.21
Excerpt out of 27 pages
- Quote paper
- Robert J. G. Wenndorff (Author), 2016, Erläuterung von zwei ausgewählten Konzepten des Sustainable Leaderships und dessen Rolle in der Praxis deutscher Automobilunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/386643
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