Der Aufbau eines Vorschlagswesens anhand einer niedersächsischen Kommune

Gliederung

1. Einleitung

2. Das Betriebliche Vorschlagswesen
2.1 Historie, Begriff und Ziele
2.2 Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation
2.2.1 Das Vorgesetztenmodell
2.2.2 Die Rolle der Prämie
2.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

3. Schluss

1. Einleitung

„heureka, heureka!“

Dieser berühmte und mit „ich hab´s gefunden“ zu übersetzende Ausruf wird dem griechischen Mathematiker und Physiker Archimedis (285 – 212 v. Chr.) zugeschrieben, den der Legende nach in der Badewanne liegend ein Geistesblitz zum Prinzip der Wasserverdrängung ereilte. Infolgedessen war er imstande, die Krone des Königs Hieron ob deren Reinheit zu überprüfen und somit den an ihn gestellten Auftrag zu erfüllen. (vgl. Stern, 2002)

Zurück in der Gegenwart sind es der zunehmende Wettbewerb, laufende Veränderungen der Märkte und steigende Ansprüche an Produkte, die den Unternehmungen des Wirtschaftslebens immer mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit abverlangen. In diesem Feld der Anforderungen stellt das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) als Sammelpool von Einfällen der Mitarbeiterschaft gestern wie heute ein geeignetes und verbreitetes Instrument zur Förderung von Ideen und Innovationen dar. (vgl. Bismarck, 2000, S. 1-4; vgl. Conert & Schenk, 2000, S. 65f.; vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, 2003, S. 21, 59f.)

Einen aktuellen Beleg dafür liefert das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) mit seinem Report 2012 (2013).

Dass derlei Modelle auch in der staatlichen Verwaltung Anwendung finden können, hat bereits Pundt aufgezeigt (2005, S. 108).

Trotz der allgemein bekannten Haushaltsknappheit und anderer Herausforderungen, hinken die öffentlichen Institutionen aber gleichwohl auf diesem Gebiet der Privatwirtschaft in toto noch deutlich hinterher (siehe dazu dib, 2011 und dib, 2012, S. 5). In diesen Trend fällt die in Ermangelung einer ausreichenden Resonanz erfolgte Einstellung des zentralen Vorschlagswesens auf Ebene des Landes Niedersachsen (Niedersächsisches Ministerium für Inneres und Sport, 2010).

Hier setzt die vorliegende Arbeit an, deren Intention es ist, der kommunalen Landschaft die Wesensmerkmale des BVW näher zu bringen, um dessen dortigen Einsatz zu befördern. Neben einer deskriptiven Abbildung der Elemente des BVW gedenkt der Verfasser darüber hinaus auf zwei Aspekte genauer einzugehen. Diese bestehen zum einen in der Vorstellung der Transformation vom klassischen zum Vorgesetzten- und weiterhin zum modifizierten Vorgesetztenmodell sowie in der grundsätzlichen Fragestellung nach der Sinnhaftigkeit monetärer Prämien. Neben der fachlichen Aktualität beider Themen, ist es speziell die kommunalrechtliche Besonderheit des letztgenannten, was deren intensivere Befassung rechtfertigt.

Die Bezugnahme auf die niedersächsischen Kommunen findet ihre Begründung in den teilweise länderspezifischen juristischen Grenzen, die kurz anhand der einschlägigen Rechtsgrundlagen abgebildet werden. Als Datenbasis dient dem Verfasser im Übrigen die gängige Fachliteratur, die durch entsprechende Schnittmengen die relevanten Schwerpunkte herausstellt.

Dass die zum BVW herangezogenen Quellen überwiegend Bezug auf die Privatwirtschaft nehmen, geht darauf zurück, dass selbiges eben dort seine größte Verbreitung findet. Ihre Verwendung geschieht denn auch ganz bewusst, um über die dortigen Vorgehensweisen zu informieren.

Allgemein ist indes festzuhalten, dass der zulässige Umfang dieser Arbeit eine detaillierte Darstellung dieses sehr umfassenden Themas unterbindet. Sie ist folglich zumeist als Anregung bzw. Anhaltspunkt für eine weitergehende Recherche und Konkretisierung vor Ort gedacht.

2. Das Betriebliche Vorschlagswesen

2.1 Historie, Begriff und Ziele

Die dokumentierten Ursprünge des BVW gehen im deutschsprachigen Raum bis in die Zeit der Industrialisierung des 19. Jahrhunderts zurück. Bereits das Generalregulativ Alfred Krupps aus dem Jahr 1872 sah ein solches vor. Nach deutlicher Ausweitung während des Zweiten Weltkrieges und eher rudimentärer Berücksichtigung nach dessen Beendigung, begann speziell ab den 1980ern die zunehmende Integration des BVW mit neuen Konzepten. (vgl. Schat, 2005, S. 7f.)

Seither erfährt das hiesige BVW im Rahmen des sogenannten Ideenmanagements erneut eine fortschreitende Verbreitung (vgl. Bismarck, 2000, S. 34-36). Ideenmanagement bezeichnet dabei einen Oberbegriff, welcher neben dem BVW insbesondere auch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) umfasst. Letzterer setzt im Gegensatz zum BVW nicht auf spontane, zufällige Ideenfindungen, sondern auf einen systematischen, nie endenden Prozess.^[1] (vgl. dib, 2003, S. 60f.; vgl. Koblank, 2001a, S. 2; vgl. Koblank, 2013, S. 3; vgl. Schat, 2005, S. 9-12)

Abzugrenzen ist ein Vorschlag im Rahmen des BVW von der sogenannten Arbeitnehmererfindung, die sich dadurch auszeichnet, dass sie als Patent bzw. Gebrauchsmuster anzusehen und insofern auf Basis einer gesonderten gesetzlichen Grundlage^[2] zu vergüten ist (vgl. Koblank, 2001b, S. 4; vgl. Schat, 2005, S. 11).

Definitorisch wird das BVW in der Literatur relativ übereinstimmend als System beschrieben, welches der Beförderung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen (VV) dient, wobei neben Rationalisierungsbestrebungen zunehmend auch eine führungspsychologische Rolle in den Fokus rückt (vgl. Bismarck, 2000, S. 25f.; siehe auch weiterführend Nickel, 1999, S. 4).

Thom und Etienne beschreiben dies im Wege der Unterscheidung klassischer sowie moderner Ziele, welche einerseits Aspekte der Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicherheit (klassisch) sowie andererseits die Einbeziehung der Mitarbeiter und deren Motivation (modern) verfolgen (1999, S. 2).

Diese neue Ausrichtung des BVW findet in der Literatur umfangreiche Erwähnung (vgl. Bismarck, 2000, S. 30; vgl. Conert & Schenk, 2000, S. 66; vgl. dib, 2003, S. 21, 63), obschon einzuschränken ist, dass nach wie vor ökonomische Intentionen im Vordergrund stehen (vgl. Thom, 1993, S. 27-30; vgl. Schat, 2005, S. 36).

Abschließend verbleibt mit dem VV freilich noch die Definition eines Kernbestandteils des BVW, der sich allerdings bei seiner Eingrenzung ungleich komplizierter darstellt (vgl. Bismarck, 2000, S. 33; siehe dazu auch Koblank, 2001b, S. 1-5). Zurückzuführen ist dieser Umstand nicht zuletzt auf die verschiedenartigen Gegebenheiten und Zielsetzungen in den unterschiedlichen Organisationen, so dass es sich empfiehlt, seine Tatbestandsmerkmale zwecks Rechtssicherheit in einer Betriebsvereinbarung festzuhalten (vgl. Bismarck, 2000, S. 30-33).

Die bereits zitierten Thom und Etienne sehen im VV eine Idee, die innerhalb der Einrichtung eine positive Veränderung bedingt, dafür den Lösungsweg aufzeigt und die seitens des Mitarbeiters in Form einer freiwilligen Sonderleistung erbracht wird (1999, S. 2).

Ursprünglich umfasste das Charakteristikum der Sonderleistung die Voraussetzung, dass der VV nicht dem konkreten Arbeitsbereich des Mitarbeiters entstammen durfte. Dies entlarvte das dib jedoch unlängst als Schwachpunkt, da die jeweiligen Kräfte gerade dort Experten ihres Faches seien und eine Beschränkung von VV auf die Themengebiete Anderer zudem Missgunst und Unmut innerhalb der Belegschaft schüre. (2003, S. 66f.) Dem schließt sich auch Schat an und untermauert dies am Beispiel der Deutschen Post (2005, S. 75), während Koblank die althergebrachte Auffassung gar als juristische Fehlinterpretation einordnet (2001a, S. 2).

2.2 Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation

Nachfolgend werden zunächst die Elemente des klassischen Modells des BVW beschrieben (siehe dazu auch Machts, 2010, S. 5).

Die eingangs zu betrachtende Aufbauorganisation ist dabei vor allem auf die einschlägigen Organe nebst derer Aufgaben und Kompetenzen gerichtet. Als solche sind der BVW-Beauftragte, die Gutachter sowie die Kommission anzuführen. (vgl. Bismarck, 2000, S. 197; vgl. Müller, 2000, S. 290; vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 3)

Der BVW-Beauftragte ist Manager sowie Hautlastenträger des BVW und für dessen ordnungsgemäßen Ablauf verantwortlich, so dass er das Verfahren von Beginn, mithin von der Annahme der VV, bis zum Ende begleitet und überdies als Berater tätig ist, was entsprechende Ansprüche an seine Befähigung stellt. Ob er haupt- oder nebenamtlich tätig ist, hängt von der Größe der konkreten Organisation ab. (vgl. Müller, 2000, S. 290-293; vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 3)

Weiterhin spielen die Gutachter eine zentrale Rolle (vgl. Schat, 2005, S. 70f.). Ihre Aufgabe besteht darin, die VV fachlich neutral zu beurteilen, ihren eventuell auch überbetrieblichen Nutzen zu ermitteln und der Kommission einen Entscheidungsvorschlag hinsichtlich ihrer Umsetzung zu unterbreiten. Darüber hinaus haben sie in diesem Zuge festzustellen, ob es sich beim VV um ein Schutzgut des ArbnErfG handelt (siehe hierzu auch dib, 2003, S. 164). Demgemäß sind auch sie mit hohen fachlichen Ansprüchen konfrontiert, so dass es sich häufig um die Leiter der jeweils tangierten Abteilungen handelt. (vgl. Müller, 2000, S. 293-296; vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 3)

Die Kommission befindet schlussendlich über die Annahme bzw. Umsetzung eines VV und dessen Prämierung^[3] (vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 3). Im Sinne einer kompetenten, mit Autorität ausgestatteten sowie auf Kontinuität ausgerichteten Tätigkeit, sollte das Gremium mit kundigen und in der Hierarchie hoch angeordneten Personen besetzt werden (vgl. Müller, 2000, S. 296f.), wobei die Einbeziehung von Arbeitnehmervertretern zwar rechtlich nicht normiert, in der Praxis aber nicht selten anzutreffen ist (vgl. Schat, 2005, S. 71). Bezüglich der Rolle des BVW-Beauftragten in der Kommission, namentlich ob dieser überhaupt darin vertreten ist und ob er über ein dortiges Stimmrecht verfügen sollte, bestehen widerstreitende Auffassungen (siehe dazu Müller, 2000, S. 297).

In Hinblick auf die organisatorische Einordnung des BVW empfiehlt Müller die Besonderheiten der einzelnen Einrichtung, zum Beispiel deren Größe, zu berücksichtigen, so dass die Handlungsalternativen von der Schaffung einer gesonderten Stabstelle bis zur Eingliederung in eine bestehende Abteilung reichen (2000, S. 298f.).

Die Ablauforganisation umfasst die „raum-zeitliche“ Dimension der Arbeitsvorgänge, was vor allem die Regelung der Einreichungswege der VV sowie deren Form und Bearbeitung beinhaltet. Empfohlen wird im Sinne eines Multichannel-Managements das Angebot mehrerer Zugangswege sowie die Realisierung einer möglichst raschen Bearbeitung.^[4] (vgl. Müller, 2000, S. 299-302; vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 4)

Im Einzelnen beginnt der Ablauf mit dem Einreichen des VV beim BVW-Beauftragten, welcher diesen erfasst, seinen Eingang bestätigt und anschließend an den Gutachter weiterleitet. Nach der Bewertung durch selbigen, trifft die Kommission eine Entscheidung über die Annahme und Prämierung. (vgl. Etienne, 1997, S. 36f.)

In diesem Zusammenhang bringen Thom und Etienne (1999, S. 4) sowie ebenfalls Müller (2000, S. 300) die Möglichkeit des Vorgesetztenmodells ins Spiel, welches im Folgenden näher betrachtet werden soll.

2.2.1 Das Vorgesetztenmodell

Zu Beginn der 1980er Jahre griff in der Praxis die Erkenntnis Raum, dass bei den Führungskräften der Schlüssel eines erfolgreichen BVW läge. Mit ihr einher ging der Trend, VV direkt beim konkreten Vorgesetzten einzureichen. (vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 7)

Lediglich sofern es sich beim Vorgesetzten nicht um den richtigen Entscheider handelt, leitet dieser im neuen System den VV an die zuständige Führungskraft weiter. Andernfalls findet bereits vor Ort eine abschließende Bearbeitung des VV statt. (vgl. dib, 2003, S. 22)

Infolgedessen wandelte sich der Charakter des BVW vom verwaltungsintensiven, zentralen, hin zum aktiven, dezentralen System und war dabei vielerorts erfolgreich. (vgl. Thom & Etienne, 1999, S. 7)

Den Sinn dieses neuen Modells sieht Bismarck in der Abkehr von der tayloristischen Trennung von Urheber und Idee, die seines Dafürhaltens nach der veränderten Rolle des Managements mittlerweile nicht mehr gerecht wird. Die anvisierten Effekte des daraus resultierenden Dialogs zwischen VV-Einreicher und Vorgesetztem seien vielfältig. Neben der Verbesserung der entsprechenden Kommunikation sowie der Wandlung des Vorgesetzten zum Coach und Förderer, zählt er vor allem die stärkere Mitverantwortung der Mitarbeiter und eine Effizienzsteigerung des BVW auf. Abgesehen davon, beinhalte das Modell aber auch Nachteile, die in dem Über- und Unterordnungsverhältnis der beiden Parteien bestünden und zu (empfundener) Ungerechtigkeit sowie einem Abhängigkeitsverhältnis führen könnten. Hinzu kommt laut Bismarck die schlechte Handhabbarkeit größerer, abteilungsübergreifender VV. In Summe konstatiert er jedoch, dass es sich beim Vorgesetztenmodell um den modernsten Verbesserungsansatz des BVW im deutschsprachigen Raum handele. (2000, S. 57-60)

Einer ähnlichen Auffassung ist Schat, der das Vorgesetztenmodell aufgrund der bereits dargelegten Gründe gar als den „Renner“ des BVW ansieht. Nichtsdestotrotz erkennt jedoch auch er die bereits diskutierten Schwächen, insbesondere, dass abteilungsübergreifende Konsequenzen nicht abgeschätzt werden könnten, weshalb das klassische Modell des BVW in weit verzweigten Betrieben durchaus noch seine Berechtigung habe. (2005, 67f.)

Eine abstrakte und somit beliebig übertragbare Aussage zur Vorteilhaftigkeit des einen oder anderen, sprich des klassischen oder des Vorgesetztenmodells, lässt sich mithin insgesamt schwerlich treffen (siehe hierzu auch Bismarck, 2000, S. 171).

[...]

^[1] Der KVP wird auch unter dem japanischen Begriff des „Kaizen“ behandelt. Siehe hierzu Schat, 2005, S. 10f. sowie Bismarck, 2000, S. 34-45.

^[2] Siehe hierzu das Arbeitnehmererfindungsgesetz (ArbnErfG): http://www.gesetze-im-internet.de/arbnerfg/BJNR007560957.html .

^[3] Hinsichtlich der Art von Prämien und derer Bemessung siehe weiterführend dib, 2003, S. 129-148, 214-217; Guth-Portain, 2013, S. 18-28; Müller, 2000, S. 304-314 und Schat, 2005, S. 24.

^[4] Zur alternativen Einreichung von Gruppenvorschlägen siehe Thom, 1993, S. 97-114.