Der Umgang mit informeller Kommunikation in Unternehmen. Eine Fallstudie

1 Einleitung

„Man kann nicht nicht kommunizieren.“ Dies stellte der österreichische Philosoph, Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick bereits Ende der 60er Jahre in dem wohl bekanntesten seiner fünf Axiome der Kommunikationstheorie (Watzlawick/Beavin/Jackson 1969: 53) fest. Der Austausch mit anderen Personen, ob verbal, durch Mimik oder Gestik, zählt zu den menschlichen Grundbedürfnissen und lässt sich nicht verhindern (vgl. Doppler/Lauterburg 2008: 375). Folglich begleitet Kommunikation einen Menschen in all seinen Lebensbereichen: in der Familie, der Freizeit und im Beruf. Wo Menschen miteinander kommunizieren, verbreiten sich nicht nur Informationen und belegte Tatsachen, sondern zu einem nicht zu verachtenden Teil auch positive wie negative Stimmungen, subjektive Ansichten und Gerüchte.

Die vorliegende Fallstudie konzentriert sich speziell auf Aspekte der Kommunikation im Arbeitskontext, also auf die Informationsübermittlung innerhalb eines Unternehmens. Der Schwerpunkt liegt dabei vor allem auf der Rolle der Führungskraft, deren Position grundlegend die Aufgabe der Kommunikation innehat und auf ihren Umgang mit informeller Kommunikation, die eine Parallele zu der kontrollierten, strukturierten und geplanten Kommunikation in einem Unternehmen darstellt.

Im weiteren Verlauf soll analysiert werden, ob es durch eine umfangreiche formelle Kommunikation innerhalb eines Unternehmens möglich ist, die informelle Kommunikation positiv zu beeinflussen und inwiefern die Art der Übermittlung von Informationen bedeutsam für die Entstehung von Gerüchten ist. Zudem wird untersucht, ob es dem Nutzen der informellen Kommunikation in einem Unternehmen zuträglich ist, dieser seitens der Führungskraft einen offiziellen Rahmen zur Verfügung zu stellen. Abschließend werden Lösungsansätze für eine verbesserte Unternehmenskommunikation angeboten.

2 Interne Unternehmenskommunikation

Auch wenn sich die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens grundsätzlich nicht von der im Privaten unterscheidet, so kann sie sich doch nicht gleichermaßen frei entfalten, da sie durch innerbetriebliche Regeln und Strukturen geprägt ist (vgl. Wahren 1987: 45). Zudem muss sie den Erwartungen und Bedürfnissen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hierarchieübergreifend gerecht werden. Während Vorgesetze von der internen Unternehmenskommunikation überwiegend den Aspekt der Handlungssteuerung fordern, um auf diesem Weg die Geschäftsziele besser erreichen zu können, liegt die Präferenz der übrigen Beschäftigten eher darauf, über (zukünftige) Entwicklungen und Geschehnisse informiert zu sein (vgl. Schick 2014: 11).

Siegfried Schick formuliert hierzu einige Grundsätze als „die Erfolgsfaktoren professioneller Kommunikationsarbeit“ (ebenda), mit Hilfe derer Interessenskonflikte die interne Unternehmenskommunikation betreffend bewältigt werden können. Für die beschriebenen Konfliktsituationen ursächlich ist die unterschiedliche Bedeutung von interner Unternehmenskommunikation für einzelne Personengruppen, abhängig von der bekleideten Position im Hierarchiegefüge (vgl. ebenda). Zusammenfassend beschreibt Schick seine Leitlinien wie folgt:

Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die interne Kommunikation bilden die Grundlage um diese wirkungsvoll zu gestalten. Diese beiden wesentlichen Faktoren können nur durch offene und ehrliche Informationen erwirkt werden. Ist das nicht der Fall, bereitet dies den Weg für eine eventuell negative Entwicklung von informeller Kommunikation, worauf im Verlauf der vorliegenden Arbeit noch näher eingegangen wird. Eine erfolgreiche unternehmensinterne Kommunikation setzt zudem voraus, dass die Informationen sich durch einen verständlichen, aktuellen und kontinuierlichen Charakter auszeichnen. Beschäftigte wünschen also Informationen, die sie adressatengerecht, frühzeitig sowie fortlaufend erreichen. Letzteres ist besonders bei Veränderungsprozessen relevant, da sonst unter anderem Misstrauen hervorgerufen wird, was den bereits geschilderten Grundlagen der Unternehmenskommunikation widerspricht. Nicht vernachlässigt werden darf zudem, dass der Dialog, d.h. der offene Austausch insbesondere zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, eine der zentralen Säulen der internen Kommunikation bildet. Es gehört dabei zu einer wesentlichen Aufgabe der Führungskraft, einen angemessenen Rahmen für interne Kommunikation vorzugeben, der für den Dialog innerhalb des Unternehmens förderlich ist (vgl. ebenda: 12f.).

2.1 Kommunikation als Aufgabe der Führungskraft

„Der Vorgesetzte ist sowohl im Vier-Augen-Gespräch als auch in der Gruppenbesprechung derjenige, der die Qualität der Kommunikation entscheidend bestimmt.“ (Regnet 2014: 220) Doch mehr als nur das: Man kann beobachten, dass der Anteil der Kommunikation an der Gesamtarbeitszeit mit Höhe der Hierarchieebene ansteigt (vgl. ebenda: 2017). Führungspersonen stehen in der Regel im Zentrum der internen Unternehmenskommunikation. Daraus folgt, dass der Arbeitsalltag von Führungskräften überwiegend aus verbaler Kommunikation besteht, die gekennzeichnet ist durch die recht große Anzahl von kurzen Gesprächsepisoden. Geplante Besprechungen machen dahingegen knapp 80 Prozent des Kommunizierten aus (vgl. Wahren 1987: 50f.). Heinz-Kurt Wahren (ebenda: 53f.) fasst „[d]ie Ergebnisse von Untersuchungen zur Arbeitszeitverwendung von Führungskräften und zur Bedeutung, die die verbale Kommunikation vor allem für diese Gruppe hat […]“ in vier Punkten zusammen: Vorgesetzte bevorzugen mündliche Kommunikation, benötigen Beziehungen zu den jeweiligen Informationen, ihre Kommunikation ist geprägt durch kurze, überwiegend informale Kontakte und angewiesen auf „weiche Informationen“, welche wiederum durch die informalen Kontakte gefördert werden. Eine besondere Rolle bei der Aufgabe der Kommunikation für Vorgesetzte spielt dabei der interne Austausch mit den Mitarbeitenden. Mit der Qualität der Kommunikation mit der Führungskraft verbunden ist auch das Erleben des Arbeitsplatzes und die damit einhergehende Zufriedenheit oder eben Unzufriedenheit mit dem Arbeitgeber (Regnet 2014: 213). Dies wirkt sich unvermeidlich auf die Motivation und das Engagement der Beschäftigten aus, die sich unabhängig von ihrer Position in einem Unternehmen allgemein eine bessere Informationskultur von ihren Vorgesetzten wünschen (vgl. ebenda; Wahren 1987: 55).

2.2 Informelle Kommunikation

Die Bedeutung von informalen Kontakten für eine Führungskraft wurde vorhergehend bereits knapp erwähnt. Es handelt sich um diejenige Kommunikation, die ungeplant und zufällig im Dialog stattfindet, sich durch das Fehlen von Tagesordnung und Dokumentation auszeichnet sowie ein hohes Maß an Spontanität und Interaktivität enthält (vgl. Held 2001: 21). Sie stellt neben der formellen, also offiziellen und geregelten Kommunikation eine „[…] außerordentlich wichtige Dimension[…] der Kommunikation im Unternehmen [dar]“ (Doppler 2008: 376), die gekennzeichnet ist durch ihre Vielfältigkeit „[…] wie etwa der rasche Telefonanruf […], das Gespräch in der Kantine, beim Kaffee oder auf dem Flur über ein gemeinsames Projekt, die Diskussion während der Aufzugsfahrt oder auf dem Weg zum Parkplatz über eine anstehende Besprechung […]“(Wolf 2010: 120). Nach Siegfried Schick (2014: 168) ist sie „[…] ein notwendiges Schmiermittel für das Räderwerk des Unternehmens.“ Er befürwortet daher, dass die Verantwortlichen interne „Kommunikationsplattformen zur Verfügung stell[en]“. (Ebenda: 169)

Eine gelungene informelle Kommunikation heißt also letzten Endes, kurze Dienstwege für sich, seine Aufgabenerledigung und Problemlösung nutzbar zu machen (vgl. ebenda).

Trotzdem darf man auch die negative Gestalt, die informelle Kommunikation annehmen kann, nicht außer Acht lassen. Sie bietet nicht nur Raum für die Entstehung und Weitergabe von Gerüchten, Mobbing und Stimmungsmache unter den Beschäftigten, sondern hat darüber hinaus die Eigenschaft, durch ihre Unverbindlichkeit häufig nicht genau nachprüfbar zu sein und somit den Akteuren im Rahmen informeller Informationen stets die Möglichkeit zu geben, sich zunächst in ihrer Glaubwürdigkeit relativ unbeschadet von angeblichen Tatsachen und Äußerungen zu distanzieren (vgl. Wolf 2010: 121).

Der noch folgende geschilderte Fall beschreibt ergänzend unterschiedliche Arten und Plattformen von informeller Kommunikation und den Umgang damit in einem Unternehmen.

2.3 Gerüchte und ihre Entstehung

Wie bereits das letzte Kapitel erkennen ließ, bilden Gerüchte einen wesentlichen Bestandteil der informellen Kommunikation, da sie aus ihr hervorgehen und durch sie verbreitet werden (vgl. Schick 2014: 175f.). Vornehmlich Gerüchte, die im Zusammenhang mit Change Management, also innerbetrieblichen Veränderungen, entstehen, können sich so gravierend auf das Betriebsklima auswirken, dass Beschäftigte sich zunehmend verunsichert fühlen was in der der Überzeugung gipfeln kann, dass sich eine Verschlechterung der eigenen Situation nur durch Aufnahme einer Tätigkeit in einem anderen Unternehmen verhindern lässt. Grundsätzlich muss man zwischen zwei Sorten von Gerüchten unterscheiden: zwischen den absichtlich gestreuten und den zufällig entstandenen und weitergegebenen, die innerhalb eines Unternehmens in der Regel den größeren Prozentsatz ausmachen dürften (vgl. ebenda: 173).

Wie auch die informelle Kommunikation an sich, zeichnen sich Gerüchte dadurch aus, dass sie überwiegend zufällig in persönlichen und direkten Gesprächen zwischen Personen aus zumeist unterschiedlichen Arbeitsbereichen ausgetauscht werden (vgl. ebenda: 175).

Je mehr Gerüchte als Form informeller Kommunikation innerhalb eines Unternehmens im Umlauf sind und Unruhe bei Beschäftigten stiften, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ihre Ursache in Kommunikationsdefiziten begründet (vgl. ebenda: 172f.). Denn das Entstehen von Gerüchten wird begünstigt durch eine unvollständige oder völlig ausbleibende Weitergabe von Informationen. Zudem ist das Risiko des übermäßigen „Flurfunks“ deutlich erhöht, wenn Beschäftigte nicht oder nur unzureichend in betriebsinterne Abläufe, Strukturen, Ziele, und vor allem Prozesse sowie Entwicklungen mit einbezogen werden. Diese Situation regt zu Spekulationen innerhalb des Kollegiums an und ein Verlust der Kommunikationshoheit auf Seiten der Führungskräfte droht. Den Grund für das Zurückhalten von Informationen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Regel für sich so interpretieren, dass das Handeln der Leitung sich gegen ihre Interessen wendet und man sie deshalb im Unklaren lässt (vgl. ebenda: 173f.). Doch nicht nur Prozesse der Veränderung bieten einen Anstoß für das Entstehen von Gerüchten, auch im regulären Arbeitsalltag erzeugen Kommunikationsdefizite „Klatsch und Tratsch“. Ganz generell geht es vielen Angestellten um die Mitsprache bei Entscheidungen, die innerhalb eines Unternehmens getroffen werden. Dies meint nicht, dass Mitbestimmung gefordert wird, sondern das Angehört werden, wenn Fragen oder Verständnisprobleme zu bestimmten Prozessen ihre Arbeitsumgebung betreffend auftreten (vgl. Wahren 1987: 57). Voraussetzung, um überhaupt (mit)sprachfähig zu sein, ist jedoch, dass vorab Hintergründe, die zu einer Entscheidung geführt haben, seitens der Geschäftsführung erläutert und dementsprechend auch Rückmeldungen aus der Belegschaft eingeholt werden, um zu überprüfen, ob die übermittelten Informationen wie gewünscht bei den Empfängern wahrgenommen und verstanden wurden. Unter anderem fördert ebenso ein Wissensvorsprung einzelner Bediensteter, der beispielsweise durch die Informationskultur - sprich die individuelle Art des jeweiligen direkten Vorgesetzten, zu welcher Zeit etwas auf welche Weise kommuniziert wird - die Entstehung von Gerüchten (vgl. Schick 2014: 174).

Nicht unbeachtet darf an dieser Stelle bleiben, welchen Einfluss der Grad des Vertrauens zur Unternehmensleitung und der grundsätzlichen Arbeitszufriedenheit auf das Aufkommen von Gerüchten hat. Denn diese Faktoren sind maßgeblich für das Betriebsklima, das wiederum ausschlaggebend dafür ist, wie riskant Gerüchte für eine Organisation werden können (vgl. ebenda).