„Wir wissen vielleicht, wo wir hinwollen, aber nicht, wie wir hinkommen.“ So kann das Problem beschrieben werden, das heute der Hauptauslöser dafür ist, die Balanced Scorecard in einem Unternehmen einzuführen. Und in der Tat dient die BSC als eine Art unternehmensinterner Atlas. Sie versucht, aus dem abstrakten Gebilde Strategie, operationale Größen zu machen, um so jedem an Bord des komplexen Fahrzeugs Unternehmung zu zeigen wo er sich hin bewegen muss, damit später die gesamte Mannschaft am Ziel ankommt. Dabei zeigt sie sowohl den Weg zum Ziel, als auch die Fortschritte auf diesem Weg. Der entscheidende Punkt ist aber, dass nicht, wie in den traditionellen Kennzahlensystemen üblich, ausschließlich finanzielle Kennzahlen, die sogenannten harten Faktoren, herangezogen werden. Vielmehr stehen die als weiche Faktoren bezeichneten nicht monetären oder qualitativen Größen, wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, am Anfang der Betrachtung, da „die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären sind.“ Diese soft-facts beeinflussen wiederum die hard-facts als alles entscheidende Messgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung widerspiegeln. „Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und
dem Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat eine neue
Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard.“ So drücken es Robert S. Kaplan und
David P. Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, aus. Um die Unternehmensstrategie umzusetzen, wird die Balanced Scorecard in verschiedene Perspektiven unterteilt. Die klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die internen Geschäftsprozesse und Lernen und Entwicklung. Diese Perspektiven erheben jedoch keinen Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit und sind in ihrer Anzahl und ihrem Inhalt je nach den individuellen Anforderungen der betreffenden Organisation grundsätzlich frei bestimmbar, wobei eine Abweichung jedoch genau durchdacht sein sollte. [...]
Inhaltsverzeichnis
- Das Konzept der Balanced Scorecard
- Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard
- Grundlagen zur Implementierung
- Von Missionen, Visionen und Strategien
- Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
- Phasen der Implementierung
- Organisatorischen Rahmen schaffen
- Strategische Grundlagen klären
- Balanced Scorecard entwickeln
- Den Roll-Out managen
- Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen
- Zeitrahmen für die Implementierung
- Grundlagen zur Implementierung
- Kennzeichen mittelständischer Unternehmen
- Geringe Größe und Komplexität
- Geringe Veränderungsbereitschaft
- Ressourcenknappheit
- Defizite in der Strategie
- Auswirkungen auf die Implementierung
- Der Vorteil der geringen Komplexität
- Veränderungsbereitschaft als Grundvoraussetzung
- Ressourcenknappheit
- Formulieren und kommunizieren der Strategie
- Fazit
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit untersucht die Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) im Kontext kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU). Der Fokus liegt auf den spezifischen Herausforderungen und Chancen, die sich aus den Besonderheiten von KMU ergeben.
- Das Konzept der Balanced Scorecard und ihre Anwendung in Unternehmen
- Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard und die relevanten Phasen
- Die Charakteristika von KMU und ihre Auswirkungen auf die Implementierung der BSC
- Die Berücksichtigung von Ressourcenknappheit und Veränderungsbereitschaft in KMU
- Die optimale Gestaltung der Strategiekommunikation in KMU im Kontext der BSC
Zusammenfassung der Kapitel
Das erste Kapitel stellt das Konzept der Balanced Scorecard vor und erläutert die verschiedenen Perspektiven und die Bedeutung von nicht-finanziellen Kennzahlen. Kapitel 2 analysiert den Implementierungsprozess der Balanced Scorecard und beschreibt die wichtigsten Phasen, von der Definition der strategischen Grundlagen bis zur Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes. Die besonderen Kennzeichen von KMU werden in Kapitel 3 behandelt, darunter die geringe Größe und Komplexität, die geringere Veränderungsbereitschaft, Ressourcenknappheit und Defizite in der Strategie. Kapitel 4 befasst sich mit den Auswirkungen dieser Kennzeichen auf die Implementierung der Balanced Scorecard und untersucht, wie diese Herausforderungen bewältigt werden können. Das Fazit fasst die wichtigsten Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit zusammen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Implementierung, kleine und mittlere Unternehmen, KMU, Strategie, Ressourcenknappheit, Veränderungsbereitschaft, Erfolgsfaktoren, Kennzahlen, Perspektiven, Strategiekommunikation.
- Citar trabajo
- Miguel Tolsdorf (Autor), 2005, Implementierung einer Balanced Scorecard - Auswirkungen der spezifischen Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38758