Implementierung einer Balanced Scorecard - Auswirkungen der spezifischen Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

2 Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard
2.1 Grundlagen zur Implementierung
2.1.1 Von Missionen, Visionen und Strategien
2.1.2 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
2.2 Phasen der Implementierung
2.2.1 Organisatorischen Rahmen schaffen
2.2.2 Strategische Grundlagen klären
2.2.3 Balanced Scorecard entwickeln
2.2.4 Den Roll-Out managen
2.2.5 Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen
2.3 Zeitrahmen für die Implementierung

3 Kennzeichen mittelständischer Unternehmen
3.1 Geringe Größe und Komplexität
3.2 Geringe Veränderungsbereitschaft
3.3 Ressourcenknappheit
3.4 Defizite in der Strategie

4 Auswirkungen auf die Implementierung
4.1 Der Vorteil der geringen Komplexität
4.2 Veränderungsbereitschaft als Grundvoraussetzung
4.3 Ressourcenknappheit
4.4 Formulieren und kommunizieren der Strategie

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard Anhang I, S. I

Abb. 2: Beispielhafte Darstellung einer Ursache-Wirkungskette Anhang I, S. I

Abb. 3: Implementierungsphasen nach Horváth & Partners Anhang I, S. II

Abb. 4: Verbreitung der Strategieplanung in KMU Anhang I, S. II

Abb. 5: Idealtypischer Verlauf bei dauerhaften Veränderungen in sozialen Systemen Anhang I, S. III

Abb. 6: Bekanntheitsgrad und Verbreitung der BSC im Mittelstand Anhang I, S. III

Abb. 7: Zufriedenheit der Anwender mit der Balanced Scorecard Anhang I, S. IV

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

„Wir wissen vielleicht, wo wir hinwollen, aber nicht, wie wir hinkommen.“^[1] So kann das Problem beschrieben werden, das heute der Hauptauslöser dafür ist, die Balanced Scorecard in einem Unternehmen einzuführen^[2]. Und in der Tat dient die BSC als eine Art unternehmensinterner Atlas. Sie versucht, aus dem abstrakten Gebilde Strategie, operationale Größen zu machen, um so jedem an Bord des komplexen Fahrzeugs Unternehmung zu zeigen wo er sich hin bewegen muss, damit später die gesamte Mannschaft am Ziel ankommt. Dabei zeigt sie sowohl den Weg zum Ziel, als auch die Fortschritte auf diesem Weg.

Der entscheidende Punkt ist aber, dass nicht, wie in den traditionellen Kennzahlensystemen üblich, ausschließlich finanzielle Kennzahlen, die sogenannten harten Faktoren, herangezogen werden. Vielmehr stehen die als weiche Faktoren bezeichneten nicht monetären oder qualitativen Größen, wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, am Anfang der Betrachtung, da „die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären sind.“^[3] Diese soft-facts beeinflussen wiederum die hard-facts als alles entscheidende Messgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung widerspiegeln.^[4] „Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat eine neue Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard.“^[5] So drücken es Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, aus.

Um die Unternehmensstrategie umzusetzen, wird die Balanced Scorecard in verschiedene Perspektiven unterteilt. Die klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die internen Geschäftsprozesse und Lernen und Entwicklung^[6]. Diese Perspektiven erheben jedoch keinen Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit und sind in ihrer Anzahl und ihrem Inhalt je nach den individuellen Anforderungen der betreffenden Organisation grundsätzlich frei bestimmbar, wobei eine Abweichung jedoch genau durchdacht sein sollte.^[7]

Jeder Perspektive werden einige wenige, für die Strategie zentrale, Ziele zugeordnet, um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Um die Zielerreichung messen zu können, werden jedem Ziel ein paar Kennzahlen zugeordnet und Vorgaben über die zu erreichende Höhe gemacht. Auch bei den Kennzahlen sollte man sich auf entscheidende Messgrößen beschränken. Schließlich werden Maßnahmen entwickelt, um diese Ziele zu erreichen.

Ein entscheidender Punkt, der die Balanced Scorecard auszeichnet, ist die Tatsache, dass die Ziele der einzelnen Perspektiven durch Ursache-Wirkungsbeziehungen^[8] miteinander verknüpft sind. Die immateriellen Kennzahlen dienen hierbei als sogenannte Leistungstreiber, die die traditionellen, materiellen Ergebniskennzahlen maßgeblich bedingen.^[9] Hierbei dient die Perspektive Lernen und Entwicklung durch die Investition in das Humankapital eines Unternehmens quasi dazu, die nötige Infrastruktur zur Erreichung der Ziele in den anderen Perspektiven zu schaffen.^[10]

Zur Veranschaulichung ein Beispiel: Funktionieren die internen Abläufe problemlos, sind die Mitarbeiter zufriedener und folglich motivierter. Sind sie motivierter, treten sie dem Kunden gegenüber engagierter auf. Sind die Kunden zufrieden, steigt zwangsläufig der Gewinn. Dieses Netz lässt sich noch weiter spinnen: Steigt der Gewinn, so können beispielsweise die Qualifikationen der Mitarbeiter durch Weiter-/Fortbildung verbessert werden. Als Folge verbessern sich die internen Prozesse, wodurch die Kunden besser betreut werden können – der Gewinn steigt...

Oberste Prämisse für die Einführung der Balanced Scorecard ist allerdings, dass eine eindeutig ausformulierte Unternehmensstrategie besteht, über die im Top Management Einigkeit herrscht. Denn die BSC dient nur als Mittel zum Zweck die Strategie umzusetzen, nicht sie zu entwickeln. Dabei zeigt sich erst im Nachhinein, ob die Strategie die richtige war.^[11]

Abschließend kann man sagen, dass die Balanced Scorecard nicht nur ein Atlas, sondern ein moderner Routenplaner ist, der nicht nur den detaillierten Weg zum Ziel, sondern darüber hinaus eine Vielzahl von Variablen wie erfolgsrelevante Unternehmensperspektiven, Wirkungszusammenhänge von Erfolgsgrößen und schließlich Erfolgstreiber vereint und somit das Fahrzeug Organisation kontrolliert zum Ziel der Strategieerfüllung führen kann.^[12]

2 Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard

2.1 Grundlagen zur Implementierung

Die Balanced Scorecard ist weit mehr als nur ein weiteres Kennzahlensystem und kann, sofern sie richtig angewandt wird, den Erfolg einer Organisation entscheidend beeinflussen. Wird jedoch der Implementierungsprozess nicht sorgfältig und engagiert genug sowohl vorbereitet, als auch durchgeführt, so kann sie aufgrund ihrer arbeits- und kostenintensiven Einführung und Konsolidierung auch zu einem weiteren Kennzahlensystem werden und den Informationsdschungel zusätzlich verdichten. Die Wirkung einer Balanced Scorecard hängt von der Qualität ihrer Implementierung ab. „Eine gute und gelungene Implementierung wiederum verlangt nach einer ebenso differenzierten wie durchdachten Struktur. [...] Wichtig ist zu wissen und zu akzeptieren: Wer die Balanced Scorecard [richtig] aufbaut, baut sein Managementsystem um.“^[13] Dies kann bei einer schlechten Implementierung zu erheblichen Problemen führen, deshalb sind einige Grundlagen zu klären und zu beachten.

2.1.1 Von Missionen, Visionen und Strategien

Im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard fallen immer wieder die Begriffe Mission, Vision und Strategie. Da die BSC auf ihnen fußt und aufbaut, ist es nötig diese begrifflichen Grundlagen zu klären.

Die Mission beschreibt zunächst den Auftrag einer Organisation. Sie versucht, Kunden und potentiellen Kunden zu vermitteln, warum die Organisation existiert und welche Aufgaben sie erfüllt. Sie bildet das Kerngeschäft eines Unternehmens ab und ist somit sehr stabil.^[14]

Aus der Mission der Unternehmung entwickelt sich die Vision, ein Zukunftsbild, das veranschaulicht, welches Fernziel sie erreichen will. Sie versucht so, den Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele näher zu bringen, was diese wiederum zu mehr Leistung und Engagement motivieren soll.^[15] Visionen erstrecken sich über einen mehrjährigen Planungshorizont und sind somit relativ stabil. Sie werden bis auf gelegentliche Anpassungen an gesellschaftliche, wirtschaftliche oder politische Rahmenbedingungen, sowie innerbetriebliche Veränderungen, wie z.B. eine Änderung des Kerngeschäfts, eher selten überarbeitet.^[16]

Mit der Vision wurde nun festgelegt, auf welches Ziel sich die Organisation hin bewegen soll, jedoch noch nicht wie sie dort hinkommt; das ist die Aufgabe der Strategie. Bildlich gesehen beantwortet sie die Frage, in welche Richtung sich die Organisation bewegen muss, um das Endziel der Vision zu verwirklichen.

Die Maschinenfabrik Berthold Hermle AG, mit Firmensitz im schwäbischen Gosheim, ist als mittelständisches Traditionsunternehmen im Werkzeugmaschinenbau tätig. Sie beschäftigt weltweit etwa 580 Mitarbeiter und hat im abgelaufenen Geschäftsjahr 2003 einen Umsatz von rund 125 Mio. Euro erwirtschaftet. Nehmen wir nun an, die Mission der Hermle AG wäre „Hermle – besser fräsen“, also bessere Maschinen als andere herzustellen, dann könnte die Vision lauten: „Wir werden in 5 Jahren Qualitätsführer im internationalen Werkzeugmaschinenmarkt“. Eine mögliche Strategie um diese Vision zu realisieren, wäre den Etat für Forschung und Entwicklung aufzustocken, die internen Geschäftsprozesse zu optimieren und die Aktivitäten der Qualitätssicherung zu intensivieren.

Damit steht die Mission und die zugehörige Vision, auch eine Strategie zur Zielerreichung ist erarbeitet. Wir haben also unser Ziel und die Richtung, die wir einschlagen müssen. Nun gilt es, die Strategie im Tagesgeschäft so umzusetzen, dass das Ziel wirklich erreicht wird - wir benötigen eine Wegbeschreibung. Doch genau daran scheitert zumeist die Praxis, denn „das Kernproblem in den meisten Unternehmen [...] ist eine effiziente Umsetzung der entwickelten Strategie. Dazu bietet sich der Balanced Scorecard-Ansatz an“.^[17]

2.1.2 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren

Die sorgfältige Vorbereitung der Balanced Scorecard-Einführung ist ein wichtiger Schritt für die Entwicklung und die spätere Nutzung der Balanced Scorecard, denn der Erfolg der Implementierung entscheidet sich häufig bereits in der Vorbereitungsphase des Projekts.^[18] Scorecards, die ohne die nötigen Voraussetzungen eingeführt werden, schaffen oftmals nur noch mehr Kennzahlensysteme oder verstauben in den Regalen.^[19] In der Literatur findet sich daher eine Vielzahl von Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren, um ein Fundament für eine gelungene Implementierung zu schaffen.^[20]

Im Folgenden soll ein Überblick über die in Bezug auf die Implementierungsphase am häufigsten genannten Schlüsselpunkte gegeben werden.

Wie bei jedem Projekt sind grundsätzlich zunächst etwaige Barrieren für die Implementierung zu identifizieren und zu eliminieren. Solche Hindernisse können zum Beispiel organisatorische Gegebenheiten oder selbstverständlich auch einzelne Mitarbeiter und Gruppen sein. So ist beispielsweise ein starker Grad an Resignation in der Organisation durch das daraus resultierende, fehlende Engagement äußerst hinderlich für die Implementierung. Derartige Hindernisse müssen erkannt und beseitigt werden, um die ohnehin diffizile Einführung der Scorecard nicht unnötig zu erschweren.

Absolute Grundvoraussetzung für eine erfolgversprechende Einführung des Managementsystems Balanced Scorecard ist eine eindeutig formulierte und schriftlich festgehaltene Strategie. Strategieformulierungen, die zu große Interpretationsspielräume zulassen, führen zu Reibungsverlusten und einer schleppenden Implementierung.^[21] Die Strategie wird von der Geschäftsleitung gemeinsam erarbeitet und definiert. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass über die Strategie im Top Management ein Konsens herrscht. Ohne ein gemeinsames Strategieverständnis, kann eine BSC nicht erfolgreich entwickelt werden.

Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor ist darauf aufbauend die unternehmensweite Offenlegung und Kommunikation von Mission, Vision und vor allem Strategie. Wenn jeder mitziehen soll, muss er zuerst einmal wissen, wohin er ziehen soll. Das Wissen über die Strategie macht die Betroffenen zu Beteiligten und Verantwortungsträgern und wirkt somit gleichzeitig als ein Mittel der Motivation. Ferner ist „das Wissen über allgemeine Betriebsbelange [...] eine zentrale Vorbedingung für eine wirkliche Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen.“^[22] Weiterführend wird damit die Grundlage zur Entstehung einer Vertrauenskultur der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten und vice versa geschaffen.

Als absolut notwendig wird in der Literatur auch immer wieder das sogenannte Commitment des Top Management und der Process Owner genannt. Das bedeutet, dass sowohl die Geschäftsleitung, als auch die Führungskräfte der nachfolgenden Hierarchieebenen von der Notwendigkeit der Einführung der BSC unbedingt überzeugt sein und diese aktiv vorantreiben müssen.

Einen nicht zu unterschätzenden Erfolgsfaktor stellt auch die geeignete Besetzung des Projektteams, sowie die Rahmenbedingungen der Projektarbeit dar. So sollte bei der Zusammenstellung des Teams darauf geachtet werden, dass die Mitglieder möglichst aus den verschiedensten Unternehmensbereichen kommen, um damit eine Vielfalt der eingebrachten Perspektiven zu gewährleisten. Dabei sollte allerdings auch bedacht werden, dass die Anzahl der Projektbeteiligten nicht zu groß wird, da ein zu großes Team wiederum die Projektarbeit eher behindert als fördert. Ist das Projektteam zu groß, geht die Effektivität tendenziell zurück. Der Aufwand zum Informationsaustausch nimmt zu und es wird schwerer einen Termin zu finden, den alle Mitglieder wahrnehmen können.^[23] Während der Laufzeit des Projektes sollte sich die Zusammensetzung des Projektteams möglichst nicht verändern und es ist der Konzentration auf die Aufgabe nur förderlich, wenn die Mitglieder für die Dauer des Projektes nicht durch das Tagesgeschäft abgelenkt werden. Die Zeitabstände zwischen den einzelnen Sitzungen sollten möglichst kurz gehalten werden. Besteht das Team aus einem Kernteam und mehreren Subteams - was sich aufgrund der verschiedenen Scorecard-Perspektiven durchaus anbietet - so sollte dieser Rahmen zumindest für das Kernteam gelten. Die Projektarbeit sollte sich durch ein straffes Projektmanagement, d.h. straffe Moderation und straffe Umsetzung (Einhalten von Terminen, kein Ausfallen von Sitzungen, Nachhaken von Zwischenergebnissen, etc.), eine detaillierte Projektplanung und nicht zuletzt durch einen starken Projektleiter auszeichnen. Auch in die Projektarbeit ist die oberste Führungsebene aktiv mit einzubeziehen.

Besonderen Wert ist auf die Auswahl der Ziele und der dazugehörigen Kennzahlen zu legen. Um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten, und diesen Anspruch hat die Balanced Scorecard, ist darauf zu achten, dass man sich auf eine möglichst kleine Anzahl von Zielen (die Literatur spricht von etwa 20) festlegt, die dafür aber eine wichtige Rolle bei der Erfüllung der Strategie spielen. Selbiges gilt für die Zuordnung der Kennzahlen. Nach Möglichkeit sollte jedem Ziel sogar nur eine Kennzahl zugeordnet werden; es zählt nicht die Quantität, sondern die Qualität der Kennzahl. Berücksichtigt werden nur diejenigen Messgrößen, die für das Ziel wirklich aussagekräftig sind. Zudem sollten ausschließlich strategische Kennzahlen verwendet werden, denn das Ziel ist nach wie vor die Umsetzung der Strategie. Schließlich sollten für jede Kennzahl Verantwortlichkeiten festgelegt werden, also wer ist Adressat von Lob und Tadel.

Der Arbeits- und Zeitaufwand einer Balanced Scorecard darf keinesfalls unterschätzt werden und unerwartete Störung des Implementierungsprozesses sind an der Tagesordnung. Daher dürfen Zeit- und Kostenbudget nicht zu knapp kalkuliert werden.

Als größtes zu überwindendes Hindernis zeigt sich in der Praxis immer wieder folgender Punkt. Im Unternehmen, bzw. in der Organisationseinheit muss eine offene Unternehmenskultur vorhanden sein. Die Organisationsmitglieder müssen offen für Neues und veränderungsbereit sein und es muss eine Art Vertrauenskultur gelebt werden. Das heisst, die Mitarbeiter müssen ihrem Umfeld, und ganz besonders ihren Vorgesetzten, Vertrauen entgegenbringen. Das ist nicht möglich in einem Unternehmen, in dem Mitarbeiter durch ständige Kontrollen und Druck, Angst vor Fehlern haben und folglich misstrauisch sind. Ist eine derartige Kultur in der Organisation nicht gegeben, so sollte der Einführung der Balanced Scorecard eine Aufweichung dieser Veränderungsbereitschaft vorangeschalten werden. Ist die Unterstützung aller Beteiligten erst einmal gewonnen, ist die größte Hürde genommen.

2.2 Phasen der Implementierung

Die Balanced Scorecard-Methode erscheint zunächst als sehr einfach und pragmatisch und leicht in bestehende Systeme zu integrieren. Das bedeutet allerdings nur, dass das Konzept bestechend schlüssig, logisch und einfach ist, die Kunst aber, wie bei vielen Managementthemen, in einer gelungenen Implementierung liegt. Das ursprüngliche Problem einer effizienten Strategieumsetzung verlagert sich auf die wirkungsvolle Einführung der BSC.^[24]

Es gibt mehrere Implementierungsmodelle, die Balanced Scorecard in einem Unternehmen einzuführen, die sich jedoch alle etwa an dem selben Schema orientieren. Weber/Schäffer beispielsweise beschreiben einen 6-Stufen-Implementierungsplan. Kaplan/Norton schlagen eine Einführung in vier Schritten vor, wobei diese mit der Umsetzung der BSC abschließen und eine Verankerung im Unternehmen außen vor lassen. Exemplarisch soll im Folgenden das 5-Phasen-Konzept von Horváth & Partners^[25] vorgestellt werden, da sich dieses in mehr als 250 Fällen, unter anderem auch in mittelständischen Betrieben, international bewährt hat. Damit sind Horváth & Partners nach eigenen Ermittlungen Marktführer im deutschsprachigen Europa.^[26]

[...]

^[1] Probst, Balanced Scorecard leicht gemacht, 2001, S. 9.

^[2] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 17.

^[3] Horváth/Kaufmann, BSC – Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, 1998, S. 40.

^[4] Vgl. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 7.

^[5] Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 7.

^[6] Siehe Anhang I, S. I, Abb. 1.

^[7] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 33.

^[8] Siehe Anhang I, S. I, Abb. 2.

^[9] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 144f.

^[10] Vgl. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 11.

^[11] Vgl. Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001, S. 213ff.

^[12] In Anlehnung an Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997, S. 28.

^[13] Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 82.

^[14] Vgl. Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 66.

^[15] Vgl. Kaplan/Norton, Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 66f.

^[16] Vgl. Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 463f.

^[17] Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001, S. 213.

^[18] Vgl. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S. 71.

^[19] Vgl. Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001, S. 270.

^[20] Vgl. z.B. Weber/Schäffer, Balanced Scorecard und Controlling, 2000; Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001; Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004; Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard, 2000.

^[21] Vgl. Horváth/Kaufmann, BSC – Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, 1998.

^[22] Schärer, Mitarbeiterführung, 1998, S. 126.

^[23] Vgl. Litke, Projektmanagement, 1995, S. 186f.

^[24] Vgl. Horvath & Partners, Balanced Scorecard umsetzen, 2004, S. 118; Bernhard/Hoffschröer, Report Balanced Scorecard, 2001, S. 269.

^[25] Siehe Anhang I, S. II, Abb. 3.

^[26] Vgl. Anhang II, S. I, Text 1.