„Wir wissen vielleicht, wo wir hinwollen, aber nicht, wie wir hinkommen.“ So kann das Problem beschrieben werden, das heute der Hauptauslöser dafür ist, die Balanced Scorecard in einem Unternehmen einzuführen. Und in der Tat dient die BSC als eine Art unternehmensinterner Atlas. Sie versucht, aus dem abstrakten Gebilde Strategie, operationale Größen zu machen, um so jedem an Bord des komplexen Fahrzeugs Unternehmung zu zeigen wo er sich hin bewegen muss, damit später die gesamte Mannschaft am Ziel ankommt. Dabei zeigt sie sowohl den Weg zum Ziel, als auch die Fortschritte auf diesem Weg. Der entscheidende Punkt ist aber, dass nicht, wie in den traditionellen Kennzahlensystemen üblich, ausschließlich finanzielle Kennzahlen, die sogenannten harten Faktoren, herangezogen werden. Vielmehr stehen die als weiche Faktoren bezeichneten nicht monetären oder qualitativen Größen, wie z.B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, am Anfang der Betrachtung, da „die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären sind.“ Diese soft-facts beeinflussen wiederum die hard-facts als alles entscheidende Messgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung widerspiegeln. „Die Kollision zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und
dem Ziel eines an historischen Werten orientierten Rechnungswesenmodells hat eine neue
Synthese hervorgebracht: die Balanced Scorecard.“ So drücken es Robert S. Kaplan und
David P. Norton, die Begründer der Balanced Scorecard, aus. Um die Unternehmensstrategie umzusetzen, wird die Balanced Scorecard in verschiedene Perspektiven unterteilt. Die klassischen Perspektiven nach Kaplan und Norton sind die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die internen Geschäftsprozesse und Lernen und Entwicklung. Diese Perspektiven erheben jedoch keinen Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit und sind in ihrer Anzahl und ihrem Inhalt je nach den individuellen Anforderungen der betreffenden Organisation grundsätzlich frei bestimmbar, wobei eine Abweichung jedoch genau durchdacht sein sollte. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2 Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard
2.1 Grundlagen zur Implementierung
2.1.1 Von Missionen, Visionen und Strategien
2.1.2 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
2.2 Phasen der Implementierung
2.2.1 Organisatorischen Rahmen schaffen
2.2.2 Strategische Grundlagen klären
2.2.3 Balanced Scorecard entwickeln
2.2.4 Den Roll-Out managen
2.2.5 Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen
2.3 Zeitrahmen für die Implementierung
3 Kennzeichen mittelständischer Unternehmen
3.1 Geringe Größe und Komplexität
3.2 Geringe Veränderungsbereitschaft
3.3 Ressourcenknappheit
3.4 Defizite in der Strategie
4 Auswirkungen auf die Implementierung
4.1 Der Vorteil der geringen Komplexität
4.2 Veränderungsbereitschaft als Grundvoraussetzung
4.3 Ressourcenknappheit
4.4 Formulieren und kommunizieren der Strategie
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Eignung und Implementierung der Balanced Scorecard (BSC) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Dabei wird analysiert, wie die spezifischen strukturellen Charakteristika von KMU – wie geringe Komplexität, Ressourcenknappheit und eine spezifische Unternehmenskultur – den Prozess der Einführung und strategischen Verankerung beeinflussen und welche Erfolgsfaktoren hierbei besonders zu berücksichtigen sind.
- Analyse des Konzepts und der Einführungsprozesse der Balanced Scorecard.
- Untersuchung der typischen Kennzeichen mittelständischer Unternehmen.
- Bewertung der Auswirkungen der KMU-Strukturen auf die Implementierung.
- Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Einführung.
- Diskussion des angemessenen Zeitrahmens und notwendiger Voraussetzungen in KMU.
Auszug aus dem Buch
Geringe Veränderungsbereitschaft
Erfahrungsgemäß halten neue betriebswirtschaftliche Instrumente, wie z.B. auch die Balanced Scorecard, erst später in mittelständischen Betrieben Einzug als in Großunternehmen. Studien, die diesen Umstand belegen, können als Indiz gewertet werden, dass man im deutschen Mittelstand, noch weitaus mehr als in Großunternehmen, häufig auf eine mangelnde Veränderungsbereitschaft trifft. Es lassen sich weitere Hinweise finden, warum sich dieses Phänomen von der Geschäftsleitung über alle Führungskräfte bis hin zum einfachen Arbeiter an der Werkbank zieht.
In den obersten Führungskreisen „resultieren vorhandene Widerstände nicht aus einer grundlegenden Ablehnung gegenüber innovativen Managementinstrumenten, sondern eher aus der Skepsis, ob es sich dabei nicht wieder nur um eine Modeerscheinung handelt, mit der Unternehmensberater durch die Lande ziehen.“ Hinzu kommt die Erfahrung vieler Unternehmer, dass neue theoretische Ansätze zu Arbeits- und Organisationsstrukturen in Betrieben geringerer Größe oftmals nicht benötigt oder gar nur für Großbetriebe konzipiert werden.
In den mittleren und unteren Führungsebenen werden hoch wissenschaftlich anmutende Ansätze, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, häufig nicht akzeptiert. Verantwortlich dafür könnte sein, dass die Halbwertszeit des Wissens stetig sinkt und im Mittelstand prozentual gesehen wesentlich weniger Hochschulabsolventen beschäftigt werden. Diese stehen jedoch tendenziell auf dem neuesten Stand wirtschaftswissenschaftlicher Erkenntnisse und sind daher unter Umständen eher gewillt, Änderungen durchzusetzen. Vor allem in erfolgreichen Unternehmen fühlen sich die Führungskräfte der alten Schule, oder diejenigen ohne Abschluss an einer staatlichen Hochschule, möglicherweise nicht von diesen theoretischen Ansätzen abhängig, da sie sich bisher auch ohne diese vermeintlich komplizierten Instrumentarien recht gut am Markt behaupten konnten. Man kann auch mutmaßen, dass einige unter ihnen sind, auf die solche Modelle abstrakt wirken, so dass sie in der Folge vielleicht damit rechnen, sie nicht zu verstehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Das Konzept der Balanced Scorecard: Einleitung in das Konzept als Instrument der Strategieumsetzung, das über rein finanzielle Kennzahlen hinausgeht und die Vision des Unternehmens mit messbaren operativen Größen verknüpft.
2 Der Einführungsprozess der Balanced Scorecard: Detaillierte Darstellung eines 5-Phasen-Konzepts zur Implementierung, beginnend bei der Vorbereitung und Architekturbildung bis hin zum Roll-Out und der kontinuierlichen Nutzung.
3 Kennzeichen mittelständischer Unternehmen: Analyse der spezifischen Charakteristika von KMU, wie geringe Größe, Ressourcenbeschränkungen und eine oft ausgeprägte patriarchalische Führungskultur, die den Mittelstand von Großunternehmen unterscheidet.
4 Auswirkungen auf die Implementierung: Untersuchung der spezifischen Herausforderungen und Vorteile bei der Einführung der BSC in KMU, wobei insbesondere die Komplexitätsreduktion als Vorteil und die Veränderungsbereitschaft als kritische Voraussetzung hervorgehoben werden.
5 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Eignung der BSC für den Mittelstand, wobei die Notwendigkeit von echtem Engagement und einer fundierten Strategie als Grundvoraussetzungen für den Erfolg betont werden.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, KMU, Strategieumsetzung, Mittelstand, Implementierung, Kennzahlensystem, Unternehmenskultur, Veränderungsbereitschaft, Strategieplanung, Unternehmensführung, Ressourcenknappheit, Wettbewerbsvorteile, Erfolgsfaktoren.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptziel der Arbeit?
Die Arbeit untersucht, ob und wie die Balanced Scorecard als Instrument in kleinen und mittleren Unternehmen eingesetzt werden kann, unter Berücksichtigung ihrer speziellen Unternehmensmerkmale.
Welche zentralen Themenbereiche werden abgedeckt?
Die Arbeit umfasst die theoretischen Grundlagen der BSC, den detaillierten Implementierungsprozess, eine Analyse der KMU-spezifischen Charakteristika sowie eine Bewertung der Auswirkungen dieser Strukturen auf die Einführung.
Was ist die zentrale Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage konzentriert sich darauf, wie die spezifischen Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen (wie Größe, Komplexität und Ressourcenlage) den Implementierungserfolg einer Balanced Scorecard beeinflussen.
Welche methodische Vorgehensweise wurde gewählt?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementkonzepte, Studien zum Mittelstand sowie der Verknüpfung dieser Erkenntnisse mit den praktischen Erfordernissen der BSC-Implementierung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Einführung der BSC, den Prozess der Implementierung in fünf Phasen, die detaillierte Charakterisierung mittelständischer Unternehmen und die Zusammenführung dieser Aspekte in einer Analyse der Auswirkungen auf den Einführungsprozess.
Welche Begriffe beschreiben die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie Balanced Scorecard, KMU-Management, Strategieimplementierung, Mittelstand und Erfolgsfaktoren charakterisieren.
Warum ist die Veränderungsbereitschaft in KMU ein so kritisches Thema?
Aufgrund der oft stärker ausgeprägten sozialen Gefüge und der patriarchalischen Strukturen in KMU kann Veränderung als Bedrohung wahrgenommen werden; ohne die aktive Einbindung der Mitarbeiter und eine Vertrauenskultur scheitert die Implementierung der BSC häufig schon im Vorfeld.
Spielt der Faktor Ressourcenknappheit eine entscheidende Rolle für KMU?
Ja, da Zeit und Personal im Mittelstand durch das Tagesgeschäft stark gebunden sind, stellt der Ressourcenaufwand für die Einführung der BSC eine signifikante Hürde dar, die jedoch durch die geringere organisatorische Komplexität teilweise wieder ausgeglichen werden kann.
- Quote paper
- Miguel Tolsdorf (Author), 2005, Implementierung einer Balanced Scorecard - Auswirkungen der spezifischen Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38758
