Excerpt
III
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
Kurzfassung
Die Unternehmensumwelt unterliegt einer permanent schneller werdenden Veränderung. Dies
erschwert es Organisationen, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen und beizubehalten.
Wie sich Unternehmen dennoch dem Mitbewerb stellen und durch Adaption von Ressourcen
behaupten können, stellt die zentrale Frage des erstmals von David Teece et al. publizierten
Ansatzes der Dynamic Capabilities dar. Ziel dieser Literaturarbeit ist es ein Verständnis für
Dynamic Capabilities zu schaffen und deren Abhängigkeiten, Einflussgrößen und
Zusammenhänge in Organisationen aufzuzeigen. Dies wird anhand nachfolgender
bezugnehmender Literatur zur Thematik Dynamic Capabilities, welche sowohl Konsens als auch
Dissens aufweist, diskutiert. Ebenso wird eine Möglichkeit, Dynamic Capabilities in der
Unternehmensstrategie zu etablieren, veranschaulicht. Um das inhärente Potential des
Konzeptes zu beweisen, wird die Arbeit anhand eines konkreten Beispiels, der Entwicklung des
Marktes zur Behandlung erektiler Dysfunktion, finalisiert.
Schlüsselwörter:
Dynamic Capabilities, Ressourcen, Wettbewerbsvorteil, Einflussgrößen, Unternehmensstrategie
IV
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
Abstract
The environment of a firm is subject to a constantly accelerating change. Due to that it is difficult
for organizations to create and maintain sustainable competitive advantage. How firms can still
compete and maintain by adapting their resources is the key question of the dynamic capabilities
approach published by David Teece et al. This papers goal, based on literature, is to create an
understanding of Dynamic Capabilities and to show their dependencies, influencing variables und
connections within organisations. The approach is discussed on a base of referring literature,
which includes both consensus and dissent. An opportunity to establish dynamic capabilities in
the corporate strategy is also presented. In order to prove the inherent potential of the concept,
the work is completed on the basis of a concrete example, the development of the market for the
treatment of erectile dysfunction.
Key Words:
dynamic capabilities, ressources, competitive advantage, influencing variables, corporate
strategy
V
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ... III
Abstract ... IV
Inhaltsverzeichnis ... V
Abbildungsverzeichnis ... VI
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis ... VII
1
Einleitung ... 1
2
Theoretischer Hintergrund zu Dynamic Capabilities ... 2
2.1
Wettbewerbsvorteil
eine Frage der Perspektive ... 2
2.2
Von der Ressource-Based View zu Dynamic Capabilities ... 4
2.3
Systematisierung von Capabilities als Hierarchie ... 5
2.3.1
Ordinary Capabilities ... 6
2.3.2
Ad-Hoc Capabilities und Improvisation ... 7
2.3.3
Dynamic Capabilities ... 7
2.4
Einflussgrößen auf Dynamic Capabilities ... 12
2.4.1
Dynamische Märkte ... 12
2.4.2
Kosten ... 13
2.4.3
Pfadabhängigkeiten ... 14
2.5
Strategische Einbindung der Dynamic Capabilities ... 16
3
DC und die Marktentwicklung zur Behandlung erektiler Dysfunktion ... 18
4
Gesamtwürdigung und Fazit ... 20
Literaturverzeichnis ... 21
VI
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Branchenrentabilität bestimmende Wettbewerbskräfte ... 3
Abbildung 2 - Wirkungsprinzip von DC ... 5
Abbildung 3
Dynamic Capabilities nach Teece ... 10
Abbildung 4 - Dynamic Capabilities nach Wang & Ahmed ... 11
Abbildung 5 - Strategische Bedeutung von DC aufgrund Einflussgrößen ... 15
Abbildung 6 - Dimensionen strategischer Kompetenzentwicklung ... 17
Abbildung 7 - Anzahl an Patenten der Patentklasse A61P-015/10 ... 19
VII
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abb.
Abbildung
Tab.
Tabelle
DC
Dynamic Capabilities
RBV
Ressource-Based View
MBV
Market-Based View
Anm.
Anmerkung
OC
Organizational Capabilities
vgl.
vergleiche
vs.
versus
1
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
1
Einleitung
Die zunehmende Geschwindigkeit, mit der sich die Unternehmensumwelt ändert, und ebenso,
dass der (globale) Wettbewerb immer fordernder wird, sind keine neuen Erkenntnisse.
1
Nach
Einschätzung von Experten wird diese Entwicklung mit zunehmender Geschwindigkeit weiter
fortschreiten. Als Gründe hierfür sind zu nennen:
·
Exponentiell ansteigender technischer Fortschritt
·
Zunehmend Digitalisierung, welche auf sämtliche Wirtschafts- und Lebensbereiche
übergreift
·
Globalisierung und Vernetzung, die eine Unterteilung in gesellschaftliche und
wirtschaftliche Bereiche erschwert. Unerwartete Ereignisse können dadurch weltweite
Konsequenzen nach sich ziehen (z.B. Finanzkrise 2008).
2
Da Unternehmen offene Systeme darstellen und in Interaktion mit der Unternehmensumwelt
stehen, ist proaktives Handeln voreiteilhaft, um im Wettbewerb einer dynamischen Umwelt
bestehen zu können.
3
Die daraus resultierende Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, in
einer zunehmend dynamischen Umwelt Wettbewerbsvorteile zu schaffen und etablieren, stellt
das Ziel des Dynamic Capabilitiy (DC) Ansatzes dar. Der vor ca. 20 Jahren von David Teece et
al. publizierte Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der Ressource-Based View (RBV) dar und
wird häufig als Grundlage zur Thematik DC gesehen. Hierbei werden Wettbewerbsvorteile auf
Basis von Ressourcenausstattung aus der Unternehmensinnenperspektive erklärt, während die
Market-Based View (MBV) das Hauptaugenmerkt auf die Wettbewerbsposition und somit auf die
Unternehmensaußenperspektive legt.
4
Seit der Publikation des DC Ansatzes 1997 erschienen eine Vielzahl weiterer Veröffentlichungen,
welche bis dato kein einheitliches Verständnis von DC schaffen.
5
Ziel der Arbeit ist es, einen
Einblick in die theoretischen Ansätze der DC zu geben. Weiters soll ein Verständnis der
Abhängigkeiten der DC geschaffen werden und eine Möglichkeit zur Integration der DC in die
Unternehmensstrategie veranschaulicht werden. Abschließend wird mit einem praktischen
Beispiel das Potenzial der DC zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen untermauert.
1
Vgl. Reineck/Anderl (2014), S. 204 f.
2
Vgl. Gergs (2016), S. 17 f.
3
Vgl. Lauer (2014), S. 13 f.
4
Vgl. Teece et al. (1997), S. 509 ff.
5
Vgl. Peteraf et al. (2013), S. 1385 f.
2
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch Dynamic Capabilities
Robert Blatnik
2
Theoretischer Hintergrund zu Dynamic Capabilities
Um den Ansatz der DC einordnen zu können, werden im Folgenden zwei der dominierenden
Ansätze zur Erklärung der Schaffung und des Erhalts von Wettbewerbsvorteilen, die MBV und
die RBV, betrachtet. Anschließend folgt eine theoretische Erarbeitung einiger Ansätze der DC
und deren Abhängigkeiten, welche sich in der Denkschule der RBV bewegen. Wie einleitend
bereits erwähnt, finden DC ihre Anwendung in der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und wie
diese Kompetenzen bestmöglich geschaffen, genutzt und manipuliert werden können.
2.1 Wettbewerbsvorteil
eine Frage der Perspektive
Zwar sind die Betrachtungswinkel des RBV und des MBV konträr, dennoch schließen sie
einander nicht aus. Die MBV, welche bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie von außen
nach innen vorgeht, kann grundsätzlich in zwei Konzepte unterteilt werden. Zum einen der
,,Competitive Forces" Approach, der auf David Porter zurückzuführen ist. Zum anderen, die
,,Game Theorie", welche mit Hilfe von mathematischen Modellen das Verhalten von Mitbewerbern
vorhersagen soll.
6
(Anm. durch den Autor: Auf die Game Theorie wird in weiterer Folge nicht
eingegangen) Wie Abbildung eins zeigt, hebt die MBV vorrangig die Positionierung des
Unternehmens in der Umwelt hervor und sieht den resultierenden Erfolg in Abhängigkeit zu fünf
Kräften, die auf dem Markt wirken:
·
Bedrohung durch neue Markteintritte
·
Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern
·
Verhandlungsstärke der Lieferanten
·
Verhandlungsstärke der Abnehmer
·
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Ziel des Unternehmens ist es hierbei, Märkte auszuwählen die eine geringe Bedrohung durch die
,,Five Forces" aufweisen, sowie eine Anpassung d
es Unternehmens an den Markt.
7
Nachhaltiger
Unternehmenserfolg entsteht dabei durch Strategien, we
lche ,,Opportunities" und ,,Threats" des
Marktes isoliert betrachten. Daraus wird auch die Attraktivität des Marktes abgeleitet.
8
Schlussendlich basieren die Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Mitbewerb in diesem Ansatz,
trotz einer Vielzahl von inhärenten Stärken und Schwächen, welche den Fokus der RBV
darstellen, auf niedrigen Kosten oder Differenzierung.
9
.
6
Vgl. Teece et al. (1997), S. 510 f.
7
Vgl. Porter (1979), S. 137 f.
8
Vgl. Barney (1991), S. 99 f.
9
Vgl. Porter (2010), S. 39.
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- Quote paper
- Robert Blatnik (Author), 2017, Wettbewerbsvorteile durch Dynamic Capabilities, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387697
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