Leseprobe
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Inhalt
Abkürzungsverzeichnis ... 3
Konfliktlösung mit Hilfe der Transaktionsanalyse ... 4
Leistungsprämie für Teamerfolge? ... 9
Das Teamrollenkonzept von Belbi. Grenzen des Modells und Wert des Konzeptes für
die Praxis ... 14
Literaturverzeichnis ... 19
3
Abkürzungsverzeichnis
bspw. = beispielsweise
BTRSPI = Belbin Team Role Self-Perception Invebtory
bzw. = beziehungsweise
et al. = und andere
etc. = und die übrigen
i. d. R. = in der Regel
S. = Seite
TA = Transaktionsanalyse
vgl. = vergleiche
z. B. = zum Beispiel
4
Konfliktlösung mit Hilfe der Transaktionsanalyse
Die Transaktionsanalyse ist ein psychologisches Modell, das zur Selbsterfahrung und
zur Analyse von Gesprächsabläufen auf der Beziehungsebene angewendet wird. Sie
ermöglicht es, andere Menschen besser zu erkennen, sich in sie hineinzuversetzen und
das eigene Verhalten zu begreifen und zu reflektieren. Dadurch können kommunikative
Abläufe besser verstanden und zwischenmenschliche Interaktionen optimiert werden.
1
Die TA wird heute in unterschiedlichen Arbeitsfeldern eingesetzt. Sie ist vor allem für
Menschen, deren Arbeit eng mit dem Zusammensein mit anderen Menschen verbunden
ist, von Bedeutung. Als Persönlichkeitstheorie stellt sie die Grundlage für ein vertieftes
Verständnis von intraindividuellen Strukturen, sowie deren Dynamik und Entstehung,
dar. Als Interaktionstheorie ermöglicht sie es, Interaktions- und Beziehungsprozesse zu
erklären und zu verstehen. Das Verständnis unseres Inneren und unserer
Verhaltensweisen in sozialen Kontakten zu anderen Menschen sind wichtige
Voraussetzungen, um unser Leben auf eine positive Weise zu gestalten. Nur über
Fortschritte im Zusammenspiel von Denken (Verstehen), Fühlen (emotionale Über- und
Umsetzung) und Verhalten (konative Umsetzung) ist eine Person in der Lage, sich
wirksam in eine positive Richtung weiterzuentwickeln.
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Der amerikanische Psychologe Eric Berne schätzt die Möglichkeiten des Menschen,
sein Leben aktiv und glücklich zu gestalten. Er traut es dem Menschen grundsätzlich zu,
aus eigener Kraft Entscheidungen zu treffen, die das Leben in eine neue Richtung
lenken. Seine Theorie baut auf die positiven Anteile und Ressourcen, die in jedem
Menschen vorhanden sind, egal in welchem Zustand er sich gerade befindet. Es ist der
Person erlaubt, jede Situation aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten,
unterschiedliche Momente verstärkt zu betonen und sich je nach Umstand auf die eine
oder andere Art zu verhalten.
3
Um das unterschiedliche Verhalten desselben Menschen
zu erklären, hat er ein Modell der Ich-Zustände entwickelt. Das gesamte Verhalten, das
alles Denken, Fühlen und Handeln umfasst, wird in diesem Modell in drei
Persönlichkeitsbereiche aufgegliedert, die sich deutlich voneinander unterscheiden: das
Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich.
4
Das Eltern-Ich ist ein Resultat der
Erziehung. Es besteht aus Normen und Verhaltensweisen, die von den Eltern
1
Vgl. Rüttinger, R., Kruppa, R.: 1988, S. 12.
2
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 7.
3
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 93ff.
4
Vgl. Weisbach, C.-R.: 2001, S. 107 ff.
5
übernommen wurden. Die Gefühle und die Denk- und Handlungsweisen orientieren
sich an dem Verhalten, das bei den eigenen Eltern beobachtet wurde. Es besteht aus
dem kritischen Eltern-Ich, das wertend, strafend und bevormundend ist und dem
fürsorglichen Eltern-Ich, das wohlwollend und unterstützend reagiert. Das
Erwachsenen-Ich ist der Persönlichkeitsteil, der sich mit der gegenwärtigen Realität
auseinandersetzt. Gesammelte Tatsachen werden objektiv verarbeitet und das Handeln
ist durch Rationalität geprägt. Das Kind-Ich fühlt und handelt wie in Kindheitstagen.
Dieser Zustand enthält den Drang nach Anerkennung, Prozesse von Frustrations- und
Aggressionserlebnissen, sowie Kreativität, Abenteuerlust und Wissensdrang. Es werden
drei Facetten des Kind-Ichs unterschieden: das angepasste, das freie und das rebellische
Kind-Ich. Im angepassten Zustand verhält sich eine Person unauffällig. Sie leidet und
duldet aufgrund von Unsicherheit und Hilflosigkeit. Das freie Kind-Ich geht unbefangen
an Dinge heran, ohne über die Konsequenzen des Verhaltens nachzudenken. Es äußert
Emotionen unkontrolliert und hat Spaß am Leben und an der Arbeit. Der rebellische
Zustand äußert sich durch launisches, störrisches oder aggressives Verhalten und eine
angespannte, trotzige oder drohende Körpersprache. Die Person rebelliert und
widersetzt sich gegen vorgegebene Normen. Jeder Mensch kann diese drei
Persönlichkeitsbereiche in unterschiedlichen Situationen einnehmen und innerhalb sehr
kurzer Zeit zwischen den einzelnen Zuständen wechseln.
5
Es kann dabei nicht pauschal
beurteilt werden, dass bestimmte Persönlichkeitszustände erstrebenswerter sind als
andere.
6
Eine Transaktion schließt jeden verbalen und nonverbalen Austausch zwischen
mindestens zwei Personen ein und besteht aus einem Reiz und einer Reaktion zwischen
zwei bestimmten Ich-Zuständen.
7
Innerhalb einer Kommunikationsbeziehung zeigt sich
daher erst im Zusammenhang mit den Ich-Zuständen des Gegenübers, ob sich ein Ich-
Zustand als problematisch erweist. Aus Sicht der TA verläuft die Kommunikation
unproblematisch, wenn der Gesprächspartner aus dem gleichen Ist-Zustand
angesprochen wird, auf dem die Interaktion beginnt.
8
Aus den verschiedenen Ich-
Zuständen der kommunizierenden Personen resultieren folglich unterschiedliche
Transaktionsabläufe. Bei parallelen Transaktionen reagiert der Gesprächspartner jeweils
aus dem Ich-Zustand, den sein Gegenüber angeregt hat. Ein solches Gespräch kann
lange andauern, auch wenn die Kommunikation nicht konstruktiv verläuft. Gekreuzte
5
Vgl. Jochum, E. et al.: 2010, S. 34ff.
6
Vgl. Weisbach, C.-R.: 2010, S. 112.
7
Vgl. Jochum, E. et al.: 2010, S. 36.
8
Vgl. Weisbach, C.-R.: 2001, S. 112.
6
Transaktionen entstehen, wenn die Reaktion des Gegenübers nicht von dem Ich-Zustand
kommt, an den der Reiz gerichtet war. Die Person reagiert scheinbar unpassend, aus
einem anderen Ich-Zustand heraus. Nach dieser Transaktionsform bricht die
Kommunikation vorübergehend zusammen. Verdeckte Transaktionen spielen sich auf
zwei Ebenen gleichzeitig ab: der gesprochenen ,,sozialen" Ebene und der verborgenen
,,psychologischen" Ebene. Sie sind schwer zu durchschauen und enthalten
unterschwellig Kritik, Ironie oder versteckte Drohungen. Es besteht daher eine große
Gefahr von Missverständnissen. Diese Transaktionen werden auf der verdeckten Ebene
entschieden.
9
Die Vorteile der TA werden durch die Kenntnisse der verschiedenen
Persönlichkeitsbereiche und Transaktionstypen hervorgehoben. Indem ein Mensch lernt,
sich mit dem eigenen Verhalten auseinanderzusetzen, schafft er eine wesentliche
Grundlage für den Aufbau von produktiven Beziehungen zu anderen. Die TA macht
bewusst, wie leicht eine Person durch sich selbst oder von anderen manipuliert werden
kann.
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Die Konzepte und Modelle der TA bieten für die praktische Konfliktbearbeitung
eine theoretisch fundierte und praxiserprobte Hilfestellung an, um sich selbst und
andere Menschen besser zu verstehen und dadurch zufriedenstellend mit der
Andersartigkeit anderer Personen zurechtzukommen.
11
Sie kann überall dort
angewendet werden, wo eine konstruktive Gesprächsführung oder Konfliktlösung
angestrebt wird.
12
Jede Form der Transaktion beinhaltet positive und negative Aspekte.
Eine Führungskraft kann mit Hilfe der TA in kritischen Situationen flexibler reagieren.
Da nach dem Gesetz von Aktion und Reaktion die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass
eine Änderung des Verhaltens eines Gesprächspartners auch eine Reaktionsveränderung
des Gegenübers nach sich zieht, hat die Führungskraft bspw. in einem Konfliktgespräch
mit einem Angestellten die Möglichkeit, bewusst den eigenen Ich-Zustand zu wechseln,
um so die Kommunikation zu verbessern. Das gezielte Variieren des Verhaltens
ermöglicht es Einfluss zu nehmen und das Gespräch auf eine Ebene zu lenken, in der
konstruktiv über das Problem gesprochen werden kann. Um Konflikten vorzubeugen
kann die Führungskraft darauf achten in bestimmten Situationen verdeckte
Transaktionen zu vermeiden, indem sie z. B. beim Erteilen eines Arbeitsauftrags an
einen Mitarbeiter in einer hektischen Phase bewusst keine Kritik oder Ärger über das
9
Vgl. Jochum, E. et al.: 2010, S. 37ff.
10
Vgl. Rüttinger, R., Kruppa, R.: 1988, S. 13.
11
Vgl. Weigel, S.et al.: 2014, S. 5f.
12
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 30.
7
Zeitmanagement in der Stimme mitschwingen lässt.
13
Außerdem ist sie fähig, bewerten
und reflektieren zu können, was in ihr selbst und anderen vorgeht, auch während dieser
Prozess gerade stattfindet. Dadurch ergibt sich die Option eine Entscheidung zu treffen
und eingreifen zu können.
14
Wird z. B. am Empfangstresen eine Situation bemerkt, in
der eine Mitarbeiterin hilflos ist, weil sie von einem aufgebrachtem Kunden in den
Zustand des Kind-Ichs gebracht wurde, kann die Führungskraft sich einmischen, weil
ihr durch die TA bewusst ist, dass der Konflikt auf der momentanen
Kommunikationsebene der beiden nicht konstruktiv geklärt werden kann.
15
Sie kann die
Rolle des Mediators übernehmen, in der sie als unabhängige dritte Person die
Konfliktbeteiligten unterstützt, aus der festgefahrenen Konfliktkommunikation
herauszukommen, um die gemeinsamen Möglichkeiten zu erweitern und sich der
Klärung der eigentlichen Sachlage zuwenden zu können.
16
Die Mediatorrolle kann auch
bei Konflikten innerhalb des Teams übernommen werden und auch die Interaktion
zwischen der Führungskraft selbst und einem Konfliktpartner kann durch die
Anwendung der TA verbessert werden.
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Zur Förderung einer offenen und klar
definierten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Team, sollte Kritik
gegenüber den Mitarbeitern offen, direkt und in angemessener Form geäußert werden.
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Dabei sollte die Führungskraft den Kritisierten aber gleichzeitig merken lassen, dass er
als Mensch in Ordnung ist und geschätzt wird, auch wenn Konflikte diskutiert werden.
In Bezug auf Kritik an der eigenen Person, kann die Führungskraft mit Hilfe der TA
daran arbeiten, launisches oder aggressives Verhalten eines Mitarbeiters nicht
persönlich zu nehmen, sondern stattdessen nach dem eigentlichen Auslöser für diese
Haltung zu fragen. Dadurch wird Transparenz für das Problem geschaffen und der erste
Schritt in einer gemeinsamen Lösungsfindung getan.
19
Eine aufmerksame Beobachtung
und eine sensible Wahrnehmung für das, was sich zwischen den Menschen ereignet,
ermöglicht es tieferliegende Muster und Strukturen zu erkennen. Die Führungskraft
kann durch die TA dazu angeregt werden, auf wiederkehrende Verhaltensmuster der
Mitarbeiter in ähnlichen Situationen zu achten und sie analysieren. Diese
Beobachtungen können dabei helfen herauszufinden, woran eine Konfliktlösung
scheitert. Der Grund dafür könnte z. B. sein, dass eine Person das Problem nicht
13
Vgl. Jochum, E. et al.: 2010, S. 39f.
14
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 157.
15
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 198.
16
Vgl. Weigel, S. et al.: 2014, S. 5.
17
Vgl. Weigel, S. et al.: 2014, S. 322.
18
Vgl. Jochum, E. et al.: 2010, S. 39.
19
Vgl. Nowak, R. C.: 2011, S. 160.
Ende der Leseprobe aus 21 Seiten
- Arbeit zitieren
- Sandra Unger (Autor:in), 2017, Kommunikation und Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388175
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