Die Unternehmen befinden sich heute in einem revolutionären Veränderungsprozess.1 Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Anzahl, Intensität und Komplexität ständig zu.2 Die Unternehmen müssen permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes angepasst werden. Die Schnelligkeit und Professionalität des Anpassungsprozesses hängt in großem Maß von den Ressourcen des Unternehmens ab: finanzielle Ressourcen, das Mitarbeiter- und das Kundenpotential sowie die informellen und kommunikativen Fähigkeiten sind hier relevante Größen. Bislang wurden Unternehmen eher über finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet die die Vergangenheit beschreiben und daher wenig zukunftsorientiert sind. Diese Kennzahlen verengen , sofern sie als einzig entscheidende Größe zur Erfolgsbeurteilung eines Unternehmen herangezogen werden, den Blick für andere Faktoren, die für den Zukunftserfolg ebenso maßgeblich, vielleicht sogar wichtiger sind.3 Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll diese Defizite zu überwinden. Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die Balanced Scorecard. 4 Thema dieser Arbeit ist die Balanced Scorecard in einem Franchise-Unternehmen. Zunächst soll das Konzept der Balanced Scorecard dargestellt werden. Anschließend daran wird das Beispielunternehmen vorgestellt und seine Beziehung zum Franchise- Geber. Im Hauptteil dieser Arbeit geht es um die Erarbeitung der Balanced Scorecard im Beispielunternehmen. Zum Schluss wird auf die erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard eingegangen und ein Fazit gezogen. 1 Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard, S. 2 2 Vgl. Mayer, E., Liessmann, K., Freidank, C.: Controlling Konzepte, S. 6 3 Vgl. Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997 4 Vgl. Horvath, P.: Controlling, 1997, S.566
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Balanced Scorecard
3. Die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2. Die Kundenperspektive
3.3. Die interne Prozessperspektive
3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5. Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.5.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.5.2. Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
3.5.3. Verknüpfung mit den Finanzen
4. Die Erarbeitung der Balanced Scorecard in einem Franchise-Unternehmen
4.1. Das Beispielunternehmen
4.2. Das Franchise-System
4.3. Die Unternehmensstrategie
5. Aufbau einer Balanced Scorecard: Der Prozess
5.1. Zielfindung
5.2. Strategischen Handlungsrahmen entwickeln
5.3. Füllen des Handlungsrahmens mit konkreten Aktionen
5.4. Entwicklung strategischer Projekte
5.5. Durchführung strategischer Projekte
5.6. Organisation des Lernprozesses
6. Die Scorecards im Überblick
6.1. Scorecard Mitarbeiterperspektive
6.2. Scorecard interne Prozessperspektive
6.3. Scorecard Kundenperspektive
6.4. Ergänzung: Lieferantenperspektive
6.5. Finanzwirtschaftliche Perspektive
7. Unternehmens-Scorecard
8. Balanced Scorecard erfolgreich einführen
9. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Anwendung des Balanced Scorecard-Konzepts innerhalb eines spezifischen Franchise-Unternehmens, um eine strategische Steuerung zu ermöglichen, die über rein finanzielle Kennzahlen hinausgeht. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie die Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung und zur Förderung einer lernenden Organisation in einem Franchise-Kontext implementiert werden kann, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
- Grundlagen und Perspektiven der Balanced Scorecard
- Strategische Planung und Prozessorientierung im Franchise-System
- Entwicklung unternehmensspezifischer Kennzahlensysteme
- Verknüpfung von Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen
- Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Strategieprozessen
Auszug aus dem Buch
3.2. Die Kundenperspektive
Der Weg zur Erreichung der monetären Ziele führt nur über den Kunden, der die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens nachfragt und dem Unternehmen damit Finanzmittel zuführt. Deshalb sollen der Einsatz unserer finanziellen Mittel, der Einsatz alle Mitarbeiter, die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens vornehmlich dazu dienen, dem Kunden Lösungen für seine Probleme zu bieten. In der Kundenperspektive geht es auch darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
Die nachfolgende Aufstellung zeigt mögliche Faktoren auf um Potentiale der Kundenperspektive durch geeignete Aktionen zu entwickeln:
- Service- und Produkteigenschaften
- Image und Reputation
- Kunden-Beziehungen
- Kunden-Zufriedenheit
- Kunden-Treue
- Neukundengewinnung
- Kunden-Rentabilität
- Marktanteil
Jede Perspektive, so auch die Kundenperspektive lässt sich in zwei Gruppen von Kennzahlen abbilden: Die sog. Kernkennzahlen (oder Ergebniskennzahlen) messen das ergebnis unseres Tuns, verfügen daher als Spätindikatoren über wenig Steuerungspotential. Als Kernkennzahlen der Kundenperspektive gelten Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität, Neukundengewinnung und Marktanteil.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit von Performance Measurement in Zeiten revolutionärer Veränderungsprozesse und führt in die Balanced Scorecard ein.
2. Die Balanced Scorecard: Das Kapitel erläutert das Managementkonzept von Kaplan und Norton, welches Strategien durch Kennzahlen in vier Perspektiven in Handeln übersetzt.
3. Die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard: Hier werden die klassischen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklung) sowie die Prinzipien der Ursache-Wirkungsketten detailliert beschrieben.
4. Die Erarbeitung der Balanced Scorecard in einem Franchise-Unternehmen: Es wird das Beispielunternehmen (N+K Textil GmbH) eingeführt und die Besonderheiten des Franchise-Systems sowie die dort verfolgte Strategie beleuchtet.
5. Aufbau einer Balanced Scorecard: Der Prozess: Das Kapitel beschreibt den sechsphasigen Entwicklungsplan, von der Zielfindung über den Handlungsrahmen bis zur Organisation des strategischen Lernprozesses.
6. Die Scorecards im Überblick: Eine konkrete Darstellung der erarbeiteten Scorecards für die verschiedenen Perspektiven im Beispielunternehmen, inklusive der Lieferantenperspektive.
7. Unternehmens-Scorecard: Die Zusammenführung aller Perspektiven zu einem ganzheitlichen Ursache-Wirkungsmodell für das gesamte Unternehmen.
8. Balanced Scorecard erfolgreich einführen: Dieser Abschnitt behandelt kritische Erfolgsfaktoren bei der Implementierung, wie Akzeptanz, Kommunikation und die zielgerichtete Auswahl von Kennzahlen.
9. Fazit: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung, die die Balanced Scorecard als wichtiges Kommunikations- und Führungsinstrument hervorhebt.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Franchise, Unternehmensstrategie, Performance Measurement, Kennzahlen, Leistungstreiber, Prozessmanagement, Strategieumsetzung, Kundenrentabilität, Mitarbeiterpotenzial, Ursache-Wirkungsbeziehungen, Unternehmensführung, Lernprozess, Finanzziele, Wettbewerbsvorteile
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung einer Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument in einem mittelständischen Franchise-Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die strategische Ausrichtung, die Entwicklung von Kennzahlensystemen über vier Perspektiven sowie die Verknüpfung von operativen Maßnahmen mit langfristigen Unternehmenszielen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erarbeitung einer Balanced Scorecard, die das Unternehmen befähigt, seine Strategie in praktisches Handeln zu übersetzen und die Mitarbeiter stärker in den strategischen Prozess einzubinden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die Methodik der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton, ergänzt durch spezifische Analysen der Wertschöpfungskette und Ursache-Wirkungs-Modelle für das Franchise-Modell.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil widmet sich dem konkreten Prozess der Scorecard-Entwicklung, von der Mission und Vision bis zur Definition spezifischer Kennzahlen und Projekte in den vier klassischen Perspektiven sowie einer zusätzlichen Lieferantenperspektive.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind Balanced Scorecard, Franchise, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Kennzahlen und strategische Führung.
Warum wurde für das Beispielunternehmen eine Lieferantenperspektive ergänzt?
Da der Erfolg des Franchise-Nehmers stark von den Leistungen und Vorgaben des Franchise-Gebers abhängt, war eine Erweiterung der klassischen Perspektiven um diesen Aspekt für eine vollständige Abbildung der Abhängigkeiten notwendig.
Welche Rolle spielt die Kommunikation bei der Einführung der Balanced Scorecard?
Die Arbeit betont, dass die Scorecard kein reines Management-Geheimnis bleiben darf, sondern bis hin zum Mitarbeiter an der Basis kommuniziert werden muss, um als verbindliche Orientierung für tägliches Handeln zu dienen.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern?
Ergebniskennzahlen messen als Spätindikatoren das Resultat vergangenen Handelns, während Leistungstreiber als Frühindikatoren die Aktivitäten benennen, die für den künftigen Erfolg und die Zielerreichung entscheidend sind.
- Quote paper
- Dragan Heiden (Author), 2003, Balanced Scorecad in einem Franchise-Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38872
