Balanced Scorecad in einem Franchise-Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard

3. Die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2. Die Kundenperspektive
3.3. Die interne Prozessperspektive
3.4. Die Lern und Entwicklungsperspektive
3.5. Verknüpfung der BSCKennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.5.1. UrsacheWirkungsbeziehungen
3.5.2. Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
3.5.3. Verknüpfung mit den Finanzen

4. Die Erarbeitung der Balanced Scorecard in einem FranchiseUnternehmen
4.1. Das Beispielunternehmen
4.2. Das FranchiseSystem
4.3. Die Unternehmensstrategie

5. Aufbau einer Balanced Scorecard: Der Prozess
5.1. Zielfindung
5.2. Strategischen Handlungsrahmen entwickeln
5.3. Füllen des Handlungsrahmens mit konkreten Aktionen
5.4. Entwicklung strategischer Projekte
5.5. Durchführung strategischer Projekte
5.6. Organisation des Lernprozesses

6. Die Scorecards im Überblick
6.1. Scorecard Mitarbeiterperspektive
6.2. Scorecard interne Prozessperspektive
6.3. Scorecard Kundenperspektive
6.4. Ergänzung: Lieferantenperspektive
6.5. Finanzwirtschaftliche Perspektive

7. UnternehmensScorecard

8. Balanced Scorecard erfolgreich einführen

9. Fazit

1. Einleitung

Die Unternehmen befinden sich heute in einem revolutionären Veränderungsprozess.^[1] Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Anzahl, Intensität und Komplexität ständig zu.^[2] Die Unternehmen müssen permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes angepasst werden. Die Schnelligkeit und Professionalität des Anpassungsprozesses hängt in großem Maß von den Ressourcen des Unternehmens ab: finanzielle Ressourcen, das Mitarbeiter- und das Kundenpotential sowie die informellen und kommunikativen Fähigkeiten sind hier relevante Größen.

Bislang wurden Unternehmen eher über finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet die die Vergangenheit beschreiben und daher wenig zukunftsorientiert sind. Diese Kennzahlen verengen , sofern sie als einzig entscheidende Größe zur Erfolgsbeurteilung eines Unternehmen herangezogen werden, den Blick für andere Faktoren, die für den Zukunftserfolg ebenso maßgeblich, vielleicht sogar wichtiger sind.^[3]

Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll diese Defizite zu überwinden. Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die Balanced Scorecard.^[4] Thema dieser Arbeit ist die Balanced Scorecard in einem Franchise-Unternehmen. Zunächst soll das Konzept der Balanced Scorecard dargestellt werden. Anschließend daran wird das Beispielunternehmen vorgestellt und seine Beziehung zum Franchise-Geber. Im Hauptteil dieser Arbeit geht es um die Erarbeitung der Balanced Scorecard im Beispielunternehmen. Zum Schluss wird auf die erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard eingegangen und ein Fazit gezogen.

2. Die Balanced Scorecard

Um langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, benötigen auch kleine und mittlere Unternehmen Strategien. Im Gegensatz zu Konzernen besitzen sie oft bessere Voraussetzungen die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.^[5] Als erfolgreich umgesetzt gilt eine Strategie erst dann wenn sie unser tägliches Handeln bestimmt. Und genau daran scheitern viele strategische Ansätze.^[6] Um diesen Schwachpunkt zu überwinden haben die beiden amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre eine Methode entwickelt, Strategien in praktisches Handeln zu überführen. Sie gaben dieser Methode den Namen Balanced Scorecard.

Nach Friedag und Schmidt ist Balanced-Scorecard mehr als nur eine Methode zur Strategieumsetzung, sie ist ein Managementkonzept zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen.^[7] Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen.^[8] Die Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard werden aus der Vision und Strategie abgeleitet. Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier^[9] Perspektiven unterteilt:

- die finanzwirtschaftliche Perspektive
- die Kundenperspektive
- die interne Prozeßperspektive und
- die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln (s. Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

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Eine Scorecard (=Berichtsbogen)^[10] beinheltet die Unternehmensziele in Bezug auf die jeweilige Perspektive, die hierfür geeigneten Kennzahlen mit den Ist-Messungen, die geplanten Vorgaben mit den Soll-Werten und die hierfür festgelegten Maßnahmen zur Zielerreichung. Zusammengefasst ergeben die Scorecards bei den vier Perspektiven erfahrungsgemäß insgesamt 15-20 Kennzahlen zum Unternehmenscontrolling.

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Die verschiedenen Interpre-

tationen von balanced

(ausbalanciert,ausgewogen):

1. Die gleichgewichtete Nutzung von vier Perspektiven
2. Die Mischung von Ergebnisskennzahlen und Leistungstreiber
3. Vergangenheitsbezug und Zukunftsorientierung

Die Kennzahlen der Balanced Scorecard sind eine Balance zwischen extern orientierten Meßgrößen für Teilhaber und Kunden und internen Meßgrößen für kritische Geschäftsprozesse, Innovation sowie Lernen und Wachstum.^[11] Die Kennzahlen halten die Balance zwischen den Meßgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukunftige Leistungen antreiben. Und die Scorecard ist ausgewogen in bezug auf objektive, leicht zu quantifizierende Ergebniskennzahlen und subjektive, urteilsabhängige Leistungstreiber der Ergebniskennzahlen.^[12]

3. Die verschiedenen Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Perspektiven haben die primäre Aufgabe, uns anzuhalten, kein für unser Unternehmen relevantes Potential zu vergessen. Kaplan und Norton sprechen von vier klassischen Perspektiven. Aber jedes Unternehmen hat spezifische Eigenschaften und es ist durchaus möglich daß ein Unternehmen noch weitere Perspektiven für sich definiert.

3.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive zeigt auf, ob die im Unternehmen umgesetzte Strategie auch zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse geführt hat.^[13] Kennzahlen dieser Perspektive sind Umsatz, Gewinn etc.Die finanziellen Kennzahlen haben eine Doppelfunktion: Zum einen stellen sie die finanzielle Leistung dar, zum anderen gelten sie in der Planung als Endziel der anderen Perspektiven der Balanced Scorecard.^[14] Dabei sollen die Kennzahlen der Kunden-, der internen Prozess-, und der Lern- und Entwicklungsperspektive über plausible Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein.

3.2. Die Kundenperspektive

Der Weg zur Erreichung der monetären Ziele führt nur über den Kunden, der die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens nachfragt und dem Unternehmen damit Finanzmittel zuführt. Deshalb sollen der Einsatz unserer finanziellen Mittel, der Einsatz alle Mitarbeiter, die Geschäftsprozesse unseres Unternehmens vornehmlich dazu dienen, dem Kunden Lösungen für seine Probleme zu bieten. In der Kundenperspektive geht es auch darum, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.^[15]

Die nachfolgende Aufstellung zeigt mögliche Faktoren auf um Potentiale der Kundenperspektive durch geeignete Aktionen zu entwickeln:

- Service- und Produkteigenschaften
- Image und Reputation
- Kunden-Beziehungen
- Kunden-Zufriedenheit
- Kunden-Treue
- Neukundengewinnung
- Kunden-Rentabilität
- Marktanteil

Jede Perspektive, so auch die Kundenperspektive lässt sich in zwei Gruppen von Kennzahlen abbilden: Die sog. Kernkennzahlen (oder Ergebniskennzahlen) messen das ergebnis unseres Tuns, verfügen daher als Spätindikatoren über wenig Steuerungspotential. Als Kernkennzahlen der Kundenperspektive gelten Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität, Neukundengewinnung und Marktanteil.^[16]

Leistungstreiberkennzahlen beschreiben als Frühindikatoren den Verlauf von Aktionen, benennen die Aspekte, die für die Kunden besonders wichtig sind, die zu Kundentreue- und zufriedenheit und damit zum Wachstum führen. Als Leistungstreiberkennzahlen der Kundenperspektive gelten: - Produkt-/Serviceeigenschaften

- Kundenbeziehungen und
- Image und Reputation^[17]

Es gibt eine große Korrelation zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern. So stellt z.B. Kundenzufriedenheit den Leistungstreiber für Kundenaquisition.

Gerade die immateriellen Werte ( Image , Kundenzufriedenheit, Kundenterue ) sind für Unternehmen lebenswichtig geworden. Deshalb ist die Kundenperspektive eine der wichstigsten Perspektiven der BSC.

3.3. Die interne Prozeßperspektive

Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden diejenigen kritischen Prozesse identifiziert, die das Unternehmen hervorragend beherschen muss, um Kundenwünsche zu erfüllen und damit Kundenzufriedenheit und letzlich Finanzziele zu erreichen.

Hierbei geht es weniger um punktuelle Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse. Denn dabei werden all zu oft nur operative Fragen analysiert, ohne den strategischen Gesamtprozess- von der Identifikation der Kundenwünsche bis zu ihrer tatsächlichen Befriedigung – zu betrachten. Für die Balanced Scorecard wird empfohlen, daß das Management eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse definiert (s. Abb.2).^[18] Der Innovationsprozess ist der kritischste und wichtigste Prozess für die zukunftige finanzielle Leistung des Unternehmens.^[19] Kennzahlen wie “Time to Market” oder die “Anzahl neuer Produkte und Dienstleistungen” können wichtige Hinweise auf die Wertschöpfungskette liefern.

Der Betriebsprozess beginnt mit dem Erhalten der Bestellung und endet mit der Auslieferung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung.^[20] Im Mittelpunkt stehen hier die Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Betriebsprozesse. Kennzahlen beziehen sich beispielsweise auf Prozesskosten, - zeiten oder – qualität.

Das letzte Glied der internen Wertschöpfungskette ist der Kundendienstprozeß, der unter anderem Garantie- und Wartungsarbeiten, Bearbeitung von Fehlern und Reklamationen sowie Bearbeitung von Zahlungen umfasst. Die Unternehmen können ihre Leistungen messen, indem sie die gleichen Kennzahlen für Zeit, Kosten und Qualität verwenden, wie sie bereits für den internen Prozess beschrieben wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die interne Prozessperspektive- das Wertkettenmodell

Die internen Prozesse dürfen allerdings nicht losgelöst von den vor- und nachgelagerten Prozessen betrachtet werden. Nur durch den Einbezug von Lieferanten und Partnern, sofern diese strategische Relevanz aufweisen, können die zentralen Prozesse gesamtheitlich an der Strategie ausgerichtet werden.

3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In der vierten und letzten Perspektive der balanced Scorecard werden Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation entwickelt.^[21] Diese am meisten zukunftsorientierte Perspektive hat neben den strategischen Potentialen der Informationssysteme die Förderung aller Mitarbeiterpotentiale sowie die Motivation und Zielausrichtung aller im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zum Inhalt. Die Kennzahlen sind:

- Mitarbeiter-Fortbildung
- Mitarbeiter-Motivation
- Informele Infrastruktur
- Mitarbeiter-Zufriedenheit
- Mitarbeiter-Treue
- Mitarbeiter-Produktivität

Insbesondere die Mitarbeiter an der Basis, die direkt mit den Kunden und internen Prozessen zu tun haben, sollen befähigt werden, Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen zu liefern.^[22] Hierfür müssen sie zielorientiert motiviert und ausgebildet sein. Sie müssen das Unternehmensleitbild/-ziel und die strategischen Ansätze für ihren Verantwortungsbereich kennen, sonst arbeiten sie im leeren raum.

[...]

^[1] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard, S. 2

^[2] Vgl. Mayer, E., Liessmann, K., Freidank, C.: Controlling Konzepte, S. 6

^[3] Vgl. Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997

^[4] Vgl. Horvath, P.: Controlling, 1997, S.566

^[5] Vgl. Maschmeyer V.: Management by BSC, in: Personalführung 5/02

^[6] Vgl. Töpfer, Armin: BSC als Managementinstr. zur Unternehmensführung im Handel 2000, S.19

^[7] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: BSC-Mehr als ein kennzahlensystem 1990, S 13.

^[8] Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard , Stuttgart 1997, S 8

^[9] Nach Kaplan und Norton sollen die vier Perspektiven nicht als eine Art „Zwangsjacke“ verstanden werden. Je nach Branchenbedingungen und Strategie können weitere Perspektiven wie z.B. Lieferanten- oder Öffentlichkeitsperspektive definiert werden.

^[10] Vgl. Preißner, Andreas: BSC in Vertrieb und Marketing 2002, S. 6 ff

^[11] Vgl. Horvath P.: Das neue Steuerungssystem des Controllers, von BSC bis US-GAAP

^[12] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 8 ff

^[13] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 24

^[14] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 46 ff

^[15] Vgl. Herwig R. Friedag/Matthias von Daa>

^[16] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 66

^[17] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 71

^[18] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 89

^[19] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 94 ff

^[20] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 100

^[21] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 121

^[22] Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S 122