Due Diligence als Instrument der Unternehmensbewertung

Inhaltverzeichnis

Abkürungsverzeichnis

SymbolverzeichnisV

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ablauf der Untersuchung

2 Grundlagen der Due Diligence.
2.1 Begriff, Ziele und Bedeutung
2.2 Anlässe und Arten von Due Diligence

3 Ablauf der Due Diligence.
3.1 Vorbereitung
3.1.1 Informationsbeschaffung
3.1.2 Abgrenzung der Analyseschwerpunkte
3.1.3. Teambildung
3.2 Durchführung

4 Teilreviews der Due Diligence.
4.1 Financial Due Diligence
4.1.1 Vergangenheitsanalyse
4.1.1.1 Vermögenslage
4.1.1.2 Ertragslage
4.1.1.3 Finanzlage
4.1.2 Planungsanalyse
4.2 Legal und Tax Due Diligence
4.3 Market Due Diligence
4.3.1 Marktattraktivitätsanalyse
4.3.2 Analyse der Wettbewerbssituation
4.4 Human Resources Due Diligence
4.4.1 Unternehmenskultur
4.4.2 Human Resources Beurteilung

5 Umsetzung der Due Diligence
5.1 Unternehmensbewertung
5.1.1 Substanz-, Liquidationswertmethode
5.1.2 Ertragswertmethode
5.1.3 Discounted Cash Flow- Methode
5.1.4 Multiplikator- Modelle
5.1.5 Gegenüberstellung der Bewertungsergebnisse
5.2 Garantiegewährung
5.2.1 Bilanz- und Ergebnisgarantien
5.2.2 Earn- Out- Modelle
5.2.3 Weitere Absicherungsmöglichkeiten

6 Kritische Würdigung

7 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten der Due Diligence

Abbildung 2: Inhalt und Instrumente einer Due Diligence

Abbildung 3: Ziele, Inhalt und Instrumente der Finanzlageanalyse

Abbildung 4: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren/Kompetenz-Matrix

Abbildung 6: Wettbewerbsvorteilsmatrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kapitalflussrechnung nach DR

Tabelle 2: Ermittlung des Ertragswertes

Tabelle 3: Ermittlung des Unternehmenswertes nach DCF- Methode35

Tabelle 4: Ermittlung des Unternehmenswertes auf Basis Multiplikator36

Tabelle 5: Übersicht über alle Ergebnisse36

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Weltweit wie regional agierende Unternehmen werden im Rahmen zunehmender Globalisierung von einem massiven Strategie- und Strukturwandel erfasst. Fusionen und Akquisitionen sollen dabei helfen, den stetig steigenden Anforderungen gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund hat sich neben dem Markt für Produkte und Dienstleistungen ein Weltmarkt für Unternehmen mit einem riesigen Transaktionsvolumen entwickelt.^[1] Auch die derzeitige konjunkturelle Lage kann nicht darüber hinweg täuschen, dass im Zuge der aktuellen Restrukturierungsmaßnahmen und sanierungsfähigen Insolvenzen weiterhin Unternehmenstransaktionen und Neuausrichtungen des Geschäftsportfolios stattfinden. Wenn auch ruhiger und unaufgeregter.^[2] Überraschend ist jedoch, dass Akquisitionen, die Investitionsentscheidungen von enormer finanzieller Tragweite darstellen, in einem erschreckend hohen Maß fehlschlagen. Die Ergebnisse verschiedener empirischer Studien zum Erfolg von Akquisitionen verweisen auf eine Misserfolgsquote bei etwa 50%.^[3] Die dafür ausschlaggebenden Gründe werden die ungenügende Analyse und Überprüfung der Zielgesellschaft, unüberbrückbare Kulturunterschiede, Überbewertung möglicher Synergiepotenziale und als Folge daraus überhöhte Kaufpreise, genannt.^[4] Eine Rolle spielt dabei sicherlich die Komplexität des gesamten Bewertungs- Verfahrens.

In diesem Prozess entwickelt sich die Due Diligence (sorgfältige Prüfung) zu einem unverzichtbaren Instrument. Seit einigen Jahren ist das Thema Due Diligence der Gegenstand wissenschaftlicher Auseinandersetzung in der Literatur und praktischer Anwendung bei Merger und Acquisitionen.^[5] Zum einen wird der Due Diligence die Rolle eines „Frühwarnsystems“ für Akquisitionen zugeordnet. Zum anderen soll sie durch die Identifikation und Beurteilung von akquisitionsbedingten Wertsteigerungspotenzialen eine Informationsgrundlage zur Bewertung und Realisation dieser Potenziale generieren. Die Prüfung bzw. ihre Qualität beeinflusst somit den Erfolg oder Misserfolg jeder Transaktion im Einzelnen. Volkswirtschaftlich gesehen hilft sie zu einer erheblich verbesserten Erfolgsquote bei einer Unternehmensbewertung zu gelangen.^[6]

1.2 Ablauf der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, das Due Diligence- Instrument systematisch und umfassend darzustellen sowie seine Bedeutung im Rahmen Unternehmensbewertung in einzelnen Schritten hervorzuheben. In dieser Arbeit geht es sowohl um theoretische als auch um praktisch anwendbare neue Konzepte und Lösungen. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis und Ergebnisse empirischer Untersuchungen gehören ebenso zum Gegenstand dieser Arbeit.

Nach dem einleitenden Kapitel 1 widmet sich Kapitel 2 zuerst den Grundlagen der Due Diligence, um grundliegende Begriffe, Ziele und deren Bedeutung besser einzuordnen, dann der Markierung der Arten und Anlässe von Due Diligence.

Kapitel 3 informiert den Leser über den Ablauf der Due Diligence, der in eine Vorbereitungs- und Durchführungsphase gegliedert wird.

Kapitel 4 beschäftigt sich intensiv mit den Teilreviews der Due Diligence.

Kapitel 5 zeigt auf, wie die im Rahmen einer Due Diligence gewonnenen Erkenntnisse umgesetzt werden können. Es werden die Bedeutung der Unternehmensbewertung bei Akquisitionen sowie unterschiedliche Bewertungsmethoden erläutert.

In Kapitel 6 erfolgt eine kritische Würdigung der Due Diligence.

Kapitel 7 beendet die Arbeit mit einer abschließenden Betrachtung.

2 Grundlagen der Due Diligence

2.1 Begriff, Ziele und Bedeutung

Es gibt keine feststehende Definition für Begriff „Due Diligence“. Wörtlich wird Due Diligence aus dem Englischen als „erforderliche Sorgfalt“ übersetzt und bedeutet im Allgemeinen, ein Kaufobjekt muss im Hinblick auf eine beabsichtigte geschäftliche Transaktion sorgfältig analysiert und bewertet werden.^[7]

Im Grunde handelt es sich bei Due Diligence um nichts anderes als eine intensive, professionelle und ganzheitliche Unternehmensanalyse. Der Grundsatz der ganzheitlichen Betrachtung ist dabei sehr wichtig und besagt, dass ein Unternehmen nicht nur aus einem Blickwinkel und aus einer Fachrichtung heraus beurteilt werden darf.^[8] In der Analyse müssen die Aspekte Markt und Wettbewerb, Technik und Produktion, Personal und Organisation sowie Plan und Bilanz gleichwertig behandelt werden. Erst nach einer ersten Einschätzung dieser umfassenden Teilgebiete eines Unternehmens dürfen in einzelnen Bereichen besondere Analyseschwerpunkte herausgefiltert werden.^[9]

Das Hauptziel einer Due Diligence- Untersuchung liegt darin, durch Informationsgewinnung für den potenziellen Erwerber ein Gesamtbild des Unternehmens zu erlangen und die für den Kauf entscheidungsrelevanten Aspekte herzustellen. Due Diligence dient dazu, verborgene finanzielle Risiken und Schwächen frühzeitig aufzuzeigen, welche die Zielerreichung des Erwerbers gefährden und jene mit dem Erwerb verbundenen Kosten erhöhen. Sie dient weiterhin dazu, Chancen und Synergiepotenziale zu erkennen und somit die eventuellen Belastungen des Zielunternehmens auszugleichen.^[10]

Due Diligence besitzt sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus wirtschaftsrechtlicher Perspektive eine besondere Relevanz bei der Bewertung eines Unternehmens. Dies belegen mittlerweile auch die empirischen Befunde in Deutschland. So fand eine Due Diligence nach der empirischen Analyse von Berens/Strauch im Zeitraum von 1997 bis 2000 in 74% der Fälle der untersuchten deutschen Unternehmen statt.^[11]

Insbesondere wird der Due Diligence- Analyse im Hinblick auf den Unternehmenswert, Kaufpreis und Vertragswerk ein hoher Stellenwert beigemessen. So sind die Erkenntnisse, welche im Rahmen der Due Diligence erworben werden, für die Bewertung eines Unternehmens von fundamentaler Wirkung.^[12]

2.2 Anlässe und Arten von Due Diligence

Due Diligence wird immer dort eingesetzt, wo zwei oder mehr Parteien eine vertragliche Bindung eingehen, deren Konsequenzen aufgrund der Informationsasymmetrien zwischen den Beteiligten und in Bezug auf die Unsicherheit zukünftiger Umweltzustände unklar sind.^[13] Anlässe, welche eine Due Diligence erfordern, sind vielfältiger Natur. Wesentliche Gründe zur Durchführung einer sorgfältigen Analyse sind folgende:

- Kauf/Verkauf eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen,
- Börseneinführung,
- Bonitätsprüfung vor einer Kreditgewährung,
- Management Buy- Out,
- Sanierungen,
- Scheidungsverfahren,
- Ausscheiden eines Gesellschafters,
- Erbauseinandersetzungen.^[14]

So heterogen sich der Bereich möglicher Anlässe zeigt, so vielfältig, sind auch die Arten diverser Untersuchungen und Prüfungen, die im Rahmen einer Due Diligence durchgeführt werden können (vgl. Abbildung 1). Je nach Ausrichtung auf den Anlass können hierbei die Prioritäten unterschiedlich gesetzt bzw. lediglich einzelne Prüfungen vorgenommen werden.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arten der Due Diligence, Quelle: Darstellung nach Beck, Ralf (2002), S. 554.

Soll beispielsweise ein Unternehmen an der Börse eingeführt werden, überprüft die konsotialführende Bank die Ausschüttungsfähigkeit des Unternehmens. Die Analyseschwerpunkte der Due Diligence liegen hier in einer ausführlichen Auswertung der Planungsrechnung sowie in der Markt- und Wettbewerbsüberprüfung, um den Emissionskurs optimal festzusetzen.^[16]

Im Falle eines Management- Buy- Out liegt die Schwierigkeit für den Gutachter darin, das Unternehmen nach objektiven Maßstäben zu bewerten; denn das Management besitzt genaueste Kenntnisse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, will aber einen möglichst niedrigen Kaufpreis zahlen.^[17]

Variierend mit der zugrunde liegenden Quelle können unterschiedliche Formen von Due Diligence- Reviews identifiziert werden. Unabdingbar bleiben jedoch im Allgemeinen folgende Arten der Due Diligence, die den Kern der vorliegenden Arbeit bilden:

Financial Due Diligence,

Market Due Diligence,

Legal- und Tax Due Diligences,

Human Resources Due Diligence.^[18]

3 Ablauf der Due Diligence

Der Ablauf einer Due Diligence kann in Phasen der Vorbereitung und der Durchführung gegliedert werden.^[19] Die Durchführung der Due Diligence- Analyse ist neben dem enormen Zeitaufwand auch mit erheblichen Kosten verbunden, da hoch qualifizierte Spezialisten wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, technische Gutachter und Unternehmensberater eingesetzt werden.^[20] In Abhängigkeit von Größe und Art der Untersuchung können Kosten in Höhe von siebenstelligen Euro-Beträgen entstehen.^[21]

3.1 Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase einer Due Diligence sind zunächst alle für den Unternehmenskäufer relevanten Informationen (Due Diligence Investigation) zu beschaffen und auszuwerten.^[22] Auf Basis der gesammelten Daten und des vom Verkäufer bereitgestellten Verkaufsmemorandums ist eine Abgrenzung der Analyseschwerpunkte vorzunehmen. Damit lassen sich bereits im Vorfeld erste Überlegungen zu Analyseumfang und Kosten anstellen.^[23]

3.1.1 Informationsbeschaffung

Im Vorfeld einer Due Diligence stehen zahlreiche Informationsquellen zur Verfügung. Veröffentlichte Jahresabschlüsse, Imagebroschüren, Geschäfts- und Presseberichte. Messekataloge sollen dem Käufer dabei helfen, einen ersten Einblick in die Struktur des Zielunternehmens zu erhalten. Ebenfalls empfiehlt es sich, die Auskünfte von Banken bzw. speziellen Datenbanken von Beratern über die Branche des Zielunternehmens, volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu sammeln und zu strukturieren.^[24]

Nicht zu unterschätzen ist die persönliche Kontaktaufnahme mit den Unternehmensexternen wie z.B. Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern, damit die Risiken und Chancen der Branchen- und Produktstruktur ermittelt werden können.^[25]

Die empirische Untersuchung von Berens/Strauch belegt die Bedeutung der Informationsquellen; die größte Bedeutung wird den Gesprächen mit Mitarbeiter der Zielgesellschaft (sehr große und große Bedeutung von zusammen 65,7%), gefolgt von der Betriebsbesichtigung (60,5%) und der Managementpräsentation (60%) beigemessen. Weit darunter rangieren die Befragungen Unternehmensexterner und die öffentlichen Informationen mit Werten von 28,4% und 21,1%.^[26]

3.1.2 Abgrenzung der Analyseschwerpunkte

Nachdem alle für den Unternehmenskäufer relevanten Informationen gesammelt sind, werden die Analyseschwerpunkte bestimmt. Eine Konzentration auf Schwerpunkte bedeutet nicht die übrigen Analysefelder bleiben unbeachtet, sondern die Prioritäten der Due Diligence werden von Anfang an festgelegt.^[27]

Beginnend ist zu überprüfen, ob die Ziele des Unternehmens durch die geplante Akquisition erreichbar sind. Des Weiteren sollen kritische Bereiche (problem areas) identifiziert werden. Dabei gilt es, so genannte „deal- breakers“, die zum Abbruch der Verhandlungen führen, möglichst frühzeitig zu erkennen.^[28]

Verfolgt beispielsweise ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft und möchte durch eine Akquisition Größenvorteile (Economies of Scale) ausschöpfen, so kommt der Analyse der Wertschöpfungskette des Zielunternehmens eine wichtige Bedeutung zu. Im Vordergrund steht die Frage, ob und unter welchen Bedingungen durch die Integration der Wertschöpfungsketten Kostenvorteile in Beschaffung, Produktion, Vertrieb erzielt werden können. Dazu muss z.B. im Bereich der Produktion die Kompatibilität der Fertigungsverfahren und -organisation geprüft werden. Ist das Ergebnis der Prüfung negativ, sollte der Kauf nicht weiter verfolgt werden, abgesehen von positiven Prüfungsresultaten aus anderen Bereichen.^[29]

Schließlich wird eine Dokumentenliste erstellt. Sie erfasst alle benötigten Unterlagen, die später im Datenraum zur Einsicht bereitzustellen sind.^[30]

3.1.3 Teambildung

Die sorgfältige Teambildung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine effiziente Durchführung der Due Diligence.^[31] Bei der Auswahl der Teammitglieder sind insbesondere ihre fachliche Qualifikationen und ihr „soft skills“ ausschlaggebend.^[32] Es ist bei der Zusammenarbeit wichtig, dass einzelne Spezialisten sich nicht verselbstständigen, sondern sich immer am Gesamtziel orientieren.^[33] Ein wahrer Generalist führt das Team und weiß, wann und welche Spezialisten um Rat zu fragen sind. Er ist ebenso bedeutend wie Fachleute mit Spezialkenntnissen.^[34]

3.2 Durchführung

Zeitlich erfolgt die Durchführung einer Due Diligence Untersuchung nach Unterzeichnung einer Absichtserklärung (Letter of Intent) zwischen den Vertragsparteien und vor Unterzeichnung des Kaufvertrages.^[35] Mit der Absichtserklärung wird der Käufer zur Geheimhaltung und Nichtverwendung von Unternehmensgeheimnissen verpflichtet.^[36]

Die eigentliche Prüfung beginnt vor Ort bei dem Verkäufer im Datenraum. Die Visite im data room ist der Kern der Due Diligence und entscheidet oftmals darüber, ob es zum Unternehmenskauf kommen soll. Die Untersuchung dauert zwischen drei bis zehn Tagen.^[37] Es werden die Aktenregale fotografiert, um zu dokumentieren, welche Unterlagen vorhanden sind.^[38] In den meisten Fällen ist die Anfertigung von Fotokopien in diesem Stadium untersagt.^[39] Es ist zunächst eine schriftliche Anforderung zu stellen, die nach rechtlicher Überprüfung vom Management der Zielgesellschaft genehmigt werden kann.^[40]

Trotz der unterschriebenen Absichtserklärung besteht für den Verkäufer die Gefahr, dass ein Wettbewerber in der Rolle eines potentiellen Käufers die Informationen über das Unternehmen für eigene geschäftliche Zwecke nutzt. Bevor für den angeblichen Käufer die Kosten anlaufen, zieht er sich bei der ersten Gelegenheit aus den Verhandlungen zurück, ohne die Sinnhaftigkeit der Transaktion ernsthaft geprüft zu haben.^[41] Diese Gefahr ist begründet. Fließen sensible Daten wie die Kalkulation der Herstellungskosten oder eine Liste der größten Kunden an die Konkurrenz, ist die Existenz des eigenen Unternehmens bedroht.^[42] Für den Verkäufer ist es daher wichtig, zentrale Daten in zeitlich aufeinander folgenden Phasen nach dem Grad der Sensibilität herauszugeben. Je wahrscheinlicher die Unterzeichnung des Kaufvertrags, desto höher kann der Offenlegungsgrad der Daten sein.^[43]

Nach Abschluss der Auswertung aller Dokumente und der Durchführung der ergänzenden Gespräche werden in einem Report (Due Diligence Memorandum) die eingeschätzten zusammengefassten Chancen und Risiken, welche aus der Transaktion zu erwarten sind, übersichtlich aufgearbeitet und detailliert dargestellt. Neben dem Due Diligence- Memorandum wird eine kurze Zusammenfassung (Executive Summary) erstellt, welche sich auf die wichtigsten Punkte beschränkt. Beide Dokumente werden dem potenziellen Erwerber zur Verfügung gestellt.^[44] Sie bilden eine wesentliche Grundlage zur Unternehmensbewertung, die Kaufpreisverhandlungen und die Gestaltung des Vertragswerkes im Hinblick auf mögliche Gewährleistungen.^[45]

Die Due Diligence garantiert, sofern sie professionell durchgeführt wird, beiden Parteien eindeutige rechtliche und finanzielle Vorteile:

- Der Verkäufer schützt sich mit der Offenlegung der Daten vor späteren Ansprüchen auf Gewährleistung, da alle Verträge und Geschäftsakten als bekannt gelten. Der Erwerber muss mögliche Schwächen herausfinden und auf sie hinweisen, sonst verliert er sein Recht auf Schadenersatz nach § 460 BGB.

- Der Käufer wiederum kann Risiken und Chancen der Akquisition genauer abschätzen und schafft sich zudem eine bessere Verhandlungsposition. Die Kaufpreisabschläge von 20% bis 50% sind oft sehr realistisch.^[46]

[...]

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^[1] Vgl. Picot, Gerhard, Wirtschaftliche und wirtschaftsrechtliche Aspekte bei der Planung der Mergers & Acquisitions, in: G. Picot (Hrsg.), Handbuch Mergers & Acquisitions: Planung, Durchführung, Integration,

2. Aufl., Stuttgart 2002, S. 3.

^[2] Vgl. o.V., Due Diligence, in: M&A 7/2002, S. 375.

^[3] Vgl. Heinrich, Detlef, das Due Diligence Verfahren für erfolgreiche Fusionen, in: der Betriebswirt, Heft 44, 2003, S. 8

^[4] Vgl. Berens, Wolfgang, Vorwort des Herausgebers zur ersten Auflage, in: W. Berens/ H. Brauer/ J. Strauch (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. XII.

^[5] Vgl. Berens, Wolfgang , Vorwort des Herausgebers zur dritten Aufl., in: W. Berens/ H. Brauer/ J. Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. V.

^[6] Vgl. Rockholz, Carsten, Due Diligence- Konzeption zum synergieorientierten Akquisitionsmanagement, in:

W. Berens/ H. Brauer/ J. Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl.,

Stuttgart 2002, S. 195.

^[7] Vgl. Koch, Wolfgang / Wegmann, Jurgen, Praktiker-Handbuch Due Diligence. Chancen-/Risiken- Analyse mittelständischer Unternehmen, Stuttgart 1998, S.3

^[8] Vgl. Popp, Matthias, Prozess der Unternehmensbewertung Teil B, in: V. Peemöller (Hrsg), Praxishandbuch

der Unternehmensbewertung, 2 Aufl., Herne/ Berlin 2002, S. 103

^[9] Vgl. Zürich, Karl H., Prozess der Unternehmensbewertung Teil D, in: V. Peemöller (Hrsg), Praxishandbuch der Unternehmensbewertung, 2 Aufl., Herne/Berlin 2002, S. 160-162

^[10] Vgl. Kösfeld, Ingo/ Timmreck, Christian, Due Diligence im Rahmen von Bankaquisitionen, in: M&A, 3/2004, S. 101.

^[11] Vgl. Berens, Wolfgang / Strauch, Joachim, Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen – eine empirische Untersuchung, Frankfurt am Main 2002, S. 17.

^[12] Vgl. Berens/ Strauch (2002), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, a.a.O., S. 88.

^[13] Vgl. Berens, Wolfgang / Strauch, Joachim, Herkunft und Inhalt des Begriffes Due Diligence, in: W. Berens/ H. Brauer/ J. Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 13.

^[14] Vgl. Scott, Cornelia, Organisatorische Aspekte der Due Diligence, in: C. Scott (Hrsg.), Due Diligence in

der Praxis. Risiken minimieren bei Unternehmenstransaktionen. Mit Beispielen und Checklisten, Wiesbaden 2001, S. 16.

^[15] Vgl. Berens/ Strauch (2002), Herkunft und Inhalt des Begriffes Due Diligence, a.a.O., S. 14.

^[16] Vgl. Scott (2001), Organisatorische Aspekte der Due Diligence, a.a.O., S. 15-16.

^[17] Vgl. Derselbe, S. 16.

^[18] Vgl. Timmreck, Christian/ Koesfeld, Ingo, Due Diligence im Rahmen von Bankaquisitionen, in: M&A 3/2004, S. 101.

^[19] Vgl. Koch/ Wegmann (1998), Praktiker-Handbuch Due Diligence, a.a.O., S. 27.

^[20] Vgl. Derselbe, S. 28.

^[21] Vgl. Tröger, Matthias/ Fischer, Michael, Besser einen Blick in die Kulisse tun, in: Unternehmermagazin 8/2002, S. 59.

^[22] Vgl. Ragotzky, Serge / Häcker, Joachim, Reduzierung der Informationsrisiken beim Unternehmenskauf, in: M&A 10/1999, S. 425.

^[23] Vgl. Koch/ Wegmann (1998), Praktiker-Handbuch Due Diligence, a.a.O., S. 28.

^[24] Vgl. Stucken, Bernd U. / Hemmelrath, Haarmann, Due Diligence in China, in: M&A 1/2003, S. 2.

^[25] Vgl. Berens, Wolfgang / Hoffian, Andreas / Strauch, Joachim, Planung und Durchführung der Due Diligence, in: W. Berens/ H. Brauer/ J. Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 130.

^[26] Vgl. Berens/ Strauch (2002), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, a.a.O., S. 73.

^[27] Vgl. Koch/ Wegmann (1998), Praktiker-Handbuch Due Diligence, a.a.O., S. 29.

^[28] Vgl. Berens/ Hoffian/ Strauch (2002), Planung und Durchführung der Due Diligence, a.a.O., S. 133.

^[29] Vgl. Brühl, Volker, Strategische Due Diligence- Kritischer Erfolgsfaktor im Akquisitionsprozess, in:

M&A 6/2002, S. 315.

^[30] Vgl. Scott (2001), Organisatorische Aspekte der Due Diligence, a.a.O., S. 23.

^[31] Vgl. Picot, Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration, 2 Aufl., Stuttgart 2002, S. 271

^[32] Vgl. Berens/ Hoffian/ Strauch (2002), Planung und Durchführung der Due Diligence, a.a.O., S. 137.

^[33] Wirtz, Bernd, Mergers & Aquisitions. Management, Atrategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, Wiesbaden 2003, S. 188

^[34] Vgl. Berens/ Hoffian/ Strauch (2002), Planung und Durchführung der Due Diligence, a.a.O., S. 138.

^[35] Vgl. Zürich (2002), Prozess der Unternehmensbewertung Teil D, a.a.O., S. 159.

^[36] Vgl. Scott (2001), Organisatorische Aspekte der Due Diligence, a.a.O., S. 18.

^[37] Vgl. Rebien, Axel, Financial Due Diligence, in: G. Lange (Hrsg.), Mergers & Acquisitions in der Praxis: erfolgreiches Projektmanagement bei Unternehmenstransaktionen, Frankfurt am Main 2001, S. 196.

^[38] Vgl. Nölting, Andreas, Nabelschau- Due Diligence, in: Managermagazin 10/1998, S. 130.

^[39] Vgl. Kolb, Uwe / Görtz, Birthe, Der Financial Due Diligence-Report, in: M&A 8/1997, S. 312.

^[40] Vgl. Rebien (2001), Financial Due Diligence, a.a.O., S. 196.

^[41] Vgl. Beck, Ralf, Möglichkeiten zur Vermeidung und Überwindung von „Deal- Breakern“ bei Unternehmenskäufen, in: M&A 7/2002, S. 369.

^[42] Vgl. Nölting (1998), Nabelschau- Due Diligence, a.a.O., S. 124.

^[43] Vgl. Derselbe, S. 130.

^[44] Vgl. Harrer, Herbert / Law, Attorney (1993), Die Bedeutung der Due Diligence bei der Vorbereitung

eines Unternehmenskaufs, in: DStR 31 Jg., Heft 45, 1993, S. 1675.

^[45] Vgl. Picot (1999), Due Diligence – Teil 3, a.a.O., S. K3.

^[46] Vgl. Nölting (1998), Nabelschau- Due Diligence, a.a.O., S. 122.