Die Wechselwirkungen zwischen eHRM und der Personalorganisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis und Abbildungsverzeichnis

I. EINLEITUNG
1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
2. Aufbau
3. Eingrenzungen

II. AUSGANGSLAGE
1. Fehlende wissenschaftliche Grundlagen
2. Veränderte Anforderungen an das HRM

III. THEORETISCHER RAHMEN
1. Grundlegende Annahmen der Systemtheorie
1.1 zentrale Begriffe der Systemtheorie
2. Personalorganisation als System
2.1 Wirkung von Veränderungen im System der Personalorganisation

IV. ELEKTRONISCHES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. Einordnung des Konzepts eHRM
2. Anwendung, Gründe und Zielsetzung
2.1 Exkurs: Kosten-Nutzenaspekte im eHRM
3. Wirkungen im Zusammenhang mit der Einführung von eHRM
4. Grenzen des Konzepts

V. NEUE ORGANISATIONSFORMEN
1. Einordnung des Konzepts Shared Service Center
2. Anwendung, Gründe und Zielsetzung
2.1 Exkurs: virtuelle Personalorganisation
3. Wirkungen im Zusammenhang mit der Einführung von Shared Services
4. Grenzen des Konzepts

VI. TECHNISCH-ORGANISATORISCHE WECHSELWIRKUNGEN
1. Wirkungsebenen und –richtungen von eHRM
1.1 Struktur
1.2 Prozesse
1.3 Rollen und Personen
1.4 Strategie
2. Zusammenfassung
3. Systemische Perspektive zu den technisch-organisatorischen Wechselwirkungen

VII. SCHLUSSBEMERKUNGEN
1. Kritik
2. Ausblick

VIII. ANHANG
1. Literaturverzeichnis
2. Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Gliederung der Arbeit

Abbildung 2 Modell eines Subsystems der Personalarbeit im Unternehmen

Abbildung 3 System der Personalorganisation

Abbildung 4 Entwicklungsstufen des IT-Einsatzes im Personalbereich

Abbildung 5 Beziehungen zwischen eHRM und der Personal- organisation

I. EINLEITUNG

1. Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der Markt für^[1] elektronische^[2] Software im Personalbereich wächst seit einigen Jahren unaufhaltsam^[3]. 2003 wurde der Bereich Human Resources erstmals auf der CeBIT als separater Schwerpunkt ausgewiesen, um der wachsenden Bedeutung von eHRM Rechnung zu tragen^[4]. Nach Angaben der Softwarehersteller und Dienstleister haben die Systeme bereits eine hohe Verbreitung gefunden, manche Autoren sprechen gar von einem Megatrend^[5] bzw. von der Virtualisierung^[6] der Personalarbeit. Verschiedene Untersuchungen belegen diesen Trend^[7].

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wird verstärkt die Reorganisation der Personalabteilung diskutiert. Personalarbeit soll professioneller^[8], kundenorientierter^[9], wertschöpfender^[10] und virtueller^[11] werden. Neue Organisationskonzepte und Forderungen nach z.B. Strategie-Center, Shared Service Center oder Outsourcing spielen in der Debatte eine zentrale Rolle. Gemeinsames Ziel dieser Bemühungen ist die Modernisierung, die strategische Ausrichtung, die Entscheidungsunterstützung des Managements und der Nachweis eines Beitrags des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg.^[12] Als ein Mittel, um diese Ziele zu erreichen, wird der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie diskutiert.

Für die Autorin entsteht hier die Frage nach dem Zusammenhang zwischen organisatorischer und technischer Entwicklung.

Die Auswertung relevanter Literatur der letzten sechs Jahre zum Thema macht deutlich, dass es sich bei eHRM um ein sehr junges Thema handelt. Elektronische Unterstützung im Personalressort wird vereinzelt erst seit 1997 in der Personalmanagementliteratur zum Thema, und erst ab 2000 werden vermehrt Ausblicke in künftige digitale Entwicklungen diskutiert. Darüber hinaus ist die Diskussion wenig kritisch und stark praxisorientiert geprägt; auffallend ist der Mangel an wissenschaftlich theoretisch-erklärenden Arbeiten^[13] bzw. Beiträgen zu den Folgen des Technikeinsatzes – insbesondere für die Personalorganisation. Ebenso fehlt eine integrierende Betrachtungsweise. Die meisten Arbeiten nehmen sich des Themas entweder aus einer eher technikzentrierten Perspektive der Wirtschaftsinformatik oder aus Sicht der Personalwirtschaft an. Die vorliegende Arbeit beteiligt sich an dieser Diskussion und möchte dazu beitragen, eine Lücke zu füllen.

Die leitenden Fragestellungen der Arbeit sind:

1. Besteht ein Zusammenhang zwischen eHRM und dem organisationalen Wandel der Personalabteilung?
2. Welche möglichen Wirkungen bzw. Veränderungen treten im Zusammenhang mit der Einführung von eHRM in der Personalorganisation auf?
3. Wie ist die Wechselwirkung zwischen eHRM und der Personalorganisation? Beeinflusst eHRM die Personalorganisation oder umgekehrt?

Die Beantwortung der Kernfrage nach den Wechselwirkungen zwischen organisatorischer und technischer Entwicklung gründet auf der Ausgangs-hypothese der Autorin, dass keine einseitige Kausalität zwischen eHRM und der Organisation der Personalarbeit existiert. Stattdessen vermutet die Autorin ein Wirkungsgefüge, in dem alle beteiligten Variablen des Systems gegenseitig aufeinander wirken.

Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Wechselwirkungen zur Klärung o.g. Kernfrage. Es handelt sich somit um einen rein theoretisch-erklärenden Beitrag, der versucht, relevante Aspekte aus den beiden Disziplinen Wirtschaftsinformatik und Human Resource Management ausreichend zu berücksichtigen.

2. Aufbau

Die Masterarbeit ist in sieben Abschnitte folgendermaßen strukturiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gliederung der Arbeit, eigene Darstellung

Die Einleitung dient dazu, den Hintergrund aufzuzeigen, aus dem die Fragestellung abgeleitet ist und der Darstellung der Motivation der Autorin. Des Weiteren werden die Ziele der Arbeit erläutert und das methodische Vorgehen. Anschließend folgt eine kurze Darstellung zur aktuellen Ausgangslage der Personalorganisation, um die Treiber des Wandels der Personalarbeit zu identifizieren.

Im dritten Teil wird der (system-)theoretische Rahmen gesetzt, aus dessen Perspektive die relevanten Aspekte der beiden Disziplinen Wirtschaftsinformatik und Human Ressource Management integriert werden. Abschnitt IV und V beinhalten jeweils einen deskriptiven Block, in dem eHRM und neue Organisationsformen der Personalarbeit vorgestellt werden – soweit sie für das Verständnis der Wechselwirkungen notwendig sind. Kapitel VI bildet den Kern der Arbeit, analysiert die Wirkungsrichtungen zwischen den organisatorischen und technischen Phänomenen und diskutiert verschiedene Interpretationsansätze zu den Wechselwirkungen. Den Abschluss dieses Teils bildet eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit. Das sechste Kapitel beendet die Arbeit mit einer Kritik und einem Ausblick auf weiterführende Aspekte und Fragestellungen zum Forschungsgegenstand.

3. Eingrenzungen

Wie bereits oben erwähnt, wird die Fragestellung theoretisch fundiert bearbeitet und stellt die konsequente Weiterführung der empirischen Untersuchung^[14] der Verfasserin dar. Basis der Arbeit bilden somit Literaturrecherchen und plausible logische Überlegungen. Allerdings bedauert die Autorin, aufgrund des begrenzten Raumes, der zur Verfügung steht, auf weitere eigene Untersuchungen bzw. Fallbeispiele verzichten zu müssen.

Da bereits das Thema eHRM ein weites Feld darstellt, müssen, um zu konkreten Ergebnissen zu gelangen, weitere Eingrenzungen vorgenommen werden:

1. Tendenziell beschäftigen sich eher international aufgestellte Konzerne mit dem Einsatz von HR-Software als kleine oder mittelständische Unternehmen. Vermutlich ist dies bedingt durch die zur Verfügung stehenden Kapazitäten, dem möglichen größeren Einsparungspotenzial^[15] bzw. der erwarteten Produktivitäts-steigerung.^[16] Das heißt, die meisten der verwendeten Praxiszitate zum Thema eHRM stammen aus dem Umfeld von Konzernen und sind somit nicht ohne weiteres übertragbar auf andere Unternehmenssituationen.
2. Unter dem Begriff Personalorganisation werden von der Autorin ausschließlich die Struktur, Prozesse und Rollen der beteiligten Personen in der Personalabteilung betrachtet.^[17] Leider können sozialwissenschaftliche Themen wie z.B. Auswirkungen auf die Unternehmenskultur oder die Kommunikation, das Image der HR-Abteilung vor/nach Einführung von eHRM, die Auswirkungen auf den Führungsstil oder den Betriebsrat oder auch die mikropolitischen Machtverhältnisse bei der Einführung von eHRM nicht behandelt werden. Sie verdienen jeweils eine gesonderte Betrachtungsweise und werden hier nur gelegentlich gestreift.
3. Der Begriff eHRM^[18] wird jedoch relativ weit gefasst. Die Arbeit befasst sich nicht im Speziellen mit nur einer Anwendung von eHRM, z.B. ausschließlich e-recruiting, sondern allgemein mit eHRM als webbasierten IT-Systemen.^[19]
4. Über die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) und insbesondere über eHRM zu schreiben, beinhaltet immer auch das Risiko, schon wieder nicht mehr aktuell zu sein. Die Technik entwickelt sich rasch weiter, so dass zum Zeitpunkt der Fertigstellung der Arbeit die neuesten technischen Entwicklungen und Publikationen nicht mit eingeflossen sind.

II. AUSGANGSLAGE

Die Ausgangslage zur Bearbeitung des Themas ist zum einen gekennzeichnet durch einen Mangel an wissenschaftlichen Grundlagen und zum anderen durch die in Abschnitt I.1 angeführten Trends und Marktanforderungen an die Personalarbeit. Auf beide Aspekte wird im Folgenden kurz eingegangen.

1. Fehlende wissenschaftliche Grundlagen

Wie bereits weiter oben erwähnt, ist der gegenwärtige empirische Stand des eHRM allenfalls lückenhaft untersucht; außerdem fehlt es an einer einheitlichen Begriffsbildung auf diesem Gebiet. Die Autorin vermutet, dass das Thema noch zu jung ist, um Eingang in die Forschung gefunden zu haben oder aber, dass HR und IT sich bislang wenig angenähert haben.^[20] So sind einige Arbeiten^[21] zu finden, die sich mit Einzelaspekten des eHRM befassen, wie z.B. die Akzeptanz von Online-Bewerbungen bei Hochschulabsolventen^[22] oder der Einsatz von Internet/Intranet/Selfservice und Workflow durch Personalbereiche.^[23] Insbesondere zum e-recruiting - eine der ersten Anwendungen - existieren vergleichsweise viele Veröffentlichungen und Forschungsergebnisse. In den letzten drei Jahren rückte auch das Thema e-learning vermehrt in den Mittelpunkt der Forschung.^[24] Aber wie bereits erwähnt, sind diese Arbeiten eher empirisch-beschreibungsorientiert und kaum theoretisch-erklärungsorientiert fundiert. Kritisch zu beobachten - und da schließt sich die Autorin der Meinung Strohmeiers an - ist insbesondere das bei Praktikerbeiträgen reduktionistisch zugrunde gelegte Konzept der Informationstechnik.^[25] Die Beiträge der Praxisvertreter dominieren jedoch die Diskussion und sind meist gestaltungsorientiert-pragmatisch verfasst. Ebenso auffallend ist, dass sich hier nur sehr vereinzelt kritische Stimmen finden.

Beiträge zur Veränderung der Personalarbeit durch den Einsatz von eHRM finden sich erst seit 2000.^[26] Und erst vereinzelt ab 2001 kommen einige Studien zur empirischen Prüfung des Zusammenhanges zwischen eHRM und der Personalstrategie hinzu^[27]. Neben wenigen Beiträgen aus der Praxis existieren zu diesem Aspekt bislang wissenschaftliche Publikationen zu den Folgen des Einsatzes von eHRM nur von Ingenhoff und Eppler,^[28] Universität St. Gallen, Schäffer-Külz^[29], Universität Kiel und Renggli^[30], Universität Zürich. Letztere forscht zu eHRM und den Auswirkungen auf die Führung.

Daneben wird seit ca. 50 Jahren allgemein zum Thema Informationstechnologie und den Folgen geforscht. Auf diese Ergebnisse wird im Verlauf der Arbeit Bezug genommen und sie werden daraufhin untersucht, ob sie im Speziellen auf eHRM anwendbar sind.

2. Veränderte Anforderungen an das HRM

Traditionell unterliegt die Personalarbeit in der Bundesrepublik Deutschland wie auch in anderen Industrienationen verschiedenen Einflüssen wie z.B. aktuellen wirtschaftlichen Tendenzen, tief greifenden soziokulturellen Entwicklungen, demografischen Veränderungen, technologischen Trends oder auch Regulierungen durch die Politik und Gesetzgebung.^[31] Die Globalisierung und Konzentration der Wirtschaft sind dabei gewichtige Einflussfaktoren und führen allgemein zu einer Verschärfung des Wettbewerbs, einseitiger Orientierung am Shareholder Value und somit zu Effizienz- und Kostendruck und kurzzyklischen Restrukturierungen, die auch vor dem Human Resource Management nicht Halt machen^[32]. Die daraus abgeleiteten Anforderungen lauten u.a.: mobilere und flexibler einsetzbare Mitarbeiter, Begleitung des permanenten Wandels, Entwicklung neuer Führungsmodelle, Anpassung der Prozesse und Organisationsstrukturen, Bereitstellung an Möglichkeiten zum vernetzten (virtuellen) Arbeiten sowie Management des internationalen Know-How-Transfers.^[33]

Ein weiterer oft genannter Schlüsselfaktor ist die Entwicklung der IuK allgemein.^[34] So werden beispielsweise IT-Lösungen aus dem Call Center Umfeld (Customer Relationship Management) auf das Management von Mitarbeiterbeziehungen übertragen (Employee Relationship Management). Vielerorts entstehen derzeit Employee Self Services (ESS) oder auch komplette Mitarbeiterportale im Intranet mit dem Ziel, administrative Prozesse zu automatisieren und die Verantwortung für diese Aufgaben auf Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zu verlagern, um damit die Personalabteilung zu entlasten.

Der Nutzenfaktor des E-Business wie z.B. Senkung der Transaktionskosten, Kostenvorteile durch Einkaufsbündelung oder verbesserte Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern wird für das HRM vielfach beschworen. Diese Veränderungen tangieren mittlerweile alle personalwirtschaftlichen Kernprozesse^[35], und von den Personalverantwortlichen wird verlangt, diese Potenziale zu erschließen.

III. THEORETISCHER RAHMEN

Den theoretischen Rahmen bildet die Systemtheorie, da sie mit ihrer Universalsprache, ihrem breiten Anwendungsfeld und ihrem vernetzten, rückgekoppelten Denken ein ideales Konzept darstellt, um die Ausgangsfrage nach den Wechselwirkungen zu bearbeiten.^[36]

Im Folgenden werden einige wenige Grundlagen dargestellt und einige zentrale Begriffe skizziert, um im zweiten Schritt das systemtheoretische Konzept auf die Personalorganisation zu übertragen.

1. Grundlegende Annahmen der Systemtheorie

Der Begriff „sýstēma“ stammt aus dem Griechischen und bedeutet soviel wie „aus mehreren Teilen zusammengesetztes, gegliedertes Ganzes“.^[37] Bertalanffy^[38], österreichischer Biologe, gilt als der Begründer der "General System Theory". Er entwickelte … “die ‘organismische’ Auffassung der Lebenserscheinungen und darin die zentrale Idee des Fliessgleichgewichtes, was er als wesentliche Differenz zu mechanischen, eindimensionalen Ansätzen sah“^[39].

Die Systemtheorie wurde im Laufe der Zeit weiterentwickelt und ist heute keine einheitliche Theorie mehr. Es existieren in den unterschiedlichsten Wissenschaften verschiedene Ansätze dazu.

Die zentrale Grundlage der Systemtheorie ist die bekannte Aussage: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“.^[40] Und durch einfache Addition der Teile lässt sich der Charakter des Ganzen nicht erklären.^[41] Diese Äußerung betont die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, interdisziplinären Herangehensweise an ein Forschungsobjekt.

Grundsätzlich werden verschiedene Systemarten unterschieden:^[42] mechanische, biologische, soziale und psychische Systeme. Für den Untersuchungsgegenstand - die Wechselwirkungen zwischen eHRM und der Personalorganisation - stellt sich hiermit die Frage, mit welcher Systembeschreibung sich der Sachverhalt am ehesten abbilden lässt.^[43]

Des Weiteren kann ein System jeweils Bestandteil eines größeren (Umwelt-) Systems sein und somit ein Subsystem, was ebenfalls wichtig ist für eine wissenschaftliche Gesamtbetrachtung.^[44]

Wagner et al. erklären ein System als ... „eine Menge von Elementen oder Variablen, zwischen denen bestimmte Verknüpfungen und Beziehungen bestehen.“^[45] Von großer Bedeutung ist dabei, die beteiligten Variablen des Systems zu definieren und auch die Art zu bestimmen, wie sie aufeinander wirken (positiv oder negativ). Je nach Beeinflussungsgrad wird zwischen kritischen und Indikatorvariablen unterschieden. Kritische Variablen werden von anderen Variablen beeinflusst, beeinflussen allerdings auch aktiv andere Systemvariablen. Indikatorvariablen beeinflussen andere Variablen nur gering, werden aber von anderen Variablen beeinflusst.^[46] Entscheidend bei der Betrachtung von Systemen und ihren Variablen ist jedoch nicht nur die Verknüpfung, sondern auch der Wirkungsgrad der Verknüpfung. Denn je komplexer das System ist, desto wahrscheinlicher treten auch exponentielle Beziehungen zwischen den beteiligten Variablen auf.

Um Systeme beeinflussen zu können, müssen diese Beziehungen sowohl innerhalb des Systems als auch zwischen dem System und seiner Umwelt berücksichtigt werden. Die Wirkungszusammenhänge zwischen einem komplexen System und seiner Umwelt werden ebenfalls nicht als linearer Zusammenhang verstanden, sondern als zirkulärer.^[47] Ein System bezieht seinen Input durch die Umwelt und gibt den veränderten Output wieder an die Umwelt ab. So entstehen vernetzte Wirkungszusammenhänge, in denen eine direkte Kausalität meist nicht beobachtbar ist. Auswirkungen von Veränderungen wirken direkt oder indirekt und häufig mit einer zeitlichen Verzögerung auf den Verursacher zurück.^[48]

1.1 zentrale Begriffe der Systemtheorie

Systeme lassen sich durch die folgenden grundlegenden Eigenschaften charakterisieren:

Komplexität: Es werden einfache und komplexe Systeme unterschieden. „Komplex bedeutet - im Gegensatz zu einfach - sowohl eine große Anzahl an Elementen, ein hohes Maß an Vernetzung zwischen den einzelnen Elementen als auch eine hohe Anzahl von möglichen Zuständen und Handlungsmöglichkeiten.“^[49]

Offenheit: Je nach Beziehung zwischen System und Umwelt kann zwischen geschlossenen und offenen Systemen unterschieden werden. Offene Systeme reagieren - im Gegensatz zu geschlossenen - auf Input von außen und erzeugen wiederum durch Transformationsprozesse einen Output an ihre Umwelt.^[50]

Entstehungsbereich: Je nach Entstehung werden künstliche und natürliche Systeme unterschieden. Künstliche Systeme können weiter unterschieden werden in technische (Maschine-Maschine), soziale (Mensch-Mensch) oder auch sozio-technische (Mensch-Maschine) Systeme.^[51]

Dynamik: Je nach Verhalten der Systeme spricht man von statischen oder dynamischen Systemen. Dynamische Systeme halten - im Gegensatz zu statischen - einen ständigen Transformationsprozeß von Inputs zu Outputs^[52] aufrecht und unterliegen Umweltveränderungen, denen sie sich anpassen müssen. Die Subsysteme und ihre Elemente stehen in einem dynamischen System in aktiver Wechselbeziehung zueinander.^[53]

Zweck- bzw. Zielorientiertheit: Insbesondere die künstlichen Systeme sind zielorientiert und verfolgen einen bestimmten Zweck, da der Transformations-prozeß auf einen bestimmten Output ausgerichtet ist.^[54]

Ein weiterer zentraler Begriff aus der Systemtheorie wird im Verlauf dieser Arbeit der der Struktur sein. Allgemein versteht man unter Struktur … „die Art der Zusammensetzung eines Systems aus Elementen und die Menge der Relationen bzw. Operationen, welche die Elemente miteinander verknüpfen.“^[55] Bezogen auf die Ausgangsfrage kommt gerade der Gestaltung der Struktur der Personalorganisation zur Verwirklichung der strategischen Ziele eine hohe Aufmerksamkeit zu.

2. Personalorganisation als System

Das Verständnis von „Organisation“ ist je nach wissenschaftlicher Fachrichtung ein anderes. Hier werden in Anlehnung an Maturana/Varela unter Organisation … „die Relationen verstanden, die zwischen den Bestandteilen von etwas gegeben sein müssen, damit es als Mitglied einer bestimmten Klasse erkannt wird.“ Hauptaufgabe einer Organisation ist das Überleben.^[56] Wie bereits in der Einleitung erwähnt, werden unter Personalorganisation nur die Struktur, Personen, Prozesse und Rollen verstanden; sozialwissenschaftliche Aspekte können hier nur am Rande betrachtet werden.

Entsprechend den oben diskutierten Grundannahmen wird die Personal-organisation als System verstanden, das ein Subsystem der Personalarbeit und des gesamten Unternehmens darstellt (s. Abbildung 2).^[57] Da Teile der Personalarbeit auch von anderen Subsystemen geleistet werden, überschneiden sich die Kreise in dem Schaubild. Die anderen Subsysteme wie z.B. Einkauf oder Entwicklung dienen nur als Beispiel und können je nach Unternehmen variieren. Mit „Personalarbeit“ ist das komplette System mitsamt den Elementen Mitglieder, Zielsetzung, eigener Dynamik, Interaktionen und Struktur gemeint. Die Personalorganisation ist somit ein Subsystem der Personalarbeit und steht in engem Austausch zu ihr. Aufgrund der vorangegangenen Überlegungen geht die Autorin ebenfalls davon aus, dass auch das komplette System der Personalarbeit und das des Unternehmens sich wechselseitig durchdringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Modell eines Subsystems der Personalarbeit im Unternehmen in enger Anlehnung an Gowin^[58]

An dieser Stelle grenzt die Autorin die Mitglieder der Personalorganisation hauptsächlich auf die Mitglieder der Personalabteilung ein; wohl wissend, dass es weitere Mitglieder im Unternehmen gibt, die Personalarbeit leisten, wie z.B. Führungskräfte, Betriebsrat^[59], Externe, Mitarbeiter, Unternehmensleitung usw. Das Risiko einer unvollständigen Analyse wird zugunsten einer genaueren Betrachtung der Beziehung zwischen den Beschäftigten der Personalabteilung und eHRM eingegangen.

Bei der Personalorganisation handelt es sich in Anlehnung an die diskutierten Eigenschaften im Abschnitt III.1.1 um ein offenes^[60], zielgerichtetes^[61], dynamisches^[62], sozio-technisches System^[63].

Für das Ziel des Überlebens der Personalorganisation bedeutet das, dass die Struktur, d.h. die Aufbau- und Ablauforganisation und die (informations-verarbeitenden) Prozesse so gestaltet sein müssen, dass sie durchlässiger und vernetzter werden und die Organisationsmitglieder ihre Kräfte optimal im Sinne der strategischen Zielerreichung der Personalabteilung einsetzen können.^[64]

In Anlehnung an Scott Morton besteht das Subsystem der Personalorganisation aus den Variablen Struktur, Prozesse und Rollen bzw. Personen (s. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: System der Personalorganisation in enger Anlehnung an Scott Morton^[65]

Die strategische Ausrichtung als auch die eingesetzte Technologie (eHRM) beeinflussen dabei wechselseitig das System.

Die Abbildung zeigt auf, inwiefern ein Zusammenhang besteht: Einerseits verändert der zunehmende Einsatz von eHRM die Rahmenbedingungen, unter denen Personalarbeit stattfindet, wie z.B. die Struktur, Strategie, Prozesse und Rollen der Beschäftigten.^[66] Andererseits kann vermutlich kein Wettbewerbsvorteil mit eHRM erzielt werden, wenn das Instrument nicht mit den strategischen Überlegungen abgestimmt ist, keine entsprechenden organisatorischen Änderungen vollzogen werden und die Personen und ihre Rollen unberücksichtigt bleiben.^[67] Somit kann die erste Ausgangsfrage, ob ein Zusammenhang zwischen eHRM und dem organisationalen Wandel der Personalabteilung besteht, aus systemischer Perspektive durchaus bejaht werden.

Umgekehrt berührt die Wahl der geeigneten Organisationsstrategie auch Fragen nach dem Einsatz der passenden unterstützenden Software und den geeigneten Prozessen, um letztendlich strategische Vorteile zu erlangen.

Genauso steht die Organisation der Personalabteilung selber in enger Wechselbeziehung zu den Bereichen Technik und Strategie. Einerseits können die Strukturen der Personalabteilung Wettbewerbsvorteile fördern (natürlich auch behindern) und andererseits kann der Einsatz von eHRM neue organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen (oder aber erschweren).^[68]

Gegenstand der vorliegenden Arbeit bildet schwerpunktmäßig der rechte Teil der Abbildung 3, nämlich eHRM und die Auswirkungen auf die Personalorganisation. Die Strategie wird im weiteren Verlauf der Arbeit gelegentlich nur gestreift.

2.1 Wirkung von Veränderungen im System der Personalorganisation

Das Verhältnis zwischen eHRM und der Personalorganisation lässt sich in Anlehnung an Maturana^[69] mit einem Netz vergleichen. Ein durch den Raum gespanntes Netz verändert seine Form, wenn irgendwo ein Gewicht hineingelegt wird. Folglich ist es bei einem Eingriff in das System Personalarbeit/-organisation wichtig, nicht nur das zu verändernde System zu betrachten, sondern auch seine Umwelt. Eine effiziente Organisationsgestaltung setzt also immer eine gemeinsame Optimierung von technischem und sozialem System voraus.

Die Frage nach einer effizienten Organisationsstruktur in der Personalarbeit lautet deshalb auch nicht: „Wer soll künftig welche Aufgabe übernehmen?“ sondern eher: „Wie werden Strukturen, Prozesse und Rollen so gestaltet, dass die Organisationsmitglieder ihre Kräfte optimal im Sinne der strategischen Zielerreichung der Personalabteilung einsetzen können?“^[70]

Bei der Gestaltung der Strukturen, Prozesse und Rollen muss neben der Umwelt insbesondere die Eigendynamik des Systems berücksichtigt werden. Die Charakteristiken der Personalarbeit in der Praxis reichen nach Gowin von angepasst und straff durch die Unternehmensführung geprägt bis hin zu Personalarbeit als teilautonomes Subsystem im Unternehmen.^[71]

Durch diese dem System innewohnende Eigendynamik muss ferner beachtet werden, dass neben geplantem, zielgerichteten Wandel eine Systemveränderung auch aus dem System selbst heraus erfolgen kann, beispielsweise können sich informelle Kommunikationsmuster quasi „wie von selbst“ in der Personalorganisation zwischen den Mitgliedern bilden.

Weiter ist zu berücksichtigen, dass neben den intendierten Wirkungen meist auch nicht-intendierte den Veränderungsprozess begleiten, wie z.B. Widerstand bei den Beteiligten oder technische Schwierigkeiten. Daher lautet ein Grundsatz aus dem Changemanagement^[72]: Wer Organisationen ändern will, muss sie verstehen.^[73]

[...]

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^[1] Die Autorin hat sich für eine gleichberechtigte Sprachform entschieden, in der abwechselnd und in loser Folge die männliche und weibliche Form benutzt wird.

^[2] Die vorliegende Masterarbeit ist die konsequente Weiterführung einer Reihe von Prüfungsleistungen zum Thema eHRM. vgl. u.a. die empirische Untersuchung zum Thema, S. Neumann (12/2003)

^[3] weitere Ausführungen hierzu bei W. Mülder (2000), S. 99 und S. Schwalbe/A. Berger (08/2003), S. 10

^[4] vgl. F. Langäcker (01/2003), S. 16

^[5] M. Wolff (2002), S. 15 ff.

^[6] C. Scholz (2000), S. 398-403 und C. Wiener (03/2003), S. 10 ff.

^[7] vertiefend hierzu W. Mülder (2000), S. 99

^[8] C. Scholz (1999), S. XI

^[9] K.-F. Ackermann; M. Meyer (1998), S. 20 ff.

^[10] R. Wunderer; S. von Arx (1999), S. 17-22

^[11] C. Scholz (2000), S. 398-403

^[12] vgl. C. Scholz (1999), S. 8

^[13] vgl. S. Strohmeier (2000), S. 91

^[14] vgl. S. Neumann (12/2003)

^[15] z.B. lohnt sich der Einsatz eines elektronischen Recruiting-Systems erst ab einer kritischen Masse an Bewerbern (hier schwanken die Angaben von 200 bis mindestens einige Tausend Bewerbungen pro Jahr).

^[16] vertiefend hierzu die Aussagen von Metagroup (08/2004): Die Trends im Markt für HR-Solutions: „Standardisierung und Formalisierung von Personalverwaltungsprozessen sind gegenwärtig ein Hauptthema in den großen HR-Abteilungen.“ Oder auch die Kurzinterviews von K. Helbig (03/2004) a), S. 18 mit Vertretern der Geschäftsführung bzw. des Vorstands zu aktuellen Trends der neuen Digitalisierungswelle in großen Konzernen.

^[17] vgl. R. Vetschera (2000), S. 1 - 3

^[18] In Kapitel IV geht die Autorin genauer auf den zentralen Begriff eHRM ein und in Kapitel III wird der Begriff der Personalorganisation genauer eingegrenzt.

^[19] vgl. Definition von W. Mülder (2003), S. 497

^[20] vgl. F. Frey; M. Braun (03/2004), S. 14

^[21] eine Übersicht zum Zeitraum 1997 bis 2001 findet sich bei S. Strohmeier (2002), S. 12

^[22] W. Jäger (1997) zit. nach S. Strohmeier (2002), S. 12

^[23] Watson Wyatt (2000) zit. nach S. Strohmeier (2002), S. 12

^[24] das Institut der deutschen Wirtschaft (2001) untersuchte beispielsweise die Verbreitung des e-Learning in der Ausbildung und Weiterbildung von Unternehmen, zit. nach Strohmeier (2002), S.12

^[25] vgl. S. Strohmeier (2000), S. 92

^[26] beispielhaft sei genannt: P. Bednarczuk; A. Hartl: Ansätze für ein internet-gestütztes eHRM (08/2000), S. 20 - 26

^[27] vgl. beispielhaft D. Eisele; H. Fellmann; S. Festerling (2003), S. 173 - 189

^[28] vgl. D. Ingenhoff; M. Eppler (2001), S. 159 - 167

^[29] vgl. U. Schäffer-Külz (2005)

^[30] vgl. S. Renggli, laufende Dissertation zu „Electronic Human Resource Management (EHRM) und veränderte Anforderungen an die Führung“ sowie B. Staffelbach; S. Renggli (02/2002), S. 4 - 13

^[31] vgl. R. Wunderer; P. Dick (2000), S. 7 sowie A. Picot; R. Reichwald; R. Wigand (2003), S. 3

^[32] vgl. S. Aksen (03/2004), S. 10

^[33] vgl. R. Wunder; P. Dick (2000), S. 9 - 11

^[34] vgl. W. Jäger (2002), S. 154 ff. Die starke Orientierung an Prozessen und die Markt-entwicklungen im E-Business (Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Procurement – Lösungen) dienen auch als Vergleichsmaßstab für das HRM.

^[35] vgl. W. Jäger (2002), S. 154 ff.

^[36] vgl. R. Wagner; D. Beenken; W. Gräser (1995), S. 13

^[37] Online-Bibliothek Xipolis.net

^[38] lebte von 1901 (Wien) -1972 und publizierte ab 1945 zu seiner „allgemeinen Systemlehre“

^[39] Bibliothek der Hyperkommunikation im Internet

^[40] Grochla, E.; Lehmann, H. (1980), S. 1206

^[41] Voßbein, R. (1984), S. 15

^[42] vgl. Luhmann (1984), S. 16

^[43] mehr dazu unter Punkt III.2

^[44] vgl. Ulrich (1990), S. 108, zit. nach von Trott zu Solz (1992), S. 10

^[45] Wagner, R.; Beenken, D.; Gräser, W. (1995), S.14

^[46] vgl. Wagner, R. u.a. (1995), S. 16 ff.

^[47] vgl. von Trott zu Solz (1992), S. 15 ff.

^[48] vgl. ders. S. 17; Anm. der Autorin: Dieses Phänomen wird in der neueren Literatur zur Systemtheorie auch häufig unter „Selbstreferenz“ beschrieben.

^[49] S. Neumann (02/2004), S. 11

^[50] vgl. von Trott zu Solz (1992), S. 11 und Bibliothek der Hyperkommunikation im Internet: Exkurs: Offene Systeme

^[51] vgl. H. Fuchs (1973), S. 61

^[52] Offene Systeme haben durch diese Rückkoppelung die Fähigkeit, sich selbst innerhalb gewisser Grenzen in einem stabilen Zustand zu halten. Dies nennt man auch Homöostase oder Fließgleichgewicht.

^[53] vgl. I. Maucher (2002), S. 4

^[54] vgl. von Trott zu Solz (1992), S. 11

^[55] vgl. www.wikipedia.de, Struktur (Systemtheorie)

^[56] vgl. H. Maturana (1987), S. 54 – 55

^[57] Es wird hier die klassische Sichtweise der Personalarbeit zugrunde gelegt, in der ein Unternehmen einen internen Personalbereich vorhält.

^[58] vgl. D. Gowin (2000), S. 58

^[59] Die Auswirkungen von eHRM auf die Funktion und Aufgaben des Betriebsrates wurden bereits von der Autorin eingehend in dem Workshop „ESS“ in Sasel am 14.01.2004 beleuchtet.

^[60] Offen deshalb, weil das System auf externe und interne Veränderungen reagiert.

^[61] Zielgerichtet deshalb, weil der Transformationsprozess auf einen bestimmten Output gerichtet ist (Dienstleistungen erstellen).

^[62] Dynamisch deshalb, weil sich das System in einem ständigen Transformationsprozess von Inputs zu Outputs befindet, sich Umweltveränderungen anpassen muss und die beteiligten Elemente in aktiver Wechselbeziehung zueinander stehen.

^[63] Sozio-technisch deshalb, weil einerseits ein technisches Teilsystem (eHRM) und andererseits ein soziales Teilsystem (Beschäftigte mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten) beteiligt sind.

Die sozio-technische Richtung der Systemtheorie entwickelte sich in den 60iger Jahren im Unterschied zum Human-Relation-Ansatz aus der Einsicht, dass technische Bedingungen einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung der Zusammenarbeit innerhalb eines sozialen Systems haben. Die Verknüpfung zwischen dem sozialen und technischen System erfolgt durch die Arbeitsrollen der Beschäftigten in der Personalorganisation.

^[64] vgl. D. Gowin (2000), S. 22

^[65] vgl. M. Scott Morton und T. Allen (1991), S. 129 – 132

^[66] vgl. A. Protz (2000), S. 24 - 30

^[67] vgl. I. Maucher (1996), S. 168 - 170

^[68] vgl. R. Vetschera (2000), S. 1- 2

^[69] vgl. H. Maturana (1996), S. 88

^[70] vgl. Gowin (2000), S. 60

^[71] vgl. dies. (2000), S. 80

^[72] „Changemanagement ist ein aktueller Ansatz der Organisationsentwicklung, mit dessen Hilfe bewusst Veränderungen in einer Organisation geplant, gesteuert und dauerhaft verankert werden.“, T. Binder (2004), S. 3

^[73] vgl. R. Wagner u.a. (1995), S. 14