Gütekriterien von Persönlichkeitstrainings

GLIEDERUNG

1 Einleitung
1.1 Einordnung des Themas
1.2 Begriffsklärung

2 Theoretische Basis
2.1 Aspekte von Persönlichkeitstrainings
2.1.1 Formen
2.1.2 Ziele
2.1.3 Methodik
2.1.4 Andere relevante Aspekte
2.2 Wirkung von Persönlichkeitstrainings
2.2.1 Positive Wirkungen
2.2.2 Negative Wirkungen
2.2.3 Die Transferproblematik
2.3 Gütekriterien und ihre Umsetzung
2.3.1 Bisher verwandte Kriterien
2.3.2 Vorteile
2.3.3 Nachteile
2.4 Schlussfolgerungen für eigene Kriterien
2.4.1 Ausschluss von Risiken
2.4.2 Sicherung inhaltlicher Qualität
2.4.3 Gewählte Kriterien
2.4.4 Operationalisierung

3 Empirische Umsetzung
3.1 Operationalisierung der Kriterien
3.1.1 Gewählte Methoden und Begründung
3.1.2 Ausschluss von Risiken
3.1.3 Sicherung inhaltlicher Qualität
3.2 Datenerhebung
3.2.1 Schriftliche Befragung der Teilnehmer
3.2.2 Formale Aspekte der Trainings
3.3 Auswertung
3.3.1 Schriftliche Befragung der Teilnehmer
3.3.2 Formale Aspekte der Trainings
3.3.3 Vergleich beider Erhebungen und Interpretation

4 Kritik

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

Erklärung

Anhang

1 EINLEITUNG

1.1 EINORDNUNG DES THEMAS

Immer mehr Unternehmen greifen in der Personal- und Organisationsentwicklung auf Persönlichkeitstrainings zurück - Persönlichkeitsseminare liegen im Trend, nachdem der Faktor Mensch früher wenig beachtet wurde (Schwertfeger, 1998).

Fischer und Wiswede (1997) erklären diese Entwicklung damit, dass Effizienz nicht mehr nur auf Produktionswerte, sondern auch auf psychosoziale Wirkungen bezogen wird, wie ein verbessertes Betriebsklima, erhöhte Arbeitszufriedenheit, emotionale Entfaltung der Mitarbeiter und die Erzeugung von Verantwortungsgefühl, intrinsischer Motivation und des Gefühls internaler Kontrolle. Diese Human-Ziele können einen eigenen Stellenwert haben, sollen aber oft auch als Mittel zur Produktionssteigerung dienen.

Wirtschaftsunternehmen waren schnell bereit, Trainings als neue, weniger passive Form des Lernens zu nutzen, damit Manager bessere Gruppenfähigkeiten entwickeln konnten (Comelli, 1994, S. 42ff). Der Schwerpunkt verlagerte sich dabei von der Teamfähigkeit immer mehr auf die Sensitivierung einzelner Personen, wobei Manager im Gegensatz zur alltäglichen Arbeitssituation extreme persönliche Erfahrungen machen und intensive Beziehungen zu anderen aufbauen konnten. Als problematisch gestaltete sich dabei jedoch die Übertragung des Erlebten auf die Verhältnisse am Arbeitsplatz sowie die langfristige Verhaltensänderung. Die Feststellung der Persönlichkeitsentwicklung ist zudem schwierig: Im Gegensatz zum Erwerb von Fachwissen lässt sie sich kaum messen, wobei fraglich ist, ob nicht jede Trainingsmaßnahme zur Entwicklung der Persönlichkeit beiträgt (Bieker, 1991, S. 44ff).

Dennoch werden Persönlichkeitstrainings von Personalverantwortlichen oft als „Wunderwaffe“ betrachtet, obwohl die Motivation nach Seminaren schnell nachlassen und das Gelernte an alten Strukturen scheitern kann (Schwertfeger, 1998, S. 19ff). Dubiose Trainingsangebote stellen erst recht nicht nur eine Fehlinvestition des Unternehmens, sondern auch eine mögliche Gefährdung der Teilnehmer dar (Schwertfeger, 1998, S. 107ff).

Um angesichts der großen Menge von Anbietern qualitativ hochwertige Trainings auswählen zu können, sind Gütekriterien erforderlich. In dieser Arbeit sollen geeignete Gütekriterien ermittelt und eine Operationalisierung vorgeschlagen werden.

1.2 BEGRIFFSKLÄRUNG

.Der Begriff „Training“ stammt aus dem sportlichen Bereich und bezeichnet ein „zu wiederholendes Programm zur Steigerung von Geschicklichkeit und Fitness“ (Schneider, 1994, S. 37), das meist auf ein bestimmtes Ziel hin ausgerichtet ist. Analog dazu sind mit „Training“ hier bewusst gestaltete Formen des Lernens gemeint, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bzw. erhöhte Verhaltenssicherheit zielen, wobei nie ausgeschlossen werden kann, dass auch ungeplantes oder unbewusstes Lernen stattfindet (Schneider, 1994). Bramley (1997, S. 446ff) sieht als gemeinsamen Nenner der meisten Trainings-Definitionen folgende Elemente: Training ist ein systematischer Prozess, der geplant und kontrolliert wird; Training ist ein Änderungsprozess, durch den neue Fertigkeiten, Einstellungen und Wissensstufen erworben werden sollen; Training zielt auf eine verbesserte Arbeitsleistung und damit auf eine erhöhte organisatorische Effektivität.

Teilsweise wird auch von „Psychotrainings“ gesprochen, was den Gebrauch psychologischer Methoden bzw. eine Wirkung auf psychischer Ebene impliziert, hier wird aber der besser eingrenzende Begriff „Persönlichkeitstrainings“ vorgezogen. Als Persönlichkeitstrainings gelten bei Leidenfrost, Götz und Hellmeister (1999, S. 90) „Seminare bzw. Trainings, bei denen der Teilnehmer das Gefühl hatte, dass unmittelbar oder mittelbar Einfluss auf seine Persönlichkeit genommen worden ist“. Entsprechend sollen hier alle Seminare als Persönlichkeitstrainings gelten, die auf Änderungen der Persönlichkeit abzielen, wobei vorausgesetzt wird, dass die Teilnehmer dies entsprechend erleben. Aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht geht es um Trainings im Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit.

Leidenfrost, Götz und Hellmeister (1999, S. 19ff) stellen zu Recht die Frage, was man unter Persönlichkeit verstehen soll und ob sie überhaupt veränderbar ist. Brandstätter (1992, S. 41) definiert Persönlichkeit als

„eine für eine bestimmte Person charakteristische, über längere Zeit (...) beständige Art und Weise des Erlebens und Verhaltens und bestimmten Arten von Lebensumständen.“

Fröhlich (1998, S. 306f) versteht „Persönlichkeit“ als

„ umfassende Bezeichnung für Beschreibung und Erklärung der Bedingungen, Wechselwirkungen und Systeme, die interindividuelle Unterschiede des Erlebens und Verhaltens erfassen und ggf. eine Vorhersage künftigen Verhaltens ermöglichen. Verschiedene Bezugssysteme (z.B. Personalismus, Eigenschaftstheorien und Wechselwirkungstheorien) führten zur Ausformung recht verschiedenartiger P.-Theorien.“

In Seminaren herrscht jedoch eine alltagspsychologische Definition vor, so dass unter Persönlichkeit einfach die Gesamtmenge aller Eigenschaften einer Person verstanden wird, in denen sie sich von anderen unterscheidet. Dies reicht von individuellen Bedürfnissen, Interessen, Werten, Einstellungen und Charaktereigenschaften bis hin zu tatsächlichen sozialen, kommunikativen und kooperativen Verhaltensweisen und personalen Kompetenzen (v. a. Selbstwahrnehmung, Reflektieren des Selbstkonzepts) (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999).

Eine Entwicklung hat dann stattgefunden, wenn sich bestimmte Eigenschaftswerte verändert haben. Das Eigenschaftsparadigma beinhaltet Dispositionen wie Impulsivität, Dominanz, Extraversion/Introversion; Ansätze wie Psychoanalyse und Behaviorismus betrachten dagegen die Persönlichkeit als Funktion der Umwelt. Das dynamisch-interaktionistische Paradigma geht vermittelnd davon aus, dass sich sowohl Persönlichkeitsfaktoren als auch Umweltdeterminanten langfristig ändern können, was auf Änderungsprozessen in beiden Systemen und auf ihren wechselseitigen Einflüssen beruht (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999). Schallberger (1997, S. 245ff) sieht ebenfalls einen ständigen Entwicklungsprozess auch im Erwachsenenalter. In Längsschnittstudien bleiben interindividuelle Differenzen jedoch über große Zeiträume hinweg stabil, so dass entweder die Entwicklungsplastizität klare Grenzen haben muss oder individuelle gestaltende Entscheidungen des Menschen zur Stabilisierung und Akzentuierung von Fähigkeitsunterschieden beitragen.

Folglich besteht durchaus die Möglichkeit zur Veränderung der Persönlichkeit, die aber von äußerst komplexen wechselwirkenden Systemen abhängt. Eine Veränderung gezielt durch eine bestimmte Maßnahme zu erreichen, dürfte demnach schwierig sein. Wissenschaftstheoretisch ist eine Persönlichkeitsveränderung nur mithilfe von Längsschnittuntersuchungen und dem Vergleich von Individuen vor dem Hintergrund eines bestimmten Paradigmas nachweisbar. In vielen Kursen wird jedoch schon jede Nicht-Konstanz von Verhaltenstendenzen als (dauerhafte, durch das Seminar verursachte) Persönlichkeitsentwicklung interpretiert, weshalb hier der weit gefasste Begriff verwendet werden soll (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999, S. 19ff).

Trotz der genannten Schwierigkeiten lassen sich Wirkungen von Trainings nachweisen. Da Seminare meist auf verbesserte Arbeitsleistung zielen, sollte beachtet werden, dass z. B. der Erfolg von Führungsverhalten nicht allein von den Persönlichkeitseigenschaften und dem Verhalten des Führenden abhängt, sondern ebenso wesentlich vom Verhalten der Geführten (Sader, 1998, S. 256) und von Situationsfaktoren.

Die Gütekriterien, nach denen Trainings bewertet werden sollen, ergeben sich teilweise aus der Trainingsdefinition selbst: Ist die Veranstaltung so geplant und organisiert, dass tatsächlich neue Kenntnisse und Fertigkeiten erworben werden können? Tragen diese zu der erwünschten (wie auch immer definierten) Veränderung bei?

Wichtig sind aber auch berufsethische Grundsätze aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht wie die Kriterien für menschengerechte Arbeit (Hacker & Richter, 1980): Diese beinhalten „Schädigungs- und Beeinträchtigungsfreiheit“ sowie „Lern- und Persönlichkeitsförderlichkeit“ – das Training sollte also keine Schäden jeglicher Art verursachen und nicht dazu dienen, ökonomischere „Arbeitsmaschinen“ herzustellen, sondern den Teilnehmern erlauben, in Eigenverantwortung ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln.

2 THEORETISCHE BASIS

2.1 ASPEKTE VON PERSÖNLICHKEITSTRAININGS

2.1.1 FORMEN

Bestandteile von Persönlichkeitsentwicklung kommen außer in Trainings auch bei Couching, Teamcouching, Supervision, Motivations- und Kommunikationstechniken vor. Persönlichkeitstrainings i. e. S. werden meist in Seminarform angeboten und können offen, firmenintern oder für bestimmte Teams geplant sein, so dass die Zusammensetzung der Teilnehmer sehr unterschiedlich ist. Sie werden sowohl betriebsintern z. B. durch Personalentwickler als auch durch externe Berater oder Trainer veranstaltet (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999, S. 25ff).

Vorteile von heterogenen Teilnehmergruppen sind eine größere Perspektiven- und Meinungsvielfalt, gegenseitige Anregung und das Schaffen eines Netzwerks quer durch die Organisation. Nachteilig ist jedoch, dass die Gruppenbildung mehr Zeit erfordert, Statusbarrieren das Lernen erschweren, die Beziehungsarbeit die Arbeit am eigentlichen Problem hemmt und ein speziellerer Zuschnitt des Trainings nicht möglich ist. Die Zielgruppen sollten deshalb mit Blick auf den Trainingsanlass festgelegt werden (Schneider, 1994, S. 75f).

Erste Persönlichkeitstrainings fanden als Sensitivity-Trainings und Encounter-Gruppen in den USA in den 70er Jahren statt: Die Konfrontation in einer kleinen Gruppe sollte Teilnehmer aus gewohnten Denk- und Verhaltensmustern reißen und so schnelle Veränderungen ermöglichen. Bald entstanden auch Großgruppentrainings, z. T. in Zusammenhang mit der New-Age-Bewegung (Schwertfeger, 1998, S. 79ff). Ursprung der Encounter-Gruppen und gruppendynamischer Trainings ist wiederum die Laboratoriumsmethode nach Lewin, die ebenfalls durch Gruppendiskussionen Verhaltensänderungen ermöglichen wollte (Rosenstiel, 1994, S. 83ff).

2.1.2 ZIELE

Wachsende Komplexität, Vernetzung und Dynamik im Berufsleben erfordern verstärkt Kompetenzen wie Kommunikation, Kooperation und selbstständiges, entscheidungssicheres Handeln – persönlichkeitsorientierte Maßnahmen sollen dazu befähigen und zur Optimierung des eigenen Handelns beitragen. Seminare bieten jedoch Ziele, die weit darüber hinausgehen: Angeboten werden auch Selbstbewusstsein und Unterhaltung bis zu Lebenserfüllung und Sinnstiftung. Die Frage stellt sich, ob die Anbieter damit den Bedürfnissen der Unternehmen entsprechen, die oft nur wirksameres Funktionieren im Sinne einer positiven Bilanzentwicklung fordern und die Mitarbeitern mehr Leistung abverlangen möchten (Scheich, 1997, S. 131 ff). Die Teilnehmer können aber neben objektiv begründbaren Anforderungen durch den Beruf auch im privaten Bereich Bedarf an Orientierung und einfachen Erklärungsmustern haben und entsprechende Erwartungen an Trainings stellen (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999, S. 31ff). Die Grenzen zwischen beruflich bedingter Fortbildung und Therapie können verschwimmen, wenn Schwerpunkte auf Selbsterfahrung und der Reflexion von Einstellungen, Werten und Lebenssinn liegen. Dabei geht es eher um Entfaltung als um Veränderung der Persönlichkeit, dies wird verknüpft mit dem Training und der Reflexion von Verhaltensweisen. Themen können dabei die Klärung von Fragen zur eigenen Person (Ziele, Lebensentwürfe, Stressmanagement, Sinnfragen, Krisen, Misserfolge) und die Schnittstellen Arbeit/Freizeit/Familie (Rollenverteilung, Energieverteilung, Familie, Partnerschaft) sein, aber auch die konkrete Verbindung zum Beruf (Kommunikation, Führung, Arbeitsorganisation, Leistungsverbesserung, Erfolgsregeln, Berufsethik, Teambildung, Potenzialanalyse, Sozialkompetenzen wie Kooperation, Konfliktfähigkeit, Intuition) (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999, S. 25ff).

2.1.3 METHODIK

Grundsätzlich lässt sich in Persönlichkeitstrainings entweder das Verhalten ändern (Handlungsrepertoire erweitern, Fähigkeiten erwerben), womit auch Gefühle beeinflusst werden, oder aber die Einstellung verändern (Erweiterung/Veränderung der Sichtweise) und damit das Verhalten beeinflussen. Letzteres gestaltet sich deutlich schwieriger: Rationale Einsichten führen selten zu veränderten Einstellungen, da sie oft tief verwurzelt und durch bisherige Erfahrungen bestätigt sind; zudem erfolgt unter Stress schnell ein Rückfall in alte Denk- und Verhaltensmuster. Möglich ist auch eine Einsicht in die eigene Persönlichkeitsstruktur durch Selbsterfahrung in der Gruppe: Die Rückmeldung über die eigene Wirkung, das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen, die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild können die Sichtweise erweitern. Zur dauerhaften Verhaltensänderung muss zunächst mit Hilfe des Seminarleiters diagnostiziert werden, welche Probleme mit welchen Ursachen bestehen und was die Teilnehmer überhaupt verändern möchten (Schwertfeger, 1998, S. 22ff).

Der wenig transparente Anbietermarkt beinhaltet eine große Streuung der Methoden und ihres theoretischen Hintergrunds (Leidenfrost, Götz & Hellmeister, 1999, S. 47ff). Es lassen sich folgende Interventionsansätze unterscheiden, wobei Methoden und Inhalte eng verknüpft sind (S. 28ff):

- K ognitiv orientierte Wissensvermittlung (Vorträge, Plenumsdiskussionen)
- gruppendynamische Trainingsformen (Encountergruppen, Sensitivity-Training, Gruppendynamik)
- Psychotherapeutische Techniken (verhaltenstherapeutische Verfahren wie Rollenspiele und Verhaltenstraining, tiefenpsychologische Verfahren wie Psychoanalyse und Verfahren nach Jung und Adler, humanistische Ansätze wie Transaktionsanalyse und Gesprächstherapie, systemische und familientherapeutische Ansätze, Entspannungsverfahren, suggestive Verfahren wie NLP und Hypnose und transpersonal-psychologische Verfahren wie Meditation und Biographiearbeit)
- Persönlichkeitsdiagnostische Methoden: wissenschaftliche Persönlichkeitsinventare, auch ungeprüfte Methoden
- Sonstige Verfahren: Körper- und Bewegungsverfahren (Atemarbeit, fernöstliche Verfahren, Tai Chi, Yoga), künstlerisch-kreative Verfahren (Tanz, Musik, Handwerk), Fitness-/Ernährungsberatung, Life-Styling (Farbberatung, Umgangsformen), esoterisch-spirituelle Verfahren (Astrologie, schamanistische Rituale, Feuerlauf, Positives Denken, Tarot, Aromatherapie).

Die theoretische Unterweisung garantiert zwar keine Veränderung des Handelns, sie kann aber wesentlich für die Motivation zur Verhaltensänderung sein, z. B. wenn Führungskräfte zunächst von der Wünschbarkeit einer bestimmten Orientierung überzeugt werden müssen. Verhaltenstraining soll das Handlungsrepertoire der Teilnehmer mit Hilfe von Verstärkungslernen um konkrete Verhaltensweisen erweitern und basiert damit auf lerntheoretischen Erkenntnissen des Behaviorismus. Dies wird häufig mit Sensitivity- und Encounter-Elementen oder mit weiteren lerntheoretisch fundierten Methoden wie z. B. Modell-Lernen nach Bandura verknüpft. Ein direktes Mittel zur Erweiterung des Verhaltensrepertoires ist das Rollenspiel (mit explorativer und übender Funktion). Die Feed-Back-Methode ergänzt dies, wobei es sich jedoch schon im Training – erst recht im Alltag - schwierig gestaltet, weder vernichtende noch unverbindliche Kritik zu üben. Die für Sensitivity und Encounter zentrale Konzentration auf das „Hier und Jetzt“ stellt auch einen Kritikpunkt dar: Das Handeln ist kaum auf alltägliche Interaktionen übertragbar, konkrete Probleme treten hinter einer Ritualisierung der eigenen Gefühlswelt zurück (Schönhammer, 1985, S. 59ff).

Problematisch sind manipulative Methoden, die im Extremfall einer Gehirnwäsche ähneln. Gruppendynamische Übungen können zur Kontrolle der Gefühlswelt der Teilnehmer missbraucht werden: Übungen aus der Körpertherapie können zu extrem starken emotionalen Reaktionen führen, das Ausgeschlossenwerden von der Gruppe löst eine Urangst aus, gezielt erzeugte Gefühlsausbrüche sollen die „Wirksamkeit“ des Trainings beweisen, erzielte Hochgefühle führen dann später zu begeisterten Empfehlungen der Teilnehmer. Viele der entsprechenden Methoden sind allerdings nicht an sich schlecht und finden sich z. T. auch in ungefährlichen Trainings - es kommt darauf an, ob sie genutzt werden, um den Teilnehmern neue Möglichkeiten zu eröffnen oder sie zu konformem Verhalten zu bewegen (Schwertfeger, 1998, S. 47ff).

2.1.4 ANDERE RELEVANTE ASPEKTE

Laut Schneider (1994, S. 37ff) sind für das gesamte Trainingssetting neben den Adressaten, den Zielen, Inhalten und Methoden auch die Trainer und die Rahmenbedingungen wie Ort und Zeit relevant. Jede dieser Variablen erfordert bewusste Entscheidungen und beeinflusst den Erfolg des Trainings.

Gerade die Auswahl von Trainern wird jedoch häufig lax gehandhabt, zumal vielen Personalverantwortlichen die nötigen psychologischen Kenntnisse fehlen, um Seminare richtig einschätzen zu können. So kann es passieren, dass nicht einmal konkret nach Ausbildung und Qualifikation des Trainers gefragt wird (Schwertfeger, 2004), obwohl bei dieser Vermischung von Psychotherapie und Fortbildung besonderes Verantwortungsbewusstsein gefragt wäre (Leidenfrost, Götz, & Hellmeister, 1999, S. 58ff). So kam Stiftung Warentest zu dem Fazit: „Tips und Techniken für die Lösung von Alltags- und Berufsproblemen hatten wir erwartet, überforderte und unfähige Kursleiter, depressive und aggressive Kursteilnehmer und selbstgestrickte Kursprogramme fanden wir dort statt dessen.“ (1997, S. 94).

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