Jemand, der in Folge eines Bewerbungsschreibens von einem Unternehmen eingeladen wird das Bewerbungsinterview und anschließende Assessmentcenter erfolgreich durchläuft, hat trotz der Tatsache scheinbar im Verlauf seiner Dienstzeit hohe Anerkennung gewonnen zu haben, keine Garantie auf eine lebenslange Anstellung. Zeichnet sich ab, dass sich das Unternehmen über kurz oder lang von ihm trennen wird, ist dafür nicht zwangsläufig seine mangelnde Bereitschaft oder geringe Leistungsfähigkeit verantwortlich, sondern Gründe, die in der Regel außerhalb seines Einflussbereiches liegen. Wenn es dann soweit ist und dem Mitarbeiter oder Manager mitgeteilt wird, dass das Unternehmen ihn entlassen muss, ist er machtlos. Es bleibt ihm nichts anderes übrig, als diese Entscheidung zu akzeptieren. Von heute auf morgen findet sich beispielsweise ein Top-Manager, der 15 Jahre lang im Unternehmen gearbeitet hat und sich verdient gemacht hat, in einer Situation wieder, auf die er völlig unvorbereitet ist. Plötzlich muss er damit umgehen arbeitslos zu sein und auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle hinzunehmen mit wesentlich jüngeren Betriebswirten konkurrieren zu müssen. Gleichzeitig hat die entlassene Person, ungeachtet ihrer früheren Verwendung, `alle Hände voll zu tun´ das soziale und familiäre Umfeld nicht aus den Fugen gleiten zu lassen. In den meisten Fällen ist dieser Personenkreis fast ausschließlich auf sich allein gestellt. Von seinem ehemaligen Arbeitgeber kann ein freigesetzter Mitarbeiter oder Manager nicht viel Unterstützung erwarten.
Was wäre aber, wenn das Unternehmen sich dafür einsetzen würde, dass ein Entlassener einen neuen Job bekäme? Dass sich die Verpflichtung gegenüber dem ehemaligen Arbeitnehmer nicht allein auf die Vertragszahlungen beschränkt, sondern sich auf die Hilfeleistung in Bezug auf das Finden einer neuen Arbeitsstelle erstreckt? Den Unternehmen würden durch solche Maßnahmen zusätzliche Kosten entstehen, obwohl sie insbesondere bei Freisetzungen darauf bedacht sind die Kosten so gering wie möglich zu halten (vgl. Stoebe 1993, S. 25). Doch besteht bei dieser Strategie nicht die Möglichkeit, dass die Unternehmen hinsichtlich der Außendarstellung und des Images enorme `Pluspunkte´ sammeln könnten? Selbstverständlich sind Unternehmen, die hierzu bereit sind, nicht in der Lage jedem ihrer entlassenen Leute eine neue lukrative Arbeitsstelle zu vermitteln.
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die Ausgangslage – Freisetzung von Mitarbeitern
3 Outplacementberatung
3.1 Was ist Outplacement?
3.2 Formen der Outplacementberatung
3.3 Interne und externe Outplacementberatung
3.4 Der Klient - Wenn der Boden unter den Füßen weggenommen wird!
3.5 Der Outplacementberater
3.6 Der Ablauf des Outplacementberatungsprozesses
4 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Chancen und Möglichkeiten der Outplacementberatung für entlassene Mitarbeiter sowie die Rolle der Unternehmen bei diesem Unterstützungsprozess vor dem Hintergrund verschiedener Freisetzungsszenarien.
- Grundlagen der Personalfreisetzung und Trennungsszenarien
- Entwicklung und Definition der Outplacementberatung
- Vergleich von interner und externer Outplacementberatung
- Anforderungen an den Klienten und den Outplacementberater
- Phasen und Methoden des Outplacementprozesses
- Nutzenaspekte für Arbeitnehmer und Arbeitgeber
Auszug aus dem Buch
3.1 Was ist Outplacement?
Outplacement ist eine besondere Form der Personalberatung, dessen Wurzeln in den USA liegen (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Man hatte nach dem zweiten Weltkrieg versucht die aus der US-Armee ausscheidende Soldaten durch gezielte Unterstützung wieder in das nichtmilitärische Berufsleben einzugliedern (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Diesem Problem der Widereingliederung in die Erwerbswelt widmete man sich insbesondere in den 60er Jahren, als in der amerikanischen Industrie eine sehr große Arbeitnehmerzahl freigesetzt wurde (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Als Konsequenz dessen entwickelten vor allem Großunternehmen Programme für Ausscheidende mit dem Ziel sie für andere Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu machen. Diese Idee mittels eines Beratungsunternehmens Einzelnen zu ermöglichen „wieder Fuß in der jeweiligen arbeitenden Gesellschaft zu fassen“, (Heizmann 2003, S. 18) wurde erstmals Ende der 60er Jahre in den USA verwirklicht. In Deutschland begann man mit Outplacementberatung erst Anfang der 80er Jahre (vgl. Heizmann 2003, S. 19). Die hiesige Outplacementbranche hatte es sich zum Ziel gesetzt in erster Linie die Fähigkeiten und Vorstellungen des freigesetzten Arbeitnehmers zu erfassen und beide Kategorien mit den Bedingungen und Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt abzugleichen, „so dass eine sehr zielgenaue Bewerbung hinsichtlich Arbeitgeber und Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer möglich wird“ (Heizmann 2003, S. 19). War Outplacementberatung bis in die 90er Jahre allein den Führungskräften vorbehalten, so ist diese Beratungsleistung in der Gegenwart für jeden Arbeitnehmer zugänglich (vgl. Heizmann 2003, S. 19) geworden. Allerdings kommt weiterhin ein Großteil der Personen, die Outplacement in Anspruch nehmen, aus dem mittleren und gehobenen Management (vgl. Heizmann 2003, S. 49).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik unfreiwilliger Entlassungen ein und stellt Outplacement als Instrument zur Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung vor.
2 Die Ausgangslage – Freisetzung von Mitarbeitern: In diesem Kapitel werden die vielfältigen betriebswirtschaftlichen Gründe für Personalfreisetzungen sowie die verschiedenen Trennungsformen wie Kündigung und Aufhebungsvertrag analysiert.
3 Outplacementberatung: Dieser zentrale Teil erläutert das Konzept der Outplacementberatung, seine historischen Ursprünge sowie die unterschiedlichen Beratungsvarianten und Prozesse.
4 Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung resümiert, dass Outplacement sowohl für das Unternehmen als auch für den Betroffenen einen signifikanten Mehrwert bietet und die berufliche Neuorientierung messbar begünstigt.
Schlüsselwörter
Outplacement, Personalfreisetzung, Kündigung, Arbeitsmarkt, Karriereberatung, Personalberatung, Beratungsprozess, Neuorientierung, Arbeitgeberimage, Beschäftigungsfähigkeit, Klient, Outplacementberater, Aufhebungsvertrag, Kompetenzentwicklung, Erfolgsquote
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Outplacementberatung als ein Instrument zur Unterstützung von Arbeitnehmern, die ihren Arbeitsplatz verloren haben, und beleuchtet dabei die Perspektive sowohl der Betroffenen als auch der Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den zentralen Themen gehören die Ursachen von Personalfreisetzungen, die verschiedenen Formen der Outplacementberatung, der Ablauf des Beratungsprozesses sowie die Vor- und Nachteile für die beteiligten Parteien.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Das Ziel ist es darzustellen, welche Chancen und Möglichkeiten Outplacementberatung den entlassenen Menschen bietet und welche Rolle das Unternehmen bei der Unterstützung dieses Prozesses einnehmen kann.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet die Arbeit?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und wertet theoretische Konzepte sowie empirische Erkenntnisse aus, um ein umfassendes Bild des Outplacements zu zeichnen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der Ausgangslage von Freisetzungen, die Definition und Geschichte des Outplacements, die verschiedenen Organisationsformen (intern/extern), das Rollenprofil des Beraters sowie die detaillierten Phasen des Beratungsprozesses.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Outplacement, Personalfreisetzung, Beratungsprozess, Neuorientierung, Arbeitgeberimage und Karriereberatung.
Warum spielt die psychologische Situation des Klienten eine so wichtige Rolle?
Da eine Entlassung oft mit Schock, Wut und Ängsten verbunden ist, bildet die psychologische Stabilisierung die notwendige Voraussetzung, damit der Klient wieder objektiv an seinen beruflichen Zielen arbeiten kann.
Worin liegt der Unterschied zwischen interner und externer Outplacementberatung?
Die externe Beratung wird von spezialisierten Beratungsunternehmen durchgeführt und bietet Neutralität bei kurzfristigem Bedarf, während die interne Beratung durch Mitarbeiter im eigenen Unternehmen erfolgt, was soziale Verpflichtung demonstrieren kann, aber auch Herausforderungen bei der Akzeptanz durch den Klienten birgt.
- Quote paper
- Sean Miller (Author), 2004, Outplacement - Beratung und Training zur (Re)Integration in den Arbeitsmarkt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41059
