Outplacement - Beratung und Training zur (Re)Integration in den Arbeitsmarkt


Hausarbeit, 2004
19 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Ausgangslage – Freisetzung von Mitarbeitern

3 Outplacementberatung
3.1 Was ist Outplacement?
3.2 Formen der Outplacementberatung
3.3 Interne und externe Outplacementberatung
3.4 Der Klient - Wenn der Boden unter den Füßen weggenommen wird!
3.5 Der Outplacementberater
3.6 Der Ablauf des Outplacementberatungsprozesses

4 Schlussbetrachtung

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Jemand, der in Folge eines Bewerbungsschreibens von einem Unternehmen eingeladen wird das Bewerbungsinterview und anschließende Assessmentcenter erfolgreich durchläuft, hat trotz der Tatsache scheinbar im Verlauf seiner Dienstzeit hohe Anerkennung gewonnen zu haben, keine Garantie auf eine lebenslange Anstellung. Zeichnet sich ab, dass sich das Unternehmen über kurz oder lang von ihm trennen wird, ist dafür nicht zwangsläufig seine mangelnde Bereitschaft oder geringe Leistungsfähigkeit verantwortlich, sondern Gründe, die in der Regel außerhalb seines Einflussbereiches liegen. Wenn es dann soweit ist und dem Mitarbeiter oder Manager mitgeteilt wird, dass das Unternehmen ihn entlassen muss, ist er machtlos. Es bleibt ihm nichts anderes übrig, als diese Entscheidung zu akzeptieren. Von heute auf morgen findet sich beispielsweise ein Top-Manager, der 15 Jahre lang im Unternehmen gearbeitet hat und sich verdient gemacht hat, in einer Situation wieder, auf die er völlig unvorbereitet ist. Plötzlich muss er damit umgehen arbeitslos zu sein und auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle hinzunehmen mit wesentlich jüngeren Betriebswirten konkurrieren zu müssen. Gleichzeitig hat die entlassene Person, ungeachtet ihrer früheren Verwendung, `alle Hände voll zu tun´ das soziale und familiäre Umfeld nicht aus den Fugen gleiten zu lassen. In den meisten Fällen ist dieser Personenkreis fast ausschließlich auf sich allein gestellt. Von seinem ehemaligen Arbeitgeber kann ein freigesetzter Mitarbeiter oder Manager nicht viel Unterstützung erwarten.

Was wäre aber, wenn das Unternehmen sich dafür einsetzen würde, dass ein Entlassener einen neuen Job bekäme? Dass sich die Verpflichtung gegenüber dem ehemaligen Arbeitnehmer nicht allein auf die Vertragszahlungen beschränkt, sondern sich auf die Hilfeleistung in Bezug auf das Finden einer neuen Arbeitsstelle erstreckt? Den Unternehmen würden durch solche Maßnahmen zusätzliche Kosten entstehen, obwohl sie insbesondere bei Freisetzungen darauf bedacht sind die Kosten so gering wie möglich zu halten (vgl. Stoebe 1993, S. 25). Doch besteht bei dieser Strategie nicht die Möglichkeit, dass die Unternehmen hinsichtlich der Außendarstellung und des Images enorme `Pluspunkte´ sammeln könnten? Selbstverständlich sind Unternehmen, die hierzu bereit sind, nicht in der Lage jedem ihrer entlassenen Leute eine neue lukrative Arbeitsstelle zu vermitteln. Das ist wiederum die Aufgabe von Outplacement-Beratern, deren Grundanliegen die „Erfassung der Fähigkeiten und Zielsetzungen des freigesetzten Arbeitnehmers und deren Abgleich gegenüber dem Markt“ (Heizmann 2003, S. 19 Outplacement) ist, „so dass eine sehr zielgenaue Bewerbung hinsichtlich Arbeitgeber und Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer möglich wird“ (Heizmann 2003, S. 19). Die Unternehmen können lediglich ein Fundament schaffen, das einen erfolgreichen Outplacementberatungsprozess fördert.

In diesem Zusammenhang soll die Arbeit darstellen, welche Chancen und Möglichkeiten den entlassenen Menschen durch Outplacementberatung geboten werden. Parallel hierzu wird beleuchtet, in welcher Situation sich die Betroffenen befinden und welche Rolle hierbei das Unternehmen einerseits bei der Freisetzung des Personals und andererseits bei der Unterstützung des Outplacementberatungsprozesses spielt, bzw. spielen kann.

2 Die Ausgangslage – Freisetzung von Mitarbeitern

Die Personalfreisetzung, d.h. die Reduzierung von Personal innerhalb von Organisationen, wird betriebswirtschaftlich u.a. als „Freistellen personeller Kapazität zur Beseitigung einer personellen Überdeckung in qualitativer, quantitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht“ (Harlander 1991, S. 260 s. Outplacement Lit.) beschrieben. Die Ursachen für Freisetzungen sind mannigfaltig. Grundsätzlich kann zwischen äußeren Einflussfaktoren und unternehmensinternen Gründen unterschieden werden. Bei ersterem handelt es sich einerseits um konjunkturelle Schwankungen, die durch Rezession, saisonale Schwankungen und Nachfrageeinbrüchen ausgelöst werden, andererseits um strukturelle Veränderungen des Unternehmens, die auf Grund von technologischen Neuerungen, Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen und Internationalisierung notwendig geworden sind (vgl. Sauer 1991, S. 14; Stoebe 1993, S. 42ff.). Zu den unternehmensinterne Faktoren, die eine Freisetzung der Beschäftigten zur Folge haben, gehören sowohl unternehmensbedingte Veränderungen, die sich in der Unternehmensgröße und -organisation widerspiegeln, als auch personen-bedingte Ursachen, zu denen persönliches Fehlverhalten, mangelnde Flexibilität und fehlende Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten zählen (vgl. Sauer 1991, S. 14; Stoebe 1993, S. 44). Anhand der aufgeführten Gründe für Personalfreisetzungen zeigt sich, dass die Entlassung eines Mitarbeiters oder Managers in den seltensten Fällen personenbedingte Ursachen hat. Selbst in diesem Fall kann nicht gesagt werden, dass der Betroffene für seinen `Rausschmiss´ verantwortlich ist. Beispielsweise kann sich das soziale Umfeld in einer Abteilung durch starke Fluktuation und zahlreiche Personalwechsel derartig verändert haben, dass plötzlich die `Chemie´ zwischen dem Abteilungsleiter und seinen Untergebenen nicht mehr stimmt. Dafür kann jedoch dem Abteilungsleiter nicht die Schuld gegeben werden, bzw. ist er deshalb keine inkompetente Führungskraft. Dennoch führen diese und andere Situationen, in denen der Betroffene keine Schuld hat, dazu, dass der Beschäftigte in letzter Konsequenz seinen `Hut´ nehmen muss.

Hierbei gibt es verschiedene Formen, wie sich beide Seiten voneinander trennen können. Die gängigsten Freistellungsarten sind die vorzeitige Pensionierung, Kündigung und Nicht-verlängerung des Arbeitsvertrages [hier Aufhebungsvertrag - Anm. d. Verf. ]. Die vorzeitige Pensionierung spielt bei Outplacementberatung keine Rolle, da der Betroffene keine neue Beschäftigung anstrebt. Dies gilt um so mehr für die beiden anderen Trennungsformen: Kündigung und Aufhebung. Personen, die auf diese Weise aus dem Unternehmen ausscheiden, sind in der Regel auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber und benötigen gegebenenfalls die Unterstützung von Outplacementberatern.

Die Kündigung kann entweder durch den Arbeitgeber oder den Arbeitnehmer ausgesprochen werden (vgl. Heizmann 2003, S. 25). Hierbei handelt es sich um „eine einseitige, empfangsbedürftige, eindeutige Willenserklärung, die zur Beendigung des Arbeits-verhältnisses führt“ (Heizmann 2003, S. 25). In dem Fall, dass die Entlassung durch den Arbeitgeber initiiert wurde, stellt die `ordentliche Kündigung´ die Regel dar (vgl. Sauer 1991, S. 31). Bei dieser Kündigungsart wird das Arbeitsverhältnis unter Einhaltung der einzel- oder tarifvertraglich vereinbarten Kündigungsfrist beendet (vgl. Sauer 1991, S. 31). Wird das Beschäftigungsverhältnis ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist beendet, spricht man von einer außerordentlichen Kündigung. Diese ist nur dann zulässig, „wenn dem Arbeitgeber unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles und unter Abwägung der Interessen beider Vertragspartner die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist oder bis zum vereinbarten Arbeitsende nicht zugemutet werden kann“ (Sauer 1991, S.32). Bei beiden Kündigungsformen muss der Arbeitgeber zum Schutze des Arbeitnehmers eine Reihe gesetzlicher Auflagen beachten, z.B. das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Kündigungsschutzgesetzbuch (KSchG), das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und das Arbeitsförderungsgesetz (AFG), bevor er diesen entlassen kann (vgl. Sauer 1991, S. 30ff.).

Im Gegensatz zur Kündigung, eine einseitige Aufhebung der Arbeitsbeziehung, ist die Anwendung des Aufhebungsvertrags dadurch gekennzeichnet, dass „das bestehende Arbeitsverhältnis [... ] durch übereinstimmende Willenserklärungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber beendet“ (Heizmann 2003, S. 27) wird, d.h. es handelt sich um eine freiwillige und einvernehmliche Auflösung des Beschäftigungsverhältnisses. Der Arbeitgeber wird den Abschluss eines Auflösungsvertrages anstreben, wenn entweder das Arbeitsverhältnis nicht kündbar ist, da die Vorraussetzungen für eine ordentliche Kündigung nicht gegeben sind oder die Bedingungen für eine außerordentliche Kündigung erfüllt sind, aber das Unternehmen diese nicht aussprechen möchte (vgl. Heizmann 2003, S. 27). Im Gegenzug wird der Arbeitnehmer diese Lösung favorisieren, wenn er für sich keine Perspektiven im Unternehmen sieht, es unter Betracht gezogen hat in den Vorruhestand zu gehen oder einer sich abzeichnenden Kündigung im Rahmen von Massenentlassungen entgehen möchte. Gleichzeitig ist für den Aufhebungsvertrag charakteristisch, dass sein Abschluss durch eine Abfindungssumme begleitet wird (vgl. Heizmann 2003, S. 27). Der Auflösungsvertrag hat für beide Parteien Vorteile. Für das Unternehmen ist diese Form der Trennung sehr imageträchtig, denn zum einen ist das ein Zeichen an die anderen Beschäftigten des Unternehmens bei Freisetzungssituationen fair behandelt zu werden, zum anderen setzt man mit dieser Maßnahme gegenüber konkurrierenden Unternehmen Maßstäbe. Aus Sicht des Arbeitnehmers ermöglicht ihm die Ablösesumme des Aufhebungsvertrages beispielsweise die Übergangsphase bis zu einer Neubeschäftigung besser kompensieren zu können oder in einzelnen Fällen den Vorruhestand zu erreichen (vgl. Heizmann 2003, S. 28).

Es lässt sich zusammengefasst sagen, dass der Arbeitnehmer auf Grund verschiedener Ursachen entlassen wird und dies auf unterschiedliche Art und Weise. Hierbei ist entscheidend, in welchem Maße die Freisetzung `arbeitnehmerfreundlich´ gestaltet wurde, bzw. dem Betroffenen Möglichkeiten an die Hand gegeben wurde, seinen zukünftigen beruflichen Werdegang erfolgreich zu planen und zu durchlaufen. Welche Auswirkungen die unterschiedliche Qualität des Freisetzungsverfahrens auf die Betroffenen und den Outplacementprozess hat, wird in den nachfolgenden Kapiteln behandelt.

3 Outplacementberatung

3.1 Was ist Outplacement?

Outplacement ist eine besondere Form der Personalberatung, dessen Wurzeln in den USA liegen (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Man hatte nach dem zweiten Weltkrieg versucht die aus der US-Armee ausscheidende Soldaten durch gezielte Unterstützung wieder in das nicht-militärische Berufsleben einzugliedern (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Diesem Problem der Widereingliederung in die Erwerbswelt widmete man sich insbesondere in den 60er Jahren, als in der amerikanischen Industrie eine sehr große Arbeitnehmerzahl freigesetzt wurde (vgl. Heizmann 2003, S. 18). Als Konsequenz dessen entwickelten vor allem Großunternehmen Programme für Ausscheidende mit dem Ziel sie für andere Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu machen. Diese Idee mittels eines Beratungsunternehmens Einzelnen zu ermöglichen „wieder Fuß in der jeweiligen arbeitenden Gesellschaft zu fassen“, (Heizmann 2003, S. 18) wurde erstmals Ende der 60er Jahre in den USA verwirklicht. In Deutschland begann man mit Outplacementberatung erst Anfang der 80er Jahre (vgl. Heizmann 2003, S. 19). Die hiesige Outplacementbranche hatte es sich zum Ziel gesetzt in erster Linie die Fähigkeiten und Vorstellungen des freigesetzten Arbeitnehmers zu erfassen und beide Kategorien mit den Bedingungen und Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt abzugleichen, „so dass eine sehr zielgenaue Bewerbung hinsichtlich Arbeitgeber und Arbeitsplatz für den Arbeitnehmer möglich wird“ (Heizmann 2003, S. 19). War Outplacementberatung bis in die 90er Jahre allein den Führungskräften vorbehalten, so ist diese Beratungsleistung in der Gegenwart für jeden Arbeitnehmer zugänglich (vgl. Heizmann 2003, S. 19) geworden. Allerdings kommt weiterhin ein Großteil der Personen, die Outplacement in Anspruch nehmen, aus dem mittleren und gehobenen Management (vgl. Heizmann 2003, S. 49).

Darüber hinaus versteht sich Outplacementberatung nicht nur als eine Methode gekündigte Manager, bzw. solche, denen eine Entlassung kurz bevor steht, zu unterstützen, sondern auch den gesamten Kündigungsprozess für alle Beteiligten so effektiv wie möglich zu gestalten und somit auch dem Unternehmen nützlich zu sein (vgl. Sauer 1991, S. 36). Gleichzeitig bedeutet das für den Outplacementprozess, dass dieser nicht erst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten beginnt, sondern schon möglichst dann, wenn sich eine Trennung beider Parteien abzeichnet. Im Zentrum der Outplacementberatung steht jedoch selbstverständlich der ausscheidende Arbeitnehmer, der auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz eine vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung erhält (vgl. von Rundstedt 1999, S. 344 Outplace-ment Lit.). Hier stellt sich die Frage, warum ein Unternehmen dazu bereit sein sollte einem Arbeitnehmer, den es entlassen möchte, eine Outplacementberatung zu finanzieren? Offensichtlich hat eine derartige Vorgehensweise mehrere Vorteile für das Unternehmen. Diese sollen nachfolgend zusammen mit den Vorteilen, die sich für die Arbeitnehmer ergeben, vorgestellt werden.

Grundsätzlich kann beim Unternehmen zwischen unternehmenspolitischen, finanziellen und organisations-psychologischen Vorteilen, die sich bei einer outplacement-initiierten Trennung ergeben, unterschieden werden (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353). Bei der Inanspruch-nahme einer Outplacementberatung ergeben sich vor allem unternehmens-politische Vorteile. Hierzu zählt u.a. die Sicherung des Unternehmensimages, die Vermeidung von negativer `Meinungsmache´ durch den Betroffenen bei Kunden, Banken und Presse und die flexible Anpassung von Führungsstrukturen an neue Unternehmensanforderungen (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353). Gleichzeitig können auf Grund von Outplacement teure Rechtsstreitigkeiten vermieden werden, oder aber lange Restlaufzeiten teurer Verträge verkürzt werden. Somit ist die Nutzung von Outplacementberatung im Rahmen der Entlassung nicht nur mit zusätzlichen Kosten verbunden, sondern auch mit finanziellen Vorzügen. Der organisationspsychologische Aspekt ist ebenso wichtig wie die beiden anderen Kategorien. So kann ein erfolgreicher Outplacementprozess dazu führen, dass die Glaubwürdigkeit des Managements gestärkt wird, sich das innerbetriebliche Arbeitsklima verbessert, negative Signalwirkungen auf andere Mitarbeiter oder Manager vermieden werden und die verbleibenden Arbeitnehmer das Sicherheitsgefühl aufbauen im Falle einer Trennung nicht fallen gelassen zu werden (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353).

Beim Arbeitnehmer hat Outplacement den finanziellen Nutzen, dass der Betroffene eine gute Chance hat relativ schnell einen neuen Arbeitgeber zu finden, er eine individuelle Karriereberatung erhält und Gehaltseinbußen eher vermeiden kann (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353). Unter dem beruflichen Gesichtspunkt ergibt sich der Vorteil, dass `Karriereknicks´ vermieden werden, der Arbeitnehmer eine gute Chance hat eine bessere Anstellung zu finden und gegenüber den arbeitslosen Mitbewerbern durch die professionelle Beratung einen Informationsvorsprung besitzt (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353). Darüber hinaus ist Outplacement auch aus psychologischer Sicht von Nutzen. Es bietet dem Betroffenen Vorteile, indem die traumatischen Erfahrungen, die häufig mit Kündigungen einhergehen, verringert werden, das eigene Selbstwertgefühl durch das Angebot des Arbeitgebers verstärkt wird und er durch die aktive und positive Bewältigung seiner momentanen Berufskrise Erfahrungen gewinnt, die er auf zukünftige Schwierigkeiten im Berufsleben übertragen kann (vgl. von Rundstedt 1999, S. 353).

Es kann festgehalten werden, dass Outplacement nicht, wie auf der erste Blick vermuten lässt, eine einseitige Geschichte ist, bei der die einzige Aufgabe des Unternehmens darin besteht die Beratung des Arbeitnehmers zu finanzieren, während dieser lediglich die damit verbundenen Vorteile genießt. Auch das Unternehmen kann sich Outplacement zu Nutze machen. Nicht immer wird das Unternehmen durch eine Outplacementmaßnahme finanzielle oder unternehmenspolitische Vorteile erringen, doch eine derartige Maßnahme kann einen enorm positiven Effekt auf die organisations-psychologische Situation im Unternehmen zur Folge haben.

3.2 Formen der Outplacementberatung

Ähnlich wie bei anderen Leistungen in der Beratungsbranche gibt es auch innerhalb der Outplacementberatung unterschiedliche Formen und Ausprägungen. Grundsätzlich muss bei Outplacement zwischen Einzelberatung und Gruppenberatung unterschieden werden.

„Die Einzelberatung stellt die ursprüngliche Form der Outplacementberatung dar“ (Heizmann 2003, S. 39) und kann grundsätzlich in drei Phasen untergliedert werden: Die Analyse der Ausgangssituation und der Zielvorstellungen, die Vorbereitung des Bewerbungsprozesses und abschließend die Bewerbung auf dem Arbeitsmarkt bis hin zum Bestehen der Probezeit (vgl. Heizmann 2003, S. 40). In der ersten Phase werden Informationen über die betroffene Person gewonnen und ausgewertet. Wichtig hierbei ist in Erfahrung zu bringen, wie sich die Person, die beraten wird, selbst einschätzt, von anderen eingeschätzt wird und welche Wunsch- und Zielvorstellungen sie hat (vgl. Heizmann 2003, S. 40). Den Schwerpunkt dieser Phase bildet die Auseinandersetzung des Klienten mit der aktuellen Situation, in der er sich befindet (vgl. Heizmann 2003, S. 40). Nicht minder wichtig ist es am Anfang des Beratungsprozesses festzulegen, wann das Beratungsziel erreicht ist. In einem weiteren Schritt werden die anfangs gewonnen Informationen dazu verwendet die Selbstdarstellung und das Auftreten des Klienten [hierzu gehören auch Referenzen und Zeugnisse - Anm. d. Verf.] zu verbessern (vgl. Heizmann 2003, S. 40). Gleichzeitig wird das Kontaktnetz hinsichtlich lukrativer Arbeitsplätze überprüft, die Arbeitsmarktsituation und die Stellen-angebote beobachtet und analysiert, sowie Methoden des Zugangs zum Arbeitsmarkt vermittelt (vgl. Heizmann 2003, S. 40). Die dritte Phase ist hauptsächlich dadurch gekennzeichnet, dass sich der Klient bei ausgewählten Unternehmen bewirbt und im Anschluss der erfolgreichen Bewerbung eine Probezeit durchläuft (vgl. Heizmann 2003, S. 40). In allen Phasen steht der Berater dem Klienten unterstützend und ratschlagend zur Seite.

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Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Outplacement - Beratung und Training zur (Re)Integration in den Arbeitsmarkt
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Veranstaltung
Rolle des Beraters
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
19
Katalognummer
V41059
ISBN (eBook)
9783638394109
ISBN (Buch)
9783656020929
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outplacement, Beratung, Training, Arbeitsmarkt, Rolle, Beraters
Arbeit zitieren
Sean Miller (Autor), 2004, Outplacement - Beratung und Training zur (Re)Integration in den Arbeitsmarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41059

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