Outplacement. Trennungsmanagement mit Chancen und Risiken für mittelgroße Genossenschaftsbanken


Projektarbeit, 2016

30 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einführung
In1.1 Problemhinführung
In1.2 Zielsetzung der Arbeit
In1.3 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Outplacements
In2.1 Begriffsdefinition
In2.2 Outplacement im Kontext zur Unternehmenskultur mittelgroßer Genossenschaftsbanken
2.2.1 Bedeutung für das Unternehmen als Ganzes
2.2.2 Phasen und Ziele des Outplacement
In2.3 Formen des Outplacement
2.3.1 Individualoutplacement
2.3.2 Gruppenoutplacement
2.3.3 Vergleich Individual- und Gruppenoutplacement
2.3.4 Externes und Internes Outplacement

3. Chancen und Risiken für mittelgroße Genossenschaftsbanken
In3.1 Sicht der Bank
3.1.1 Finanzielle Sicht
3.1.2 Unternehmenspolitische Sicht
3.1.3 Einführung von Outplacementberatungen bei mittelgroßen Genossenschaftsbanken
In3.2 Arbeitnehmersicht
3.2.1 Verbesserung der beruflichen Perspektive
3.2.2 Psychologischer Hintergrund
In3.3 Fazit: Entwicklung eines Outplacementkonzepts für mittelgroße Genossenschaftsbanken

4. Kritische Würdigung sowie künftige Entwicklung des Outplacements

IV. Quellenverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Beteiligte beim Trennungsprozess

Abb. 2: Ganzheitliches Phasenmodell des Outplacementprozesses

Abb. 3: Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern

Abb. 4: Veränderung der beruflichen Position

Abb. 5: Typische Vorgehensweise in qualifizierten Einzeloutplacementprojekten

Abb. 6: Gesamtmarktumsatz der Outplacementbranche

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich Einzel- und Gruppenoutplacement

Tab. 2: Kostentabelle Outplacement

Tab. 3: Übersicht über die eingesetzten Skalen im Fragebogen „Psychologische Personenmerkmale“ mit Itemanzahl

1. Einführung

1.1 Problemhinführung

Eine Vielzahl an Unternehmen ist in der heutigen Zeit personalpolitisch mehr gefordert denn je. Gerade in konjunkturell stark schwankenden Branchen gilt es den Personalbedarf genau vorherzusehen und dementsprechend zu planen. Demografischer Wandel, Fachkräftemangel und der Kampf um Nachwuchstalente spielt dabei genauso eine Rolle wie Fusionen oder Restrukturierungsmaßnahmen.[1] Privatisierung und Rationalisierung sind heute selbstverständlich. Somit ist der Wegfall von Arbeitsplätzen häufig notwendige Realität, um das Unternehmen als Ganzes zu erhalten. Arbeitnehmer leben viel mehr als früher mit einer gewissen Unsicherheit bezüglich Ihres Arbeitsplatzes. War es noch vor Jahren üblich über das komplette Arbeitsleben hinweg beim selben Unternehmen angestellt zu sein, so hat sich dies in jüngster Zeit entgegengesetzt entwickelt. Dabei sind Kündigungen in den allerwenigsten Fällen leistungsbedingt. Vom Mitarbeiter wird erwartet, dass er über den Tellerrand hinaussieht und sich im besten Fall selbst „vermarktet“. Eine Kündigung wird heute nicht mehr als Endstation, sondern viel mehr als Neuanfang angesehen. An dieser Stelle setzen sogenannte Outplacementberatungen an. Dem ausscheidenden Arbeitnehmer wird so neben professioneller Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung auch psychische Hilfe geboten. Der initiierende Arbeitgeber übernimmt dadurch soziale Verantwortung und setzt ein positives Zeichen an die verbleibende Belegschaft. Unangenehme Konflikte in Form von Gerichtsprozessen sowie Imageschädigung lassen sich somit weitestgehend verhindern.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die unterschiedlichen Formen des Outplacements zu erklären und voneinander abzugrenzen. Dabei soll insbesondere geprüft werden, welche Chancen und Risiken sich für mittlere Genossenschaftsbanken bei dieser Form des Trennungsmanagements ergeben. Am Ende soll dann herausgearbeitet werden, unter welchen Gesichtspunkten Outplacement auch für Banken dieser Größe sinnvoll sein kann, aber auch mit welchen Problemen und Risiken ein solcher Schritt verbunden ist. Da es sich bei Outplacement um einen ganzheitlichen Prozess handelt, sollen möglichst alle Facetten von der Bedeutung für das Unternehmen als Ganzes bis hin zur psychologischen Verarbeitung der Kündigung mit einbezogen werden. Zuletzt wird noch ein Überblick über die zukünftige Entwicklung des Outplacements gegeben.

1.3 Gang der Untersuchung

Vorerst wird der Begriff definiert und in einen Kontext zur Unternehmenskultur von kleinen Banken gestellt, um dem Leser eine gewisse Grundlage an Wissen zu geben. Danach werden die einzelnen Formen und Phasen des Outplacements erklärt, um im Nachhinein auf einer soliden Basis die Chancen und Risiken für mittlere Genossenschaftsbanken – insbesondere beim Individualoutplacement - herauszuarbeiten. Logischerweise wird diese Form im Grundlagenteil am intensivsten behandelt. Im Folgenden wird zuerst aus Sicht von mittelgroßen Genossenschaftsbanken der Einsatz von Individualoutplacement unter Berücksichtigung von ökonomischen und sozialen Gesichtspunkten diskutiert. Anschließend wird die Thematik noch aus Sicht des gekündigten Arbeitnehmers angegangen, um schlussendlich zu einem Fazit zu gelangen. Im Schlussteil wird dann noch ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von Outplacement gegeben.

2. Grundlagen des Outplacements

2.1 Begriffsdefinition

“Termination should end the job – not the man.” [2] (Bill Morin, Outplacement-Pionier)

Dieser amerikanische Leitsatz verdeutlicht das Prinzip des Outplacements sehr treffend. Die Intention des Zitats ist, dass es nach einer Kündigung für den Mitarbeiter weitergehen muss, bevor er in die Arbeitslosigkeit und somit oftmals in eine Abwärtsspirale sinkt.

Ein Überblick über die Literatur zeigt, dass die Definitionen und Merkmale von Outplacement teilweise stark voneinander abweichen.[3] Sinngemäß bedeutet der Begriff etwas „außen platzieren“ oder „nach außerhalb unterbringen“.[4] Gemeint ist damit eine vom Unternehmen freiwillig zur Verfügung gestellte Beratung für einen oder mehrere Mitarbeiter, von denen sich die Firma jeweils trennen möchte.[5]

Zunächst soll die Outplacementberatung, die als ganzheitlicher Prozess anzusehen ist, den Mitarbeiter auffangen und sein oftmals verlorenes Selbstwertgefühl wieder zu stärken. Danach werden dem Betroffenen unterstützende Maßnahmen zu einer neuen Stelle angeboten. Anzumerken ist, dass es sich dabei nicht um eine klassische Stellenvermittlung, sondern viel mehr um „Hilfe zur Selbsthilfe“ handelt.[6]

Eine andere Quelle beschreibt Outplacement als eine systematische Analyse der negativen Auswirkungen von Entlassungen mit dem Ziel, diese zu reduzieren und Ansatzpunkte für eine effiziente Gestaltung des Trennungsprozesses abzuleiten.[7]

Ähnlich dem Begriff Outsourcing wird mit dem Begriff Outplacement etwas Negatives verbunden.[8] Daher wurde in den letzten 15 Jahren teilweise versucht, durch Weglassen der despektierlichen Vorsilbe „Out“, den Begriff positiv umzuformen. Als Synonyme für Outplacement gelten somit beispielsweise Newplacement, In-placement, Re-placement, Karriere-Coaching oder auch nur Placement. Trotz der zahlreichen Definitionen kann man zusammenfassend sagen, dass es entgegen des negativen Rufes nicht nur um Herauslösung und Kündigung geht. Vielmehr ist Outplacement eine Hilfe zur konfliktfreien Trennung und zur Suche nach einer neuen Anstellung für den Mitarbeiter.

2.2 Outplacement im Kontext zur Unternehmenskultur mittelgroßer Genossenschaftsbanken

2.2.1 Bedeutung für das Unternehmen als Ganzes

Vorab wird nun der Begriff „mittlere Genossenschaftsbank“ definiert. Als mittelgroß werden Volks- und Raiffeisenbanken bezeichnet, die eine Bilanzsumme zwischen 400 und 1000 Mio. € ausweisen können. Gemessen an der Zahl aller Genossenschaftsbanken in Deutschland macht der Anteil der mittelgroßen Banken dieses Sektors ca. 19% aus.[9] Die Herausforderung für Banken besteht darin, die durch Kündigung aufkommende Unruhe und Unsicherheit, vor allem aber die stark belastete Arbeitsatmosphäre einzudämmen. Betroffen sind weitaus mehr Beteiligte als oft gedacht, wie in folgender Grafik zu sehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beteiligte beim Trennungsprozess[10]

Besonders für das Personalmanagement und den Betriebsrat besteht die Gefahr, dass sich qualifizierte Mitarbeiter extern orientieren bzw. deren Arbeitsergebnisse unter den Durchschnitt sinken. In solch einer Situation braucht ein Unternehmen eine konstante Führung mit Mitarbeitern, die positiv nach vorne blicken. Ziel des betroffenen Instituts ist es sicherlich, Arbeitsgerichtsprozesse zu vermeiden, da sie hohe Kosten und Imageschäden hervorrufen. Ganz wichtig ist dabei, dass es die Vorgesetzten schaffen, ihre verbleibenden Mitarbeiter weiterhin zu motivieren, sodass diese nicht in Dienst nach Vorschrift verfallen.

Ganz andere Interessen haben dagegen gekündigte Mitarbeiter und deren Familien. Sie benötigen erst einmal Ruhe, um die Veränderungen zu verarbeiten und dann eine neue berufliche Perspektive, die mit den Interessen aller Familienmitglieder vereinbart werden kann.

Nicht zuletzt sind auch die Beziehungen zu Kunden und Mitgliedern von solch einem Trennungsprozess, wenn auch nur indirekt, betroffen. In keiner Situation darf der Kunde an der Zuverlässigkeit und Beständigkeit des Unternehmens zweifeln, was auch von den verbleibenden Mitarbeitern ein hohes Maß an Professionalität erfordert.[11] Der weiße Pfeil in der Grafik ist vor allem bei Bankberatern mit engem Kundenkontakt anzuwenden. Wird ein langjähriger Berater, zu dem viele Kunden ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, gekündigt, so gilt es für die Bank diese Kundenbeziehungen trotzdem aufrecht zu erhalten, wenngleich einige Kunden sich anfangs nur ungern auf einen neuen Ansprechpartner einlassen möchten. Aufgrund dieser Relevanz, die ein Trennungsprozess von einem Mitarbeiter für das Unternehmen als Ganzes mit sich bringt, scheint es auch für mittlere Genossenschaftsbanken sinnvoll, sich ernsthaft über das Thema Outplacement und dessen Einsatz Gedanken zu machen.

2.2.2 Phasen und Ziele des Outplacement

Ausgehend von den vorher erlangten Erkenntnissen werden nun Phasen und Ziele eines Outplacementprozesses erklärt. Das Konzept wird in der Literatur durch vier bzw. fünf Schritte beschrieben. Geht man nach dem thanalogischen 5-Phasenmodell von Kübler-Ross, so kann man den ersten Teilschritt als Schockphase bezeichnen. Zu diesem Zeitpunkt wirkt der Mitarbeiter wie erstarrt. Die Tatsache der Kündigung wird vom Betroffenen weitestgehend verdrängt bzw. nicht akzeptiert. Danach folgt eine Zornphase, in der sich der Betroffene gegen die soziale Umwelt richtet. In der darauffolgenden Phase des Verhandelns wird dann versucht, das Schicksal durch eigenes Handeln noch zu beeinflussen. Schließlich fällt der Betroffene in eine Depression, in der dem Gekündigten die ganze Tragweite des Geschehenen voll zu Bewusstsein kommt. Die letzte Phase zeichnet sich durch die Zustimmung und Akzeptanz der Situation aus. [12] Dieses Modell ist jedoch umstritten, da es eigentlich ein Modell ist, das auf die Phasen des Sterbens angewandt wird. Es kann daher nicht ohne Weiteres auf die Situation eines Arbeitsplatzverlustes übertragen werden.

In abgewandelter Form haben Aquilanti und Leroux 1999 ein vierstufiges Modell entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ganzheitliches Phasenmodell des Outplacementprozesses [13]

Die ersten drei Phasen von Kübler-Ross werden in diesem Modell zu einer Phase komprimiert. Gefühle wie Wut oder Zorn gegenüber dem früheren Arbeitgeber oder auch gegen die komplette soziale Umwelt sind zu diesem Zeitpunkt häufig zu beobachten. Auch versucht der gekündigte Mitarbeiter in dieser Phase seine eigene Lage durch Verhandlungen, z.B. bezüglich einer Abfindung, zu verbessern. Am Ende dieses Abschnitts sucht der Betroffene nach einer positiven Bedeutung des Verlustes. [14] Wichtig ist, dass der Vorgesetzte im Gespräch Einfühlungsvermögen zeigt und vor allem die Gründe der Entlassung nennt, damit der Betroffene die Gelegenheit hat, seine Situation zu akzeptieren und zu verarbeiten.[15] Am Ende des Gesprächs erhält der Gekündigte das Angebot einer Beratung, da Freiwilligkeit die Grundlage einer jeden Outplacementmaßnahme ist.[16]

In dieser ersten Phase hat der eigentliche Prozess noch nicht begonnen, da noch kein Berater hinzugezogen worden ist. Erst wenn sich der Betroffene sich positiv entscheidet, wird der Ouplacementberater hinzugezogen. In Phase zwei steht die persönliche Entwicklung im Vordergrund, wobei anhand von Tests, Fragebögen und Übungen die Fähigkeiten, Ziele und Werte des Teilnehmers selektiert werden. Durchaus kann es in dieser Periode zu einer hohen Stressbelastung kommen. [17] Die aus den Tests gezogenen Maßnahmen können nun in der dritten Phase zur Jobsuche herangezogen werden. [18] Hauptsächlich wird der Teilnehmer beim Erstellen von Bewerbungsunterlagen beraten, auf Vorstellungsgespräche vorbereitet sowie beim Aufbau eines persönlichen Netzwerks unterstützt. Der Berater steht dem Gekündigten dabei stets mit seiner Kompetenz zur Seite. Die letzte Phase ist die fortdauernde Unterstützung und Beratung, bis der Mitarbeiter eine neue Arbeitsstelle findet. In diesem Part wird der ehemalige Mitarbeiter zur regelmäßigen Reflexion angeregt, um ggf. aus Fehlern zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. [19] Es ist längst nicht üblich, dass die letzte Stufe bei jeder Outplacementberatung mit angeboten wird. [20] Anzumerken ist, dass in manchen Quellen die zweite und die dritte Phase auch zusammengefasst werden. Ein ähnliches Modell mit vier Phasen wurde von Knast (1987) sowie Schrader und Küntzel (1995) entwickelt. [21] Alles in allem ist zu sagen, dass stets Rückschritte erfolgen können, aber auch Perioden übersprungen werden können. Es gilt kein Modell als das richtige, da jeder Fall als individuell zu betrachten ist.

Von seinem Grundsatz her verfolgt Outplacement sowohl mitarbeiterbezogene (soziale) als auch unternehmensbezogene (ökonomische) Ziele. [22] Ökonomische Ziele sind langfristige Einsparung von Kosten durch Vermeidung von arbeitsgerichtlichen Prozessen, positive Beeinflussung der verbleibenden Arbeitnehmer, Nutzung der Trennung als Möglichkeit zur Schwachstellenanalyse und die Gestaltung eines zukünftigen Austauschverhältnisses mit dem ausscheidenden Mitarbeiter. [23] Soziale Ziele hingegen sind die Einbeziehung der sozialen Umwelt des Betroffenen sowie die direkte Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Perspektive. [24] Auch eine Absicherung der finanziellen Situation wird nicht zuletzt durch Outplacement angestrebt. [25]

2.3 Formen des Outplacement

Die vorausgehende Beschreibung der Phasen ist größtenteils auf die Form des umfangreichen Individualoutplacement anzuwenden. Im Folgenden werden auch sämtliche weitere Formen dargestellt.

2.3.1 Individualoutplacement

Das kostenintensive Individualoutplacement, auch Einzeloutplacement genannt, ist die klassische Form, bei der der gekündigte Mitarbeiter personenbezogen von einem Berater betreut wird.[26] Dabei kann die volle Konzentration auf den einen Teilnehmer, meist Führungskräfte, gerichtet werden und der Berater kann detailliert und zielgerichtet auf die Wünsche und Vorstellungen des scheidenden Mitarbeiters eingehen.[27]

Grundsätzlich unterscheidet man zwei verschiedene Varianten. Bei der ersten Variante wird ein Headhunter beauftragt, ein geeignetes Unternehmen für den Betroffenen ausfindig zu machen. Er unternimmt dann alles Erforderliche, damit der gekündigte Mitarbeiter dort übernommen wird. Die Kosten trägt hierbei das entlassende Unternehmen.[28] Diese Variante ist jedoch kein Outplacement im eigentlichen Sinn und sehr kritisch zu betrachten, da hierbei auch durchaus des Öfteren unlautere Methoden (z.B. Bestechungsgelder) zum Einsatz kommen können.

Bei der anderen Variante wird vom entlassenden Unternehmen ein Berater beauftragt, der unter vorher festgelegten Konditionen mit dem gekündigten Mitarbeiter ein Bewerbungskonzept aushandelt.[29]

Ein weiteres Differenzierungsmerkmal ist die Befristung. Variante eins ist unbefristet, da der Outplacementprozess solange fortgeführt wird bis der Mitarbeiter eine neue Stelle hat.[30] Eine befristete Beratung hingegen wird meist auf einen gewissen Zeitraum oder eine gewisse Stundenzahl festgelegt und eignet sich besonders für junge Mitarbeiter.[31]

2.3.2 Gruppenoutplacement

Das im Vergleich zum Einzeloutplacement weniger kostenintensive Gruppenoutplacement ist für eine größere Anzahl von Mitarbeitern vorgesehen und kommt in der Praxis zum Beispiel bei Massenentlassungen oder Schließungen ganzer Betriebsbereiche vor.[32] Gruppenoutplacement wird für Mitarbeiter der mittleren und unteren Unternehmenshierarchie angeboten. Die Gruppen sollten zudem möglichst homogen sein, damit die Inhalte besser abgestimmt werden können.[33]

Auch hier wird wieder zwischen zwei Varianten unterschieden. Bei der klassischen Variante werden die Teilnehmer in einem zwei- bis fünftägigen Seminar von einer Beratungsfirma in den Räumlichkeiten des Unternehmens auf die neue Situation vorbereitet. Die Inhalte sind ähnlich wie bei Einzeloutplacement, jedoch gestrafft und verschlankt.[34] Bei der Wahl der idealen Gruppengröße gehen die Meinungen in der Literatur weit auseinander. So werden sechs Teilnehmer[35], zehn Teilnehmer[36] oder auch bis zu 50 Teilnehmer[37] bei Massenentlassungen genannt. Dennoch gilt, desto kleiner die Gruppe, umso besser kann auf den Einzelnen Mitarbeiter eingegangen werden.

Bei der anderen Variante gründet das entlassende Unternehmen eine sogenannte Auffanggesellschaft, in der eingekaufte Mitarbeiter die Beratungsfunktion für die betroffenen Mitarbeiter übernehmen.[38] Es ist jedoch fraglich, ob eine zusammengewürfelte Gruppe an Beratern, die noch nie zusammengearbeitet hat und teilweise vorher andere Tätigkeitsschwerpunkte hatte, qualitativ hochwertige Beratungsarbeit leisten kann und die scheidenden Mitarbeitern erfolgreich dabei unterstützen kann, sich am Arbeitsmarkt neu zu positionieren.

[...]


[1] Vgl. o.V. BDU e.V., Outplacementberatung in Deutschland (2012/13), S. 2

[2] Vgl. Hesse, Schrader, online im Internet

[3] Vgl. Rösler (2015), S. 8

[4] Vgl. Kuchenbecker, Schmidt (2005), S. 11

[5] Vgl. Wandersleben (2004), S. 9

[6] Vgl. Boenig (2015), S. 5

[7] Vgl. Sauer (1991), S. 36

[8] Vgl. Andrzejewski (2008), S. 107 f.

[9] Vgl. Schax (2008), S. 159

[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an Boenig (2012), S. 10

[11] Vgl. Boenig (2015), S. 9 ff.

[12] Vgl. Wandersleben (2005), S. 60 f.

[13] Eigene Darstellung in Anlehnung an Rösler (2015), S. 34

[14] Vgl. Rösler (2015), S. 34

[15] Vgl. Schulz (1989), S. 56

[16] Vgl. Berg-Peer (2003), S. 21

[17] Vgl. Rösler (2015), S. 34 f.

[18] Vgl. o.V. wallstreet-online.de (2014), online im Internet

[19] Vgl. Rösler (2015), S. 35

[20] Vgl. Lohaus (2010), S. 109 f.

[21] Vgl. Wandersleben (2005), S. 63 f.

[22] Vgl. Schulz (1989), S. 35

[23] Vgl. Mayrhofer (1987), S. 154 f.

[24] Vgl. Rösler (2015), S. 35

[25] Vgl. Mayrhofer (1987), S. 154 f.

[26] Vgl. Wandersleben (2005), S. 72

[27] Vgl. o.V. focus.de (2009), online im Internet

[28] Vgl. Kuchenbecker, Schmitt (2005), S. 17

[29] Vgl. Kuchenbecker, Schmitt (2005), S. 17

[30] Vgl. Berg-Peer (2003), S.16

[31] Vgl. Heizmann (2003), S. 41

[32] Vgl. Obermeier, faz.net (2002), online im Internet

[33] Vgl. Lohaus (2010), S. 50 f.

[34] Vgl. Kuchenbecker, Schmitt (2005), S. 29

[35] Vgl. Berg-Peer (2003), S. 126

[36] Vgl. Lohaus (2010), S. 49

[37] Vgl. Sauer (1991), S. 88

[38] Vgl. Kuchenbecker, Schmitt (2005), S. 29

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Outplacement. Trennungsmanagement mit Chancen und Risiken für mittelgroße Genossenschaftsbanken
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
30
Katalognummer
V411924
ISBN (eBook)
9783668637191
ISBN (Buch)
9783668637207
Dateigröße
736 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outplacement, Genossenschaftsbanken, Recruiting, Individualoutplacement, Gruppenoutplacement, externes Outplacement, internes Outplacement
Arbeit zitieren
Michael Rögele (Autor:in), 2016, Outplacement. Trennungsmanagement mit Chancen und Risiken für mittelgroße Genossenschaftsbanken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/411924

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